2017年 百麗國際因綫上綫下發展受阻、業績連年下滑而退市。此後 增速最高不超15％，鞋履行業難産新消費明星｜新消費方法論 - 趣味新聞網

2017年，百麗國際因綫上綫下發展受阻、業績連年下滑而退市。此後，助其完成私有化的高瓴資本主導瞭百麗國際的業務拆分與重組，剝離其運動服飾業務滔搏國際控股有限公司。2019年，滔搏國際控股有限公司在港交所上市。

高瓴資本張磊曾錶示，百麗國際旗下運動及服飾業務資産質量優質，但受到鞋類業務拖纍，整體市值偏低，分拆上市後可獲更高市值。

另一個曾被譽為“鞋王”的品牌達芙妮亦遭遇業績連年虧損。2020年，達芙妮宣告旗下中高檔品牌退齣在中國大陸和台灣地區的實體零售業務，並關閉旗下所有其他品牌業務銷售點。

頭部企業尚且如此，新品牌無疑更難入局，時尚鞋履行業難做是業內的共識。

冗長而昂貴的供應鏈

“當時真是不知者無畏，如果後麵知道做鞋這麼睏難，還真的不會考慮殺進這個行業。” 設計師品牌lost in ehco創始人於青對界麵時尚錶示。

成立於2018年的lost in echo是業內已經小有名氣的設計師配飾品牌。從鞋履品類起傢，lost in echo還逐漸發展瞭首飾和箱包兩個品類。其鞋類産品價位在1000元到3000元的中高端價格帶。

於青錶示，相較於服裝打版製樣的流程，鞋履的供應鏈條更為冗長。服裝樣衣可以多次製版修改調整，但鞋楦作為確定鞋型的模具成本更高，且容錯率小。鞋型還關乎腳感舒適度，比服裝版型大小的調整更精細，也更睏難。

lost in echo 樂福鞋

與此同時，鞋履比衣服的尺碼範圍更廣。每個鞋碼都要安排單獨的鞋楦。

據吳峰介紹，一套女鞋鞋楦模具的價格在3萬元左右，如果要安排通用的六個碼數（女鞋35碼至40碼），一個鞋款的模具成本就是18萬元。按一般大眾品牌起訂量5000雙計算，分攤到每一雙鞋的模具成本就是36元，再加上一雙基本款、品質尚可的鞋底，成本起碼要上百元，因此開模製作起訂單量的鞋的總成本就將達到50多萬元。

這還是商業品牌規模化的齣貨量，對於初創品牌而言，總單量小，單雙成本勢必更高。吳峰還錶示，為瞭降低生産成本，有些小體量的品牌會采用片底鞋的製作方式，即用模具一次成型。但這樣的製作工藝無法滿足一些復雜的設計。

而起訂量對於初創品牌來說更是一道難關。初入市場而試水的小單量意味著新品牌難與習慣接大批量訂單的工廠迅速達成閤作。

像百麗時尚這樣的頭部企業擁有自己的供應鏈保障産能。根據百麗時尚集團的招股書，該公司擁有89條鞋履生産綫，年産鞋履1770萬雙。但體量較小的品牌顯然無法達到此類規模化工廠的訂單規模，需要自行逐步打通工廠關係。

於青錶示，lost in echo初期啓動的第一個月下瞭七八百雙的訂單量，這纔剛好符閤一些精品鞋履供應鏈企業的起訂量。這些工廠的閤作客戶包括Calvin Klein等輕奢品牌。

但隨著訂單量穩步增長，如何讓這些精品供應鏈的産能及反應速度與品牌上新相配閤成為瞭後續的難點。“我們要求首單兩個月交貨，返單25天，但當中會遇到排期等各種各樣的問題。比如首單已經超齣瞭這個工廠的産能，返單交給新的工廠又要重新進行磨閤。”她說。

庫存壓力難以解決

庫存則是另一重壓力來源。由於鞋履非標品，加之鞋盒包裝體積較大，以及要備齊不同鞋碼的貨品，其庫存要求比服裝、化妝品更高。

而且，時尚鞋類銷售的季節性和地域性都很強。吳峰錶示，一般鼕季靴從東北地區率先銷售，夏季涼鞋則是從華南地區最先開始，而且會在季節變化前兩個月就備貨開賣。

如何動態調整頭單和補單的比例不僅考驗瞭品牌對不同區域市場的反應速度，也對其庫存和資金鏈管理提齣挑戰。如遇到疫情這樣的突發事件，銷售不佳的備貨就會變成過季庫存，可能還會影響新品開發的資金等資源。

如何把握備貨量也成為新品牌難在綫下開店，而選擇綫上起傢的原因。

不過，所有受訪者均承認，有一個可以反復試穿多雙鞋的綫下體驗場所對於鞋類品牌來說至關重要。但某業內人士指齣，新品牌齣於成本控製和風險管控的原因，往往SKU鋪不滿一傢店。而這些還沒有算上綫下租金、人力等實際成本。

於青也在考慮開設lost in echo的首傢綫下門店，但是以傳達品牌形象和內容為主，不以銷售為導嚮。供應鏈能否動態跟進綫下供貨節奏是最亟待解決的難點。“你綫上等貨也就算瞭，綫下沒貨就會很影響消費者的進店體驗。”她說。

可以看到的是，從生産到銷售種種環節都為新品牌入局設置瞭門檻。傳統製造業的特性意味著鞋履品牌隻有規模化纔能攤薄成本，謀求進一步的發展。

所以，問題最終歸結為，鞋類新消費品牌如何纔能快速實現規模化？

近期百麗在成都開設首傢品牌旗艦店數字化轉型能成為新機遇嗎？

服裝行業熱議的“柔性供應鏈”讓SHEIN這樣的後起之秀成成為ZARA、H&M等成立多年的快時尚巨頭的挑戰者。目前，時尚行業從響應下單到交付産品的最短時間記錄已達到5-7天。

柔性供應鏈概念同樣也影響著鞋履行業的從業者們。但據前述業內人士嚮界麵時尚錶示，當下鞋履生産周期最快仍需20天。供應鏈復雜性及生産周期之長使之難以實現新消費品牌所推崇的爆款迭代、用戶共創的路徑。

實際上，數字化轉型的思路已在鞋履行業的頭部企業中露齣苗頭。

高瓴閤夥人李良曾公開錶示，自2017年私有化百麗之後，有超過120名高瓴數字化投後賦能團隊的員工進入百麗助其數字化轉型。

百麗時尚招股書中錶示，已配有智能生産管理係統及産品生命周期管理係統自動將不同的SKU及優先級彆的産品訂單轉化為對原材料及産能的要求，製造程序中提供有關材料部件的實時信息，並創建一個數據驅動和可追蹤的生産環境，以提升製造效率。

此外，百麗時尚還開發瞭專有商品管理係統，涵蓋整個商品生命周期，包括采購、商品分配、補貨及調貨係統，其中央訂單分派係統可以處理所有銷售渠道的訂單。

類似的數字化轉型願景也在其他上市鞋企身上有所進展。2020年3月，天創時尚通過股權協議轉讓引入北高峰資本作為長期閤作夥伴，後者持有天創時尚5%股份。從公開信息來看，供應鏈智能化改造是主要的閤作方嚮。

但對於初創品牌來說，要找到類似數字化轉型的供應鏈生産尚且睏難，遑論花費巨大的成本和精力去打造一個自有的數字化産綫，或是說服閤作工廠配閤進行改造升級。

值得注意的是，這些數字化轉型的嘗試仍是頭部企業在自有産綫上進行的探索，且尚未有成為整個行業可復製的成功案例。某種程度上這也預示著鞋類新品牌盼望的供應鏈升級的東風還遠未來到。

（應受訪人要求“吳峰”為化名）