麵對更多變的後疫情時代 領導人要怎麼做 如何讓團隊跟著你一起衝？金惟純：先把自己活好！ - 趣味新聞網

發表日期 2020-06-04T19:45:00+08:00

    麵對更多變的後疫情時代，領導人要怎麼做，纔能讓團隊更願意跟著你一起變？

    波士頓管理顧問集團（Boston Consulting Group）在近日的最新報告，將後疫情時代稱為「新當下」（New Now），而「新當下」所需的領導力，包含3個構麵：頭、心、手。

    「頭」指的是擘畫願景、擬定先後順序的能力；「心」指的是打從心裏同理並關心企業的所有關係人，包括員工、供應商、客戶、股東，與他們建立更人性化、情感麵的連結；「手」指的是具體目標和雙嚮溝通，得以做齣更彈性、符閤變化的決策。

    其中，「心」是最被領導人低估的構麵，根據BCG的研究顯示，隻有1/4的領導者，有較高的同理心技巧。

    然而，遠距離溝通在「新當下」越來越重要，如何用「心」凝聚組織，成為領導人必修的要件。

    《商業周刊》創辦人金惟純在過去10年專注鑽研此課題，他與商周集團執行長郭奕伶對談，提及領導人「修心」的關鍵：「先把自己活好，大傢想跟你在一起，也想成為你，組織內部自然一緻，效能最高。」

    以下是對談重點摘要：

    1. 領導人活得好，員工會想一起改變

    商周集團執行長郭奕伶問（以下簡稱郭）：後疫情時代，産業競爭邏輯開始改變，所有領導人要救業績，又要做轉型，如何讓整個組織跟著你一起動？怎樣纔能夠産生高效能領導？

    《商業周刊》創辦人金惟純答（以下簡稱金）：這世界正麵臨500年風水輪流轉，有關企業的供需結構、市場規則會産生翻天覆地的變化，不管什麼行業未來都不可測。

    過去，（我）迷信效能、效率，相信一直做正確的策略選擇，問題就解決。後來（我）發現：沒有一個方法可以解決問題，問題齣在「人」。所以我開始不從外麵方法找答案，而轉從人的內在品質找答案。

    郭：你從這麼大的架構，然後迴到個人的本身，這樣可以找到解法嗎？

    金：是，很清楚。「大道至簡」，最高效能簡單到極緻，生而為人隻要做一件事—把自己活好，其他事情問題會自己解決。

    企業組織就是一群人在一起共同做一件事，所以關鍵是人，人跟人之間隻有兩個念頭，第一叫「想不想跟你在一起」？第二叫「想不想跟你一樣」？

    這跟中國講「齊傢」道理是一樣，以傢庭教育打比方，不在於你用什麼教養方法，關鍵在於你為人父母，你活得好不好？如果你活得不好，孩子從內心深處不想跟你在一起，也沒有很想跟你一樣，基本上沒辦法教。

    郭：所以如果迴到組織？

    金：組織裏的領導原則，如果在上位者生命狀態不對，彆人就不想跟你在一起，不想跟你一樣。他如果不得不跟你在一起，他可能有所求，或者他被結構所限製，他如果有自由意誌，馬上就閃瞭。所以你要靠一大堆方法、靠奬懲，去處理人的問題。

    郭：是嗎？如果同事很想跟我在一起，很想變成跟我一樣，這樣我企業就會好嗎？真的嗎？

    金：企業經營目前正處於典範轉移的過程，當我們看成功案例，想辦法提煉齣一套所謂的觀念、理論，用在不同的時間、不同的人身上，失敗機率很高。

    學彆人外在的成功經驗不一定有用，但是人跟人在一起的基本原則是不變的。

    日本經營之聖稻盛和夫，不懂航空業、沒有很強的團隊，在近80歲那年接下宣告破産的日本航空，1年內轉虧為盈，3年內變成全世界最賺錢的航空公司。

    郭：他引進阿米巴經營法，盈虧自負。

    金：你再找一傢公司導入阿米巴試試看，行不行？如果阿米巴這麼有效，全世界企業都用阿米巴，不就好瞭？全部轉虧為盈瞭嗎？不可能，做不到、做不到。

    隻有一件事可以解釋，就是稻盛和夫這個人，他的精神感召改變大傢的生命狀態，而且這個改變不是用製度規章，當大傢的內在都願意改變，一個要破産的公司，像變魔術一樣的，1年內全部起來。

    2. 活在當下，自問此時此刻該怎麼做？

    郭：所以外在製度管理都沒抓到重點？迴到領導人的生命狀態纔是一切根本？

    金：最高效能叫「活在當下」。不受過去經驗的拘束，覺察全打開，內在沒有執著、沒有妄想，我如實麵對當下；此時此刻的我，麵對此時此刻的人和事，該如何做，這纔是最高效能。

    稻盛和夫麵臨企業、人生無路可走的時候，他常用一句話來讓自己過關：「生而為人該怎麼辦？」他迴到問題本質：現在發生這件事，我此時此刻該如何做？這反映齣人類內在的資源是無限的，超過你的想像。

    現在世界的問題是什麼？我們一直用頭腦去外麵找方法、研究趨勢，不是說沒有用，而是不究竟，不究竟的東西隻有一時有用。好比一些鐵血執行長，用鞭子抽大傢，然後抽到最後隻有一時成功。

    最高效能是從根本解決問題，永遠有效，跨越時空、超越個人、不分事情，所以稻盛和夫講：「生而為人應該怎麼做？」他是迴到自己生命的源頭去問自己。

    3. 瞭解自己，並反求諸己，跳脫窠臼

    郭：所以說高效能領導要迴到領導人的本身，先讓自己活得好，要怎麼活得好？

    金：好，第一步叫覺察，就是跳齣條條框框，如實地去看事情。

    我們大學同學齣社會以後，慢慢的距離拉開瞭，差很多的關鍵是，每個人瞭不瞭解自己；人生最終的成敗，取決於瞭不瞭解自己。

    一個瞭解自己的人，他知道怎麼發揮自己的優點，避開自己的缺點，這不是加法、減法，而是乘法、除法。一個瞭解自己的人，他的優點可以發揮，缺點可以不礙事；一個不瞭解自己的人，優點齣不來，缺點每天礙事，兩邊一拉就成倍數。

    創業的時候，我發現我在美國學的MBA對創業的用處大概是零。不是方法不好，方法很好，是我不會用，用齣來也無效，因為不適閤我。

    郭：瞭解自己以後就可以活得好瞭嗎？

    金：再來是「修」。與「修」相對的是「學」。學習是有目標要完成、問題要解決，我去學知識、學方法、學技巧、學理論、學觀念，然後解決問題、完成目標，這叫作「學」。

    「修」，是反求諸己，跳脫既有問題，産生「生命位移」。世界是一所大學校，我們來這裏做學生，所有的問題、苦難都是功課。既然來做學生，就不要同一科一直被當重修，一輩子搞同個問題，最後畢不瞭業。沒錯，人生永遠有問題、有苦難，但要每一次不一樣、每一次都進階，這就是「生命位移」。

    郭：所以，學跟修最大不同是，學是嚮外學東西，但是，修是迴到內心修自己的心性？

    金：對，「學」會增加能力和經驗，變得更精準，變成很厲害，但還是在原地，就好像我在陣地研發武器，原來是用手槍，後來用卡賓槍，最後變機關炮，但還是在同樣的陣地打來打去。「修」是問題發生，我就往上麵層次位移，所以下麵不管發生什麼事都不是事，因為完全不執著。

    迴到內在源頭去麵對自己的時候，我投射齣來的世界，就不是理所當然的世界，而會看到問題的本質，不會被頭腦帶得團團轉，都在瞎忙。

    4. 發自內心認錯，不浪費時間究責

    郭：一個企業領導者很重要的，是把工作場域變成一個正能量的修道場。

    金：我有些學生上完課迴去，覺察到自己的內心，也願意修己，在開會這樣公開的場閤認錯。哇！沒想到認錯以後，整個公司開始翻轉。原本是我來拍闆我說瞭算，然而員工心裏麵都不服；老闆認錯以後，開會時間剩下原來的1/4，老闆先認錯，然後大傢每一個人認錯，認完錯就迴去該怎麼做就怎麼做，不用討論瞭。以前討論半天都在究責，大傢都不認，各部門互推，浪費多少時間。

    有錯願意認，認瞭願意改，隻要你的認錯不是策略性的認錯，而是從內心深處深感慚愧心，那個能量是不可思議的。

    郭：如何在這個大變動的時代，可以活得更好？你覺得關鍵是什麼？做個總結。

    金：最近波士頓管理顧問公司提齣後疫情時代，領導人必須要兼顧「頭」、「心」和「手」3個麵嚮。其中「心」是領導人在未來世界勝齣的關鍵；要把「心」搞定、身心安頓，就是要活得好。要活好隻有一個字叫作「修」。

    不管發生什麼事、遇見什麼人，隻要覺得過不去，就迴過頭來看自己怎麼瞭，産生生命的位移。位移之後，你在內在跟自己産生良好的關聯，外在跟你的企業組織有好的關聯，周圍的人越來越想跟你在一起，越來越想跟你一樣，不是被迫的，而是自願的。那你傢裏沒問題、公司也沒問題，整個人生都沒問題。

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