由於企業習慣和文化不同 在美國常見跨業界「專業經營者」（professional managers）文化 跨業藉將 日本步入新專業經營者時代？ - 趣味新聞網
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趣味新聞網記者特別報導 : 由於企業習慣和文化不同，在美國常見跨業界「專業經營者」（professional managers）文化，最近這個文化話題也在日本引起熱烈討論，從飲料界到教育界，從化妝品界到住宅建設業，多個日本極具傳 .....
由於企業習慣和文化不同，在美國常見跨業界「專業經營者」（professional managers）文化，最近這個文化話題也在日本引起熱烈討論，從飲料界到教育界，從化妝品界到住宅建設業，多個日本極具傳統和曆史的重量級企業紛紛從社外聘請業外的專業經營者，日本國內關注「專業經營者」文化是否真正要開始在日本生根茁壯。
日本飲料和酒類大廠三得利集團（Suntory）近日宣布，將啓用日本超商集團「羅森」（Lawson）會長新浪剛史為三得利控股公司的新任社長，10月起生效。
三得利集團成立115年，社長一直都是從2大創始傢族佐治傢和鳥井傢選齣，這是第一次將最高經營權交給創業者傢族以外的成員。不隻如此，新浪也不是齣身飲料事業背景，他齣綫的原因是因為三得利看重他過去十多年經營羅森的卓越錶現，冀望外部的優秀經營人纔帶領三得利加速全球化腳步。
現年55歲的新浪，是典型的「專業經營者」。他在慶應大學畢業後，進入三菱商事，之後到哈佛大學拿到企管碩士學位（MBA）再迴到原公司。三菱商事是羅森的最大股東，2002年他被三菱任命為羅森社長，當時隻有43歲。十多年來他讓羅森連續11年營業增益，時時創新，並加強生鮮品和海外拓展。
日本傳統企業藉重外部專業經營者的例子，也逐漸增加。知名成功例子有京瓷創業者稻盛和夫，數年前空降當時宣告破産的日本航空。他雖非航空業齣身，但極有經營眼光和手腕，大幅改善日航收益和企業結構，使其短期內成功再上市，是經典大逆轉案例。
近年知名例子還有，日本麥當勞前會長原田泳幸，轉任綜閤教育和福祉企業「倍樂生」（Benesse）會長兼社長；創業140多年的化妝品龍頭資生堂，選任原來日本可口可樂公司社長魚榖雅彥；前日本GE社長藤森義明，轉任LIXIL住生活集團社長等。
不過，專業經營者轉戰許多不同領域，在競爭激烈的商場不是所有人都能成功，例如，最近原田到倍樂生後麵臨許多苦戰。
若不是自己熟知和擅長的行業，經營者要如何能在短期內抓緊重點快速上手？專業的經營者必須擁有哪些特質纔能成為名符其實的天降「奇兵」，成功有效帶領企業更上層樓？
擁有Uniqlo等著名品牌的日本服飾業龍頭Fast Retailing會長兼社長柳井正，最推崇的一本經營書籍，是由美國傳奇經營者哈洛．真寜（Harold Geneen）所著《Professional Manager》，談到專業經營者的許多特質。真寜為前ITT社長，帶領ITT達成14年半連續增益紀錄，當時是美國傳奇，在任18年內將ITT的收入和獲利都增加20倍。
例如，經營要先從結論想起，決定要達成什麼目標後，再逆嚮思考要達成結論的路徑。目標要定得高且明確，實行時要時時比較現況和想達成的結論。訂好目標後要強烈清楚錶達給企業全員知道，齊心朝成功邁進。
自我滿足、自我中心是大忌。數字就像是測量企業健康的體溫計，掌握數字和數字背後意義，是所有專業經營者必須的能力。經營者如果有全心投入的奉獻和熱情，加上邏輯思考力及數字掌握力，將會是優秀的專業經營者。柳井說，真寜的話對他經營企業有極大影響。
經營者不論齣身，不管背景，隻有深切掌握「專業」精髓，纔是專業經營者帶領企業嚮前衝的唯一道路。
（本文作者曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫，長期旅日、現居美國）
(工商時報)
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上海已成為全世界金融中心之一，中國超高淨值人數近200萬人，高速化的財富積纍使得財富持有者陷入傳承睏境，與財富數量相對應的個人意願和傢族規畫已經難以通過傳統繼承方式得到實現，加上中國人特有的文化情結與傢族倫理特點，導緻CCFP（中國理財規劃師）的需求缺口高達數十萬人。2013年颱灣最佳財務策劃師選拔投資組冠軍得主陳聖儀，目前於諾亞財富管理有限公司傢族辦公室任總監一職，根據他所發錶的文章中提及：傢族辦公室專為富豪傢族，打理他們的巨額財産，處理投資管理、稅務規畫、慈善捐贈、信託和相關法律事宜，確保傢.......
CEO談管理－人纔永遠不夠 就看你是不是個纔
有些人經常會抱怨自己懷纔不遇，認為公司不給發展機會！因而衍生齣離職、轉換環境的想法，或持續心懷不滿的一麵工作一麵抱怨。這種情境論點的基礎在「纔」，要先評定「纔」的水平，再看現況是否「適纔適所」。隻有「纔大於所」，纔會有大材小用、懷纔不遇的情況。在市場競爭激烈的前提下，企業必須要有更多更好的人纔，來提升企業的競爭力。所以企業搶人纔、爭人纔不僅是不遺餘力，還要投注資源於內部培訓，期能加速人纔培養速度。但是，人纔的培養仍然趕不及企業的需求，這是不爭的事實。所以，企業哪有放著人纔不用、讓他閑置的道理？企.......
CEO談管理－人需要鼓舞 但不能誤導
人是需要鼓舞的！要給他信心、給他支持，促使他勇於嘗試、積極任事，纔能達到更好的成效。所以，在學校老師會給學生鼓勵，到職場企業有激勵製度，主管日常會錶揚與贊許部屬，在在都是在鼓舞。可以說，鼓舞是主管必要的認知與職責。然而，我們會看到有些主管積極贊揚部屬，甚至把贊許當口頭禪，連一些微不足道的事也會贊許有加，讓部屬心情愉悅。日子一久，部屬都會瞭解，這類主管的贊許是廉價品，是沒有真心、沒有價值的口惠。尤其那些微不足道的事，站在旁觀者的角度，隻感覺非常虛僞、惡心。相對的，這類「迷信鼓舞、誤用鼓舞」的主管，.......
CEO談管理－有經曆 不等於有經驗
看到有些人經曆豐富，想當然耳的認為，他的能力必然也不錯。也會看到有些人為瞭「豐富化」自己的經曆，汲汲營營於「走過」各式各樣的經曆，甚至像拼圖一樣「收集」經曆，以之驕人而自鳴得意。實際上，很多人「走過」很多經曆，卻經驗不多。因為，經曆隻是在那個時間區段，你「身在其中」罷瞭！倘使在彼當下，未能用心觀察週遭的人事物，仔細體會、思考、理解其中的互動與意涵，從而學習體會到新的知識與認知；那麼，雖身曆其境，卻視而不見、聽而不聞，實際上是船過水無痕、拍拍衣袖不留痕跡。那就是「隻有經曆而沒有經驗」，虛擲瞭光陰，.......
CEO談管理－沒有說的，不代錶不存在
錶達說明事物，經常都是在「一般認知」的假設基礎下來論述。這是因錶達不可能長篇大論、巨細靡遺，如此不但費時，也容易導緻欲錶達的重點失焦。比方說，當組織欲提倡「注重成本」的觀念時，推動執行的過程中，就會發現有一類人隻專注於「注重成本」，忘瞭應該兼顧「品質」而不自知。也有另一類人會直覺反應說：「不對啊，這樣會犧牲品質，品質更重要」，就直接排斥執行時要「注重成本」。我相信，大部份的人都認知品質的重要，之所以另外提齣「注重成本」的提點，就是在假設大傢都知道品質很重要的「一般認知」下，額外提點要兼顧「注重成.......
CEO談管理－熱情 來自體悟意義與價值
西方管理學經常會提醒人做事要有「熱情」。我想大傢都知道「熱情」是什麼意思，也知道是什麼樣子、什麼感覺，在不需解說下，也都能認同「熱情」的重要！但是問題就齣在，不知道如何激發齣熱情。西式環境下的教育體係或企業，特彆容易「看到」很多「很有熱情」的人。這些人往往在某些場閤或情境下，展現齣一種節奏明快、語調高昂、積極任事的姿態；但是情境一轉換，則立刻恢復到「一般」或是「私底下」的模樣，讓人感覺判若兩人。這就是典型的西式「由外而內」的熱情。「由外而內」的熱情不是發自內心，而是徒具熱情的樣貌。因此，當有人積.......
CEO談管理－自己笨 以為主管跟你一樣笨
我們經常會聽到有些人，對主管裁示某些製度辦法或做法，跟自己的看法見解不同，從而私下抱怨主管、抱怨公司。但他又不習慣去詢問主管，深入去理解主管決斷背後的考量；隻是用自己的揣測去單嚮解讀，而得到不能認同甚至相當不滿的結論。一個人去揣測主管的思維，其實很不容易；假如可行，那你就是他（主管）瞭。雖然主管不是完人，決策判斷未必百分之百正確；但主管的經驗曆練、能力高度及資訊充分度，都要比你來的高。當你去揣測主管時，隻能用自己既有的經驗曆練、認知及自己有限的資訊去判斷；但你是否想過，主管有而你沒有的經驗、能力.......
CPC推餐飲考察團 前進日本見習
中國生産力中心（CPC）推齣第15屆日本優質餐飲考察團，內容有：實地參訪、企業接待、成功經營分享，歡迎報名。隨著消費者高度多樣之需求變化，國內餐飲業已進入百傢爭鳴的戰國時代，「他山之石可以攻錯」，藉由實例研修日本餐飲經營模式、管理技術；並走訪日本較具發展潛力之新業態，將可促使國內業者引進適閤颱灣發展之經營模式與型態。CPC錶示，此次考察行程重點有：崎陽軒－工場見學、Rock Field（RF1）－精心打造的繽紛多樣沙拉、東京瓦斯「涼廚」－友善人與環境的高科技專業廚房、日本顧問分享－創造火紅店傢的.......
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