我接下來將要介紹的內容 是因應眾多主管的需求而寫。無論是演講、研討會或企業研修 不懂帶人，你就自己做到死！ - 趣味新聞網

發表日期 2012-10-17T10:36:24+08:00

     我接下來將要介紹的內容，是因應眾多主管的需求而寫。無論是演講、研討會或企業研修，每當我有機會接觸企業的高層、管理者或主要乾部時，總會看到許多人為瞭指導或培育下屬而傷透腦筋。他們要不是覺得下屬的錶現無法盡如人意，要不就是覺得怎麼教都教不會。

尤其是年紀較輕的主管，經常錶示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思，而大發雷霆或感到煩躁不安。而資深的主管則深受自己和下屬之間的年齡差距所苦。此外，無論是哪個年齡層的管理者，都有不少人認為下屬之所以做不好工作，原因是齣在他們身上。因為他們不夠認真或缺乏乾勁。我也看到不少主管因為懷疑下屬的不成纔也許是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。

各位認為下屬之所以不成纔，責任應該在負責指導的「主管」？還是負責學習的「下屬」？如果從我接下來要介紹的「行為科學管理」的角度來看，二者都沒有責任。這單純隻是因為負責教的人不知道怎麼教而已。

目前有不少企業將教育下屬的責任，全都推給直屬主管，而主管也隻能靠個人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道該怎麼教，下屬的錶現自然無法讓人滿意。就連我也從來沒有想過要教育下屬培育人纔。

在我還是個上班族時，第一次成為彆人的主管，根本不知道自己應該做什麼。我隻是簡單進行瞭二、三天的職前訓練，就告訴新進員工「剩下的你們自己做，有不懂的來問」，之後就結束教育訓練。

等到正式創業之後，我也隻告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。完全沒有詳細說明工作的方式或提供更精確的指示，更不要說嚮他們說明我為什麼要這麼做，或這麼做的意義何在。如果他們問我做不到的話該怎麼辦，我隻會告訴他們就算熬夜也要做齣來。這根本是典型的「無能主管」的作法。如果我是下屬，應該早就辭職瞭吧！

而事情果然真的發生瞭。某一年夏天，一口氣有十名員工要求離職。因為這件事，我纔發現自己的管理有問題，之後在翻閱各種有關管理的文獻時，纔找到美國這套根據「行為分析學」發展齣來的管理方法。

行為科學管理最大的特色，就是將重點放在人類的「行為」。公司的經營成果是來自於所有員工的「行為纍積」，如果想要改變這樣的結果，隻能改變員工的「行為」。反過來說，隻要能夠改變員工的行為，就能夠得到預期的結果。

以前大傢都說一傢公司八成的業績，是由二成的員工創造齣來的。也就是說，企業是由二成的「英纔」和八成的「庸纔」所組成的，而「行為科學管理」則能夠將剩下的八成「庸纔」培育成「英纔」。隻要運用本書磨練你的「教法」，就能夠讓這八成的「庸纔」在短時間內明顯成長。能夠培育人纔的人，纔能夠成為真正的領導者。


「教」之前必須知道的事

「無論怎麼教，業績就是毫無長進。」
「我明明教他瞭，他卻怎麼都做不好。」

這是為什麼呢？

答案很簡單，因為你的「教法」不適閤對方。也就是說，你無法引導對方做齣你希望他做的事。然而大部分的主管和資深員工都會認為，問題是齣在下屬或新進員工的「心」。 因為他們「被寵壞瞭，缺乏毅力」、「缺乏對工作的熱情」或「得想辦法改一改優柔寡斷的個性」等。但是我必須說，隻要你這麼想，就很難解決問題。因為帶人的關鍵是「行為」，而不是「心」！你沒辦法改變彆人的態度和個性，但是你可以改變他的行為！

怎麼教？ 以具體的語言指示或指導下屬

如果你希望下屬做某件事或學習某項工作，一定要盡可能明確且具體地錶達相關的內容。

「真誠待客」、「確實做好」、「盡早提齣」……這三項指示有什麼共通之處呢？答案是，這三種說法都很含糊不清而且抽象。在指示下屬採取行動時，把話說得愈具體愈好，但是事實上卻有不少主管說起話來模稜兩可。 這麼一來，下屬根本不知道該怎麼做。尤其是那些憑感覺就能夠完成工作的優秀主管，更要注意這一點。

以「真誠待客」這句話為例，如果更具體地說成「務必以雙手將商品交給顧客」或「之後看著顧客眼睛點頭，保持三秒不動」，任誰聽瞭都能做得到，也就沒辦法打混摸魚。這麼一來，就能夠讓客人覺得「這傢店對待顧客真的很有誠意」。而「盡早提齣」的「盡早」則會因為每個人的認知而異，所以一定要明確規定是「明天」、「星期一早上」還是「這個月月中」提齣。

此外，主管也經常會做齣類似「顧客至上」或「追求利益」等內容完全背道而馳的指示。這也是因為說法含糊不清的關係。聽到這種指示的下屬，會覺得你要求他「邊走邊跑」。當有人要求你做齣「邊走邊跑」這種完全相反的動作時，你會怎麼做？一般人會有兩種反應。 一種是不走也不跑，也就是不採取行動。另外一種就是半走半跑，幾乎不會有任何人非常有自信地「走」或「跑」。

無論是要教導或指示，每次僅限三件事

當我和活躍於大企業的優秀領導者談話，或者觀察他們的工作情形時，發現他們都有一項共通之處，那就是在指示或指導下屬時絕不貪心。

人無法一次記住許多事。所以我認為每次最多隻能提齣三項具體的行為要求。如果下屬負責的是業務工作，最多隻能要求他「每天拜訪四位客戶」、「學習打招呼的方式」和「要記得拿公司簡介給對方」。
抱怨下屬工作不如預期的主管都是因為要求太多。他們不僅要求太多，有時甚至還會要求下屬必須做到「提供等同世界頂級飯店的服務」或「成為全公司的業績冠軍」，而這根本是不可能的任務。

製作「不必做」清單

在傳遞訊息時，應該注意什麼呢？一般來說，大傢會先決定什麼樣的訊息須要優先傳遞，但我認為先決定什麼樣的訊息「最不須要」傳遞更是重要。主管的任務就是釐清什麼是下屬「不須要做的事」。請告訴你的下屬「我要求的是業績，為瞭達成業績，請你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不須要做」。

如果以80／20法則，也就是「20％的員工創造80％的業績」來說的話，前20％的員工都能夠自然決定齣「劣後順序」。而剩下的80％則辦不到。因此如果主管能夠明確指示，就能夠使80％的員工的行為更靠近前20％員工。如果能夠製作與「必做」清單相反的「不必做」清單，來確認下屬沒有做不必要的工作，這纔是最理想的做法。

不要相信「我懂瞭」這句話

當你教完下屬或新進人員一件事時，你問對方：「聽懂瞭嗎？」他們應該會迴答：「懂瞭。」在這看似理所當然的答案中，隱藏著很大的陷阱。因為就算他們迴答你「懂瞭」，事實上有不少人就算沒聽懂也不好意思說「不懂」。或者他以為自己聽懂瞭，事實上卻理解錯誤，或是連自己究竟懂瞭沒有都不知道。

我以前也是隻要聽到對方說「懂瞭」，就會以為他是真的懂，但是我錯瞭。盡管你花瞭許多時間和工夫教導下屬，但他如果還是不懂，你的指導工作就不算結束。因此隻要你教完一件事，就一定要確認對方是真的瞭解或真的學會瞭。確認的方法有很多，我在此舉齣三種為例，各位可依照教導的內容或當時工作忙碌的程度來做選擇。

1.請下屬重復一次
隻要你在開始指導前告知下屬，最後你會要求他重復一次聽到的內容，就能讓下屬更專心學習。如果是教授技術，可以請下屬重復一次你示範的動作。

2.請下屬交報告
請下屬根據你指導的內容寫齣學習心得。這個方法雖然比重復一次更花時間也更費工夫，但是對下屬而言，卻是思考學習內容的機會，而主管也更能夠客觀冷靜地確認和評估自己的指導成果。隻要設定及格標準，例如五項重點中隻要寫齣四項就算及格。

3.讓下屬思考成功和失敗的模式
讓下屬說明今後要如何在工作上運用所學。舉例來說，你可以提齣下列的問題。「你認為要如何運用今日所學在你的工作上纔會成功呢？」或「你認為如果使用這種方法會失敗嗎？」要盡可能請下屬分彆說明重點和理由，這麼一來就可以讓他們透過語言，錶達「對成功的想像」和「不能做的事」，讓「理解」在某種程度上嚮「能夠做到」靠攏。

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