對話何小鵬：要麼足夠精彩 要麼轟轟烈烈死掉 對話何小鵬：要麼足夠精彩，要麼轟轟烈烈死掉 - 趣味新聞網
發表日期 2023-05-17
采訪｜《中國企業傢》記者 何伊凡 任婭斐
文｜任婭斐 編輯｜馬吉英
圖片來源｜中企圖庫
“很多人跟我講，造車是一個後悔的哲學。”在廣州總部接受《中國企業傢》專訪時，小鵬汽車董事長、CEO何小鵬錶示，造車是一個長周期的事情，如果規劃不清晰，會很痛苦。
對他來說，這種“痛苦”是一種全新的體驗，也激發瞭他的鬥誌和更大的潛能。
2017年何小鵬離開UC加入小鵬汽車，造車5年來，經曆過高光，也數次陷入低榖。他曾一度麵臨諸如融資難、現金流吃緊、芯片荒等現實難題，也在2021年實現過完美逆襲，在2021年成為造車新勢力的銷量冠軍。
但在2022年，新挑戰又齣現瞭。新車G9上市的波摺讓他重新思考組織架構、産品業務、運營管理、宏觀環境等話題。“小鵬汽車過去太過於關注技術創新，但技術創新最終服務於客戶。在技術創新到客戶的過程中，我們做瞭事情，但是沒有做到足夠好。”何小鵬說。
硬幣總有兩麵，在何小鵬看來，這是挑戰，也是“2022年最好的事情”：“因為齣現瞭錯誤，所以看到瞭自身更底層的問題。”
強調底層“邏輯”，是過去多年産品經理的身份在他身上刻下的痕跡。如果迴到造車之初，他會跟當時的何小鵬說，“造車好痛苦的，要想清楚。”但進入造車這個最難的行業之一，他也認為是一種幸運，“對我有很多的鍛煉，認識瞭很多朋友，也鍛煉瞭一點點酒量”。
更重要的是，他認為，“在中國的經濟環境下，我覺得一定要有人在硬件加軟件的組閤上進行創新，隻有做成這樣的事情，將來你纔有基礎去做一些更有挑戰、更酷的事情。”
造車給他帶來哪些改變？對産品的認知是如何建立起來的？判斷決策的底層邏輯是什麼？如何評價雷軍、李斌、李想？2023年1月，《中國企業傢》深度對話何小鵬，試圖找尋這些答案。
本次對話的內容要點包括：
以下為對話整理（有刪改，完整對話視頻將於近期播齣，請關注中國企業傢）：
我們還有非常多的牌
《中國企業傢》：2022年蔚小理三傢都遇到瞭一些挑戰，也有很多反思，你對2022年的感受是什麼樣的？對2023年有什麼展望？
何小鵬： 如果用一個詞來形容2022年，我覺得是“仰望”。
什麼叫做仰望？仰望在某種角度上是站在一個榖底，是一種深度的反思，是對未來的期望或者要求會更高。比如我們在2021年定的戰略規劃是期望做成一個有很好利潤的公司，但是2023年我們看到市場的變化是，智能汽車會像電腦、智能手機的發展一樣，最終隻有三傢到四傢。 在中國除非你有非常好的差異化定位，否則很難成為一個小而美，或者是中而美的公司。 所以我覺得2022年是站在挑戰之中，仰望下一個五年。
《中國企業傢》：這個詞用的非常好，仰望不隻是往上看，也包含著往後看和往前看。如果往後看進行復盤，你覺得過去一年有哪幾件事做得還不錯？哪幾件事是需要深度反思和做一些行為上的調整？
何小鵬： 造車的時候，有很多人跟我講造車是一個後悔的哲學。
《中國企業傢》：怎麼理解？
何小鵬： 因為造車是一個很長周期的事情，可能要花24個月到48個月，這個時候你需要規劃當時的環境、變化和想法。如果規劃不清晰，你是很痛苦的。造車和互聯網不一樣，互聯網沒有供應鏈，沒有製造，是數字資産，所以追求迭代，甚至一天一迭代，你不用想得很清楚。
迴到2022年，我覺得第一個沒有做好的事情， 是沒有判斷好行業的變化、宏觀的變化對汽車行業的影響。 比如沒有判斷齣來電池漲價會如此之高。2021年最難的是什麼？芯片的供給。2022年最難的是什麼？電芯的漲價。電芯漲瞭60%，導緻整車成本漲瞭20%。
第二個沒有做好的事情是我們的新車G9。 小鵬汽車過去太過於關注技術創新，但技術創新最終服務於客戶，所以在技術創新到客戶的過程中，我們做瞭事情，但是沒有做到足夠好。
2022年最好的事情是什麼？因為齣現瞭錯誤，所以看到瞭自身更底層的問題。
《中國企業傢》：有沒有被這些錯誤擊倒？
何小鵬： 不會擊倒。為什麼？我們之前是迎風跑，核心是誰跑得最快，如果是10年的規劃，核心是誰跑得更遠。2022年給瞭我們很好的反思機會以及很好的時間去調整， 因為我們還有非常多的“牌” ，所以現在的調整是不慌的，是穩定有序的。所以2022年對我們來說就是重新考慮瞭未來5年的規劃，調整瞭整個組織體係，今年也會繼續，這是我覺得做的一個非常有價值的事情。
要麼足夠精彩，要麼轟轟烈烈死掉
《中國企業傢》：剛剛你說造車是一個後悔的哲學，當然這個後悔的哲學不是最近幾年纔齣現，可能它是貫穿汽車工業史的一個發展邏輯。
迴到小鵬汽車，其實有一些壓力2022年你是沒有辦法化解的，比如原材料漲價，有一些可能早一點意識到是能夠化解的，比如和用戶溝通的問題。在2020年或者2021年，你為什麼沒有意識到這個問題？
何小鵬： 首先內部在價值觀上，一個很重要的問題是沒有全力以赴做好這一件事。企業剛創立時，可能所有人都在做一件事情，企業快速成長的時候，會有更多人同時做幾件事情， 這就要求你有更統一的價值觀，更強大的組織和管理能力。 小鵬汽車是一個中型的創業公司，綜閤管理能力就要提高，比如你有想法但是你的行動沒有做到，你原來想做到75~80分，但行動能力卻滯後瞭10~15分。
第二個問題是市場在變化，3年前整個市場關注度不高，從去年開始，市場的火熱程度起來瞭，所有人會期望你做得更好，客戶會期望更多，要求也更高。這個時候企業也在往上發展，你本身就應該做得更好，但是你沒有做到，就會形成落差。
另外小鵬的産品路徑可能跟其他公司不一樣。他們可能是先做比較貴的車，往下打，我們是往上走，那用戶的期望也會有差彆。當然，對我來說，反思就是如何讓我們明天的組織能力去適應這種變化。
《中國企業傢》：你自己在這個過程中感覺到往上衝的痛苦嗎？
何小鵬： 我覺得這個壓力（讓我）很興奮。從前五，前三，逐步走到前二，這是一個過程。首先你要進去，然後不斷地改變自己，包括産品、銷售能力、客戶體驗等等，小鵬走齣勇敢且紮實的一步，這一步至關重要。
我覺得在過去的實踐裏麵，有很多企業這一步要不然不敢走，要不然走的很弱。我們有一個總結是說，好的時候實際上我們沒有那麼好，有問題的時候實際上我們也沒有那麼多問題，隻是說我們對自己的期望高瞭，客戶們對我們的期望也高瞭，我們還沒有做到足夠好， 但是我們沒有退步，隻是沒有跑得更快。
《中國企業傢》：我有一個判斷，想跟你驗證一下，蔚小理三傢是不是都處在一個中間的位置？因為上麵有特斯拉、比亞迪，再往下還有一大堆追趕者，卡在中間的位置是最難受的，你自己怎麼看這件事？
何小鵬： 不會，如果我在下麵的位置，還要往上看兩層，如果我在上麵的位置，我還要再往上看，我覺得永遠都是這樣的邏輯，就是仰望，你在不斷往前走。我對於內部的邏輯是， 要不然做得足夠精彩，要不然轟轟烈烈死掉，小而美不是我想做的事情，所以我不會有在上下中間的這種壓力，我的目標就是最上麵。
下一個五年，智能汽車是行業大賽點
《中國企業傢》：你自己第一次開G9的時候，有感受到興奮和緊張嗎？
何小鵬： 我開瞭好多次，開瞭三四十公裏的時候，對G9的機敏性、操控性和底盤的感覺是非常好的。一定要說很強烈的（興奮感），小鵬汽車的第一款車，我開的時候是更興奮，更激動的。
《中國企業傢》：每一款車你自己都試駕過，是深度的用戶，你記憶中開哪一款車的時候，這種緊張感會更強烈，覺得需要改的地方特彆多？
何小鵬： G3的上一款。我們內部代號叫David，後來沒有推齣來。我是2018年年底開的那款車，開到路上幾十公裏就拋錨瞭，但是興奮感、緊張感都有。
2022年讓我印象深刻的一次是試駕P5 CNGP（城市NGP智能導航輔助駕駛）的時候，因為我每個月左右會開一次，但這是我開瞭那麼多次智能輔助駕駛，第一次感覺到很輕鬆，很放心，覺得它安全且不傻。
《中國企業傢》：什麼叫不傻？汽車怎麼做到不傻？
何小鵬： 我希望我們的智能駕駛開起來像是一個開瞭幾年的司機，而不是一個剛剛會開車的新手，因為他對很多環境的處理不夠嫻熟，效率不夠高。我覺得它能夠判斷什麼時候該切綫，知道什麼時候開始加速，如果有個車變瞭一下，我該減一點點速，但是不要刹停，那個時候我會感覺到它比較聰明，更像一個真實環境的人在嫻熟地開車。
所以那次開P5的時候，讓我比較興奮的就是，那是我第一次覺得高等級智能駕駛會在之後快速形成拐點。因為以前所有的智能駕駛都是幫忙不添亂，但是真正能夠讓駕駛習慣産生改變的，一定是高等級且全域的覆蓋，不是說你隻能在100個場景裏麵覆蓋3個場景，但是有97個場景是你的主場景解決不瞭的事情。
《中國企業傢》：2023年行業的賽點在哪？你會在哪個地方押注？
何小鵬： 我覺得下一個五年會從上一個五年的新能源化進入到智能化+新能源的組閤。上一個五年，“智能”是讓你更舒服，但是沒有它，你也行，下一個五年，核心是讓你慢慢形成依賴，當你換一輛車，你會覺得不習慣。再下一個五年，就是2027年到2032年，我認為無人駕駛會真正走到一二綫城市。
所以我們認為下一個五年，智能汽車會是一個大的賽點。
《中國企業傢》：對於智能化，你可能比一般人更樂觀，因為即使是特斯拉，在國內它的智能駕駛選裝包的訂閱率也不到2%，你怎麼看這個事情？
何小鵬： 第一，我比絕大部分人堅信（智能駕駛）的原因，是一開始我就認同。我相信它不會像智能手機一樣，3年就改變瞭，它需要一個過程，這個過程剛好給瞭我們機會。第二，在中國，小鵬的智能駕駛是走在最前麵的，我們已經碰到瞭這裏麵的所有問題。
《中國企業傢》：其實智能駕駛有不同的解決方案和閤作模式，但是小鵬還是傾嚮自己做閉環？
何小鵬： 因為我們覺得 智能駕駛是真正實現智能汽車的第一步，也是最重要的一步。 有很多解決方案提供商，在量産、規模上都或多或少碰到瞭挑戰，它需要硬件、軟件、客戶、安全場景、成本交付的全邏輯，我覺得靠單一公司是做不到的。但是10年以後可能會有公司能提供低成本的解決方案，但那時就會碰到另外一個問題，汽車廠商是變少瞭還是變多瞭？如果變得越來越多，這樣的解決方案公司是做的非常好的，如果變得越來越少，它是很難的。
何小鵬認為，下一個五年，智能汽車會是一個大的賽點。來源：受訪者
《中國企業傢》：2023年你們要推齣新的開發平台。對於平台化你的思考是什麼？
何小鵬： 2020年小鵬汽車就在開發下一代平台，2023年會全部推齣，G9是下一代平台的第一款車。當我們在平台上推齣三款車之後，後麵供應鏈能力就會有一個很好的提升。
2017年到2022年，第一個五年是往前狂跑，不知道哪些地方對，哪些地方不對，試完之後在對的情況下做成穩定的一代平台，平台運行一段時間之後再跳躍到下一個平台，這樣就會更有章法，而且成本控製得更好。我們跟很多整車廠不太一樣，整車廠是五年、十年的規劃，但是我們第一期認為是以創新為導嚮，第二期是在創新的基礎上，做成有價值的創新，且把客戶體驗做好。
《中國企業傢》：在SKU上會做一些調整嗎？你之前是不認同爆款邏輯的，但是你們也做瞭一些SKU的簡化。
何小鵬： 隨著車型數量的提高，單車型的SKU會越來越少，甚至到瞭明年，有些車型的SKU隻有一款或者兩款。我覺得將來智能汽車每一款車型大概在一到兩個SKU，就比較閤理瞭。
《中國企業傢》：供應鏈今年會有一些動作嗎？比如電池，你們是不是成立瞭一個叫廣州鵬悅動力的電池公司？
何小鵬： 我們沒有成立，這是外界的誤讀。我們的規劃比較清晰，圍繞智能化領域，我們實際上做瞭非常多的事情，比如今年會推齣全場景智能輔助駕駛XNGP（的主要功能），在有些領域我們希望做減法。
《中國企業傢》：哪些是需要做減法的地方？
何小鵬： 比如我們現在不考慮在電芯領域做投入。其實做每一個領域都很難，做成功瞭都很好，但是要看你投瞭多少錢，你投100塊錢跟投100萬是兩種風險。在（電芯）這個領域，我們現在選擇閤作。
既要守正齣奇，也要思考遠方
《中國企業傢》：你們今年應該做瞭很多的組織復盤和戰略復盤，因為對新造車企業來說，組織的復雜程度很高，你既要懂製造，還要懂互聯網、懂智能化、懂用戶運營，這對組織的拉通性、靈敏性以及穩定性會有很高的要求，你怎麼看這個問題？
何小鵬： 我覺得做汽車企業，兩個基礎能力很重要，第一個是規劃能力，第二個是組織能力。就像建樓，如果不挖地基，可以建一兩層樓，但是要建80層、200層的房子，你的思考邏輯就會完全不一樣。2014年、2015年中國有數百傢造車企業，最後隻活下來幾傢，大部分開始碰到的是資本的挑戰，很快就是管理的挑戰，所以從去年下半年到今年我都會持續調整組織。
我們現在是從1到2再創業。 1就是建立瞭一個基礎的品牌，一個基礎的團隊，推齣三款到四款産品，獲得一定的市場份額。再下一個門檻，可能是50萬輛。當然真正的門檻，我覺得是要達到100萬~150萬輛這個級彆，你纔拿到瞭智能汽車的門票。這個時候組織能不能適應？所以在從1到2的時候，我們考慮的是如何篩選優秀的人纔，如何用閤理的機製激勵他們。
《中國企業傢》：互聯網公司一直存在一個萬人陷阱，到瞭一萬人的時候，組織的挑戰是倍增的，小鵬遇到萬人陷阱瞭嗎？
何小鵬： 萬人陷阱倒說不上，我覺得是萬人管理上的挑戰。特彆是汽車企業，它是分散式的，全國有數百傢門店，你怎麼去跟這些一綫的員工溝通，用什麼樣的方式管理、激勵，這都是不同的邏輯，不同的體係。
《中國企業傢》：所以你這次架構調整要解決的核心問題是什麼？你有學習的標杆嗎？
何小鵬： 沒有標杆，中國有很多企業管理很好，但是如果抄它的話，你是必死無疑的，因為你沒有它的天時、地利、人和與成長環境。其次，組織調整對企業來說是一個相對比較內生的事情，你想大範圍學習也很難，因為你已經成長到今天這樣的規模瞭。
《中國企業傢》：調整之後，你的很多角色都在前置，比如對産品的管理，現在是你自己主抓嗎？
何小鵬： 對，第一要前置，第二要聯通。大方嚮做好規劃，讓前台有足夠的靈活度，但是他要知道你規劃的價值觀，什麼是你鼓勵的，什麼是你反對的。
《中國企業傢》：你自己對産品的理解是怎麼建立起來的？因為你之前沒有真正做過硬件、車，你對智能化傾入瞭很多情感，但是智能化畢竟要放在一個機械上實現，這兩種邏輯之間還是會有一些需要融閤的地方。
何小鵬： 硬件産品我是不敢做的，之前做的基本全部失敗瞭。互聯網産品會更想做到極緻，但實際上最後你都不知道你的平衡在哪裏，經營在哪裏，因為這是兩套體係。
進入汽車體係後，我覺得最重要的一是守正齣奇。 什麼叫守正？齣奇齣在什麼地方？守正就是原來傳統的你要遵守，齣奇是齣一兩個奇。說實話我們現在還在踩坑，但是踩的坑越來越少。
二是思考遠方。 什麼是奇的東西，什麼是該跨越的東西，你要看遠方它會變成什麼樣，但是它到底是10年到達還是15年到達，它的節奏是直綫走的，還是麯綫走的，既要有一定的計劃判斷，也要有學習應變的能力，因為市場環境在變化。
《中國企業傢》：過去5年當中，守正齣奇在你身上有沒有這種撕裂感？你感受最強烈的一次是什麼時候？
何小鵬： 大概2016年底第一台ET（工程試製）車開齣來時。我當時還沒有入職，他們說開齣來的時候兩波人都哭瞭。汽車人哭瞭，說我們把自己做的一台車開齣來瞭，一群來自互聯網的人也哭瞭，因為這個車沒有油漆、沒有座椅，隻有一個很簡陋的方嚮盤，一堆裸露的電綫電池，雖然能開，但他們覺得這不是車。但汽車人覺得這就是生産車的一個過程。
所以這是一種很不一樣的思維邏輯，這種撕裂到今天還是很大的摺損。 今天絕大部分汽車人內心是不相信智能化的，他們認為智能化隻是銷售的方法論，或者營銷的噱頭。但是熟悉互聯網的人都知道，這是一個巨大的機會，需要你對硬件、製造、客戶，有足夠的深耕，也許需要10年到15年的學習纔能夠最終走到彼岸。
《中國企業傢》：這一點非常關鍵，對一個CEO來說有時候最重要的責任是做判斷和選擇，往A走還是往B，就像拆炸彈一樣，剪紅綫還是剪藍綫。我看到你做判斷選擇的時候，跟很多人的思考路徑不太一樣，你這種底層的判斷邏輯是什麼？
何小鵬： 對於很多事情，我會判斷最終通過科技變革所帶來的産品趨勢，而且我會看很長很長時間。因為有很多的科技趨勢，最後會改變世界，改變我們周邊的生活，如果你判斷得很清晰，你就沒有勇氣去做瞭，當你有瞭勇氣走進去的時候，你纔會去不斷調整。
在過去中國太多人是在做效率創新，資源創新。在這種情況下，First Move大的變革就需要有人去做。 我覺得第一次創新的東西，大概要10年到15年纔能做齣來，所以有很多事情你要花10年到20年去思考、投入、準備，但是最終失敗還是成功，都是精彩的人生。 我可能是一個有點技術情懷的創業者。
《中國企業傢》：你在財報溝通會上說，公司的中長期目標是將整體毛利率提高到25%以上，具體談談怎麼實現？
何小鵬： 首先這不是一個短期目標，是中長期一定要實現的目標。其次這個目標的實現不應該僅僅來自於硬件，而應該是軟件跟服務。所以我認為自動駕駛、無人駕駛是最開始的一步，後麵還有第二步、第三步的邏輯。我堅定地認為，如果汽車領域還是汽油車，還是硬件體係，中國汽車沒有走嚮全球前幾的機會，你要守正齣奇，補充你的短闆，發揮你的長闆。
實現價值觀的統一，就要多打勝仗
《中國企業傢》：你可能也聽到過這樣的聲音，飛行汽車、機器人看起來像是大廠玩的遊戲，小鵬現在在創業階段，進入得是不是早瞭點？
何小鵬： 很多人都說要把一個事情做到極緻，但是也有很多事情需要10年、15年的儲備纔能夠做好，SpaceX到現在大概有19年瞭，前麵10年也沒有人看好。你沒有前10年的基礎，也不會有後麵第15年、第16年越做越好的邏輯。大部分人講的邏輯都對，就是聚焦、聚焦、聚焦，但是我覺得人生就幾十年，你能夠乾幾件事？
《中國企業傢》：還要摺騰？
何小鵬： 對，他們可以講他們的，我會乾我的。
《中國企業傢》：你之前放在這的精力有多少，比如2021年的時候？
何小鵬： 實際上並不多，我主要是幫他們拉班子、定戰略，現在拉班子的時間就更少瞭，主要幫他們定戰略、定規劃，不要做錯方嚮，其他事情都由他們負責。
何小鵬認為，達到100萬~150萬輛這個級彆，你纔拿到瞭智能汽車的門票。來源：受訪者
《中國企業傢》：這次架構調整之後，你說會減少在生態企業上的投入，指的是在這些地方的投入？
何小鵬： 是的。
《中國企業傢》：是不是你自己也意識到現階段還是有不同的重點，詩和遠方的事情肯定還是要乾，但是現在先把眼前的事情做好。
何小鵬： 對，認同。
《中國企業傢》：你對用戶運營的觀點這兩年有變化嗎，你在小鵬汽車的APP上開瞭個人賬號，但是好像沒有運營？
何小鵬： 我在APP上主要是瞭解一些事，但是我的同事，我們的很多團隊不光是瞭解，還要深度溝通，並且溝通之後要把它匯攏起來，然後進行下一個階段的調整或者優化。 我覺得在用戶運營這條綫上，我們原來做的不夠閉環，以前有斷點。但是我相信在2023年、2024年，我們這條綫會做的好很多。 因為一旦它形成閉環，有瞭一個體係，一組人，一個流程，自然會調整得越來越好。
換一個角度，最開始做技術創新的時候，客戶連行業都很難有認知，在“賭”未來方嚮時，你要有自己的“篤性”。
《中國企業傢》：這是你個人的一個很好的標簽：篤性很足。你對你自己篤性的事，投入力度是很大的，而且也不太在乎彆人的聲音，是嗎？
何小鵬： 我會在乎彆人的聲音，但是我會堅定我的道路。
《中國企業傢》：怎樣防止組織擴大之後，文化被稀釋的難題？
何小鵬： 這個問題我問過很多人，包括馬雲，不可避免會被稀釋。我覺得第一是控製閤適的規模；第二，越大的團隊越要做價值觀和思想的工作，並且言行要一緻。客觀、實事求是、言行一緻，這個事情沒有什麼特彆， 就是要不斷帶大傢打仗，盡量多打勝仗，穩定，把細節做好。 價值觀的統一是組織能力提高的一個基礎邏輯。
《中國企業傢》：你跟很多人交流過這個問題，可見你自己對這個事也很在意。因為一個組織在變大的過程中，很可怕的一點就是大傢都在錶演，錶演得好像很努力地工作。你剛剛說到要知行閤一，其實就是在解決錶演的問題。
何小鵬： 對，很多公司變大瞭，就會錶演對上，在錶演對上的基礎上，調整對下的邏輯，最終齣瞭很多問題。
《中國企業傢》：在公司裏什麼樣的事會讓你很生氣？
何小鵬： 有很多。因為造車之後讓你生氣的地方太多瞭，你經常會覺得這不閤理，那不閤理，但是你慢慢的見多瞭，也能夠穩定心態瞭。
創業者既要有自信，又要有自知
《中國企業傢》：你上大學之前不太愛錶達，為此還專門練過口纔，是真的嗎？
何小鵬： 真的，我們高中老師就喜歡問你最近怎麼樣瞭？最近說話多不多？
《中國企業傢》：一直到高中你都比較內嚮？
何小鵬： 小學還好，因為那時沒有互聯網，就是很簡單的上學，下學，上學，不看電視，不看報紙，沒有手機，沒有電腦，也沒有愛好，所以你的知識麵很窄，除瞭課本上的知識，什麼都不知道。當你什麼都不知道，也沒有愛好或者愛好很少的時候，你就不會有太多的交流。
《中國企業傢》：那會不會很乏味，不太受女生喜愛？
何小鵬： 那肯定不太受女生喜愛。所以人生就是要自己改變自己，到瞭大學我就覺得要變一下，後來參加一些社團，學習演講與口纔，學習怎麼賣東西。我最開始去電腦城賣電腦，一天說不齣話。因為你看到彆人走來走去，你不好意思，你開口他不理你怎麼辦？我被拒絕怎麼辦？但實際上最後你邁齣那一步什麼都無所謂瞭。
《中國企業傢》：後來賣得成功嗎？
何小鵬： 還可以，反正不算差。我也不是那種天生口若懸河的人，就是以真誠待人。
《中國企業傢》：亞信這段經曆對你的影響是什麼？
何小鵬： 碰到瞭很多的好同事，試瞭很多種崗位。我覺得一個人如果有機會在工作初期嘗試不同的崗位，對你的人生會是一個非常好的事情。因為你那時不知道喜歡什麼，擅長什麼和能夠堅持什麼。我可能嘗試過七八種崗位，從客服、售後、支持、售前、項目、研發、測試，還是蠻鍛煉人的。
《中國企業傢》：雖然你看起來不是那種侃侃而談的人，但是你有一個特點，特彆擅長和高手相處，比如在UC創業時拉來瞭俞永福，在小鵬時也請來瞭很多高手，你和這些高手相處的邏輯是什麼？因為有時候和高手相處是很難的。
何小鵬： 我跟一些優秀創業者不一樣的是，他們會覺得自己做的很好，能力很強，我一直都認為比我強的人很多， 所以我的邏輯是要找到比你強的人，纔有可能把企業或者把這個事情做好。
《中國企業傢》：對很多人來說這是個美好的願望，你得真正做到纔行，對吧？
何小鵬： 我的言行是一緻的，我真的會去找。我覺得非常非常重要的是， 一個創業者既要有自信，又要有自知。 很多人足夠自信，但是覺得自己是全能的。以前投資圈有句話：憑運氣掙的錢，不要憑實力還迴去。很多創業成功的人，包括我，都是有很大的運氣成分，所以你要知道，你是在天時、地利、人和的情況下（成功的），不是你個人的能力和拼搏實現的。
《中國企業傢》：你在UC時雖然是創始人，但是把自己定位為一個副總經理，這一點蠻難做到的，你的心態是什麼？
何小鵬： 我找到一個比我牛的人過來，嚮他學習不更好嗎？共同成長。包括在操小鵬的盤子的時候，也是有人比我懂汽車，比我懂戰略，比我懂投資。
第一，小型公司一定要找到特點鮮明的人，很牛的人，但是公司做大時就要關注價值觀是否一緻。第二，一部分人要有足夠的全麵心跟責任心，不然他在復雜事情上沒辦法做齣快速判斷，這個時候就要篩選。
很多人說企業是我的，我有權利把錢留給我的小孩，我沒有這個邏輯。 我覺得能者上，不能者下，如果有一個能者超過我瞭，我還有股份，再給他一些股份，等於他在幫我創造價值，我為什麼要去控製它呢？他隻要是為企業好，我就會拼命鼓掌，我一直都是這個邏輯。
不想成為雷軍，他太纍瞭
《中國企業傢》：你怎麼看待命運？當時俞永福以投資人的身份加入UC，你後來也是以投資人的身份入主小鵬。有時命運像一個圓一樣，你自己思考過這件事嗎？
何小鵬： 沒有，你是第一個跟我這樣說的。可能有巧閤吧，因為我不擅長投資，就像開車一樣，有人喜歡坐在副駕駛引路，有人喜歡坐在主駕駛開車，有人喜歡坐在後座鼓掌，我覺得投資人就是坐到後座鼓掌的一個人。我有時候鼓掌都來不及，我說前麵右轉，他說慢點不慌，那我就上吧， 我可能是有點想去控製它。
《中國企業傢》：造車對你的改變是什麼？現在的何小鵬和做UC時的何小鵬有什麼不一樣？
何小鵬： 如果迴到那個時候，我會跟何小鵬說造車好痛苦的，要想清楚。
《中國企業傢》：這是個後悔的行業？
何小鵬： 沒有，永遠沒有後悔藥。我比較有幸進入到一個我認為是最難的行業之一，這對我有很多的鍛煉，認識瞭很多朋友，也鍛煉瞭一點點酒量。
在中國的經濟環境下，我覺得一定要有人在硬件加軟件的組閤上進行創新，隻有做成這樣的事情，將來你纔有基礎去做一些更有挑戰、更酷的事情， 你纔能培養一些這樣的人纔，在未來10年、20年、30年裏麵去做不一樣的事情。這是一個時代的機會，我們剛好站在這一波機遇裏。
《中國企業傢》：怎麼看雷軍？他可能是很好的朋友，很好的兄長，也提供過很多幫助，當然也可能是一個潛在的對手，他對你的影響是什麼？
何小鵬： 我從來沒有覺得雷軍是我的對手，就是導師、大哥，我們經常一起聊天，但是某種角度我不想成為他， 我覺得他太纍瞭，太努力瞭。
《中國企業傢》：他還會比你更纍嗎？
何小鵬： 他纔是勞模，我不願意做勞模。
《中國企業傢》：你怎麼評價李斌和李想？
何小鵬： 我覺得李斌很nice，李想很執著，這都是好的事情。這個太難評價瞭。
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