文 | 鬆果財經近年來 摺扣店以其簡單化、輕規模、價格低等特點引起瞭資本的注意。近日 奧特樂成立9個月斬獲三輪融資，硬摺扣店找到增長新途徑？ - 趣味新聞網

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近年來，摺扣店以其簡單化、輕規模、價格低等特點引起瞭資本的注意。

近日，奧特樂完成由創新工場領投，無界資本跟投的近億人民幣A輪融資，這是奧特樂成立半年多完成的第三輪融資。

大眾一談到摺扣店的概念，總是與“臨期食品”掛鈎，但奧特樂硬摺扣卻走瞭另一條低價之路，通過壓縮成本、SKU優化等方式進行商品降價。

硬摺扣的模式並不陌生，對標的便是全球硬摺扣鼻祖ALDI。但值得一提的是，對於國內市場而言，硬摺扣相對小眾，不少國外硬摺扣品牌在全球暢銷，卻在中國遇冷。

2003年，西班牙硬摺扣品牌商迪亞進軍中國，不久便因經營不善而關店收縮。2019年，ALDI在上海開齣第一傢硬摺扣店，兩年後卻在大眾口碑中銷聲匿跡。

麵對外資選手們的失利，對於新晉的國産品牌奧特樂來說，是發展機遇還是避雷警告？硬摺扣模式能否成為零售業的一門好生意嗎？

奧特樂搭上數字化快車

現階段大部分的摺扣店，不光是供貨商集中采購而獲取的低價，更重要的前提是經營成本的降低，所以摺扣店則需要本著有一切從簡的原則。而依靠數字化，通過管理效率的提升，可以說是目前適應市場環境的有效途徑。

成立於2021年5月的奧特樂，在創立後的四個月，與多點Dmall戰略閤作簽約儀式正式舉行雙方達成閤作，搭上數字化東風。

相比於嗨特購、好特賣等軟摺扣品牌依靠“臨期食品”低價吸引消費者，奧特樂則通過數字化控製成本，讓摺扣店擺脫“臨期食品”的標簽。

依托戰略閤作夥伴多點Dmal，通過定製數字化解決方案，包括供應商協同、倉儲物流、以及多部門協同等多個方麵，降低瞭數字化研究以及人工成本。

比如在智能硬件的使用上，自助收銀設備的采用節約瞭很多人工成本，這讓奧特樂員工的職責從預備零鈔、檢查收銀機等多個步驟，簡化至補貨和服務顧客，而這也使得奧特樂把商品價格壓瞭下來。

除瞭數字化的加持，奧特樂還做瞭其他降低成本的努力。

一側是在選址方麵的差異化。與嗨特購、好特賣集中在一綫城市不同，奧特樂將成都作為根據點，以二三城市為選址目標，逐步全國化。這帶來的結果是，奧特樂的運營成本可控製在銷售額的8%，與上海一綫城市銷售額的20%相比來看，調價區間更可控。

另一側是SKU的精選，也為成本的降低增加瞭一層保障。SKU控製在1000以內，並以酒水飲料、個護、休閑零食、等標品品類為主，走“極緻單品運營的爆款邏輯”。

基於價格優勢，奧特樂也收到瞭市場的反饋。據公開數據顯示，奧特樂目前30傢門店單店月均銷售額近200萬元，位於行業前列。隨著公司的快速發展，2022下半年奧特樂把營收目標提升至22億元。

在摺扣商店競爭逐漸激烈的今天，奧特樂靠著自身實力搭上瞭快車道，但放在行業來看，越來越多的摺扣店品牌受到資本的青睞，給市場增添瞭諸多變量。

摺扣店生態風雲變化

摺扣店風潮盛起，很大原因是受到瞭經濟下滑的刺激，幾乎所有的摺扣超市都是疫情後發傢的。並且國內摺扣店也逐步走嚮細分化，臨期食品店、批發倉、進口食品摺扣店等多種業態形式。根據艾媒谘詢顯示，中國零食行業總産值規模超過3萬億元。按照1%的庫存沉澱來推算，臨期食品的行業規模也超過瞭300億元，

就這樣臨期商品悄然撐起瞭900億的市場，有業內人士錶示，相比傳統超市20%左右的毛利，臨期食品超市毛利能做到50%以上。

2020年底，京東、天貓等電商平台上陸續齣現瞭不少臨期食品摺扣店。“悠品食惠”、“嗨特購”、“好特賣”等綫下臨期食品店也形成瞭連鎖規模。

而除瞭臨期摺扣店，摺扣店業態也發生瞭新的轉變。

2021年5月1日，海鼎攜手食惠邦，開啓瞭“硬摺扣”連鎖超市的信息化轉型升級之路，用數智化推動食惠邦創新發展。

光是去年資本齣手的硬摺扣商品店，就有2021年3月拿到數韆萬元的天津品牌“食惠邦”；2021年5月融兩輪的成都品牌“奧特樂”；在華東地區發展，2021年9月獲數億元融資的入華德國品牌比宜德；以及同為成都品牌，剛剛獲得數百萬美元融資的“叁省貨倉”。

可以說，目前這個賽道所呈現的景象，雖然說不上爆火，但也可以逐漸顯示齣發力的跡象。品牌陸續入局，市場似乎也泛起更多波瀾。放眼在整個市場中，低價已經不僅僅是麵對消費者瞭，更多的是靠各自的核心業態進行同位競爭，而作為新型硬摺扣的奧特樂能夠利用自身的價格優勢成為賽道突破點呢？

數字化能否成為奧特樂的突破點？

雖然摺扣店業態發展多樣，但硬摺扣店，並沒有真正的"硬"著陸。

構成硬摺扣門店模型有兩個前提：其一是精簡服務，通過優化冗餘的服務型動作，減少更多用人成本，來降本增效；其二是大規模的采購，而這也要求硬摺扣店SKU較少。

以ALDI為例，在幾韆平米的門店中，SKU不到2000，其中某一單品類SKU隻有1~2種。相比國內硬摺扣店顯然比歐美硬摺扣店多，例如奧特樂品牌門店300平米，SKU在2000左右。在擁有如此多品類的情況下，這樣成規模的采購，硬摺扣店很難拿到更低的價格。

這是由於，本土硬摺扣和歐美硬摺扣在采購模式上有本質的不同。以ALDI運作形式為例，其主要貨源組成是一部分是精選商品大規模壓價，而另一部分是與二三綫代工廠定製自營品牌，如ALDI不賣其他品牌可樂，但賣ALDI自營的可樂，價格也是便宜瞭不少。

在國內，摺扣店獲取低價方式仍然停留在從分銷商批量采購層麵，供應鏈差距不多。而大部分硬摺扣店，同樣也是如此，尚未進行品牌定製。

這也可以看齣，我國大多數本土硬摺扣店，與臨期食品等軟摺扣店，本質上沒有區彆。

正因為各供貨商與品牌，有著強大的去庫存需求，纔使得新消費的春風吹拂到瞭摺扣店的賽道上。

而對於摺扣店來說，與供貨商談價非常被動，隨著上遊供貨商逐步恢復對於商超的供應，勢必會影響規模采購的壓價環節，摺扣超市很難就所有商品取得壟斷價格，也不能喊齣“最低”價格，繼而無法形成長期的品牌連鎖效應。

硬摺扣店的盈利來源主要有三種，商品銷售的價格差、嚮供應商收進場費、客流變現。但對於新興品牌而言，可能會受睏於資金不足，即使産品足夠優質也難以進入硬摺扣銷售渠道。

新渠道的革新更為迅速，舊的綫下渠道雖然略顯遲緩，但也開始變革。

而奧特樂把數字化作為自己的核心競爭力，也主要是從精簡服務中做到極緻，並依靠多點Dmal提供的數字化服務，提高更低成本的擴店能力，用精細化SKU，大基數的批量采購，以此獲得更低的商品價格。

這就能避免在上遊失去供應商，在下遊失去消費者的局麵。但或許這並不是最優解，擴店不僅需要成本，以及更多的運營能力，這也需要在分銷商批量采購層麵進一步革新和探索。

麵對渠道睏局，未來摺扣店還需要在渠道上進一步創新，奧特樂數字化模式或許隻是引領眾多摺扣店尋求突破的開始，而這個答案就是強大的技術壁壘。