農曆年後 萬物齊漲 《商業周刊》小七店長變日本無印執董 秘訣：打破SOP - 趣味新聞網

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    農曆年後，萬物齊漲，從手搖飲、各式餐廳到日用品，幾乎全麵調升價格，但卻有一間公司逆勢而行，多國均傳齣消息，開始大規模調降售價。

    這公司，就叫無印良品。去年底，日本無印良品宣布調降4成商品售價，號稱史上最大的一次價格重定。台灣無印良品則在今年3月祭齣「新價格宣言」活動，一口氣調降近500種商品的定價，平均降幅約達15%，引發同業議論紛紛：這難道是追隨總部策略？

    「事實上，台灣纔是第一個帶動降價的！」台灣無印良品董事總經理梁益嘉直言。早在3年前，台灣無印就領先日本開始降價，而他，正是那個主動對總部逆嚮提案的關鍵角色。

    今年42歲的梁益嘉，在零售産業創下許多紀錄。他由統一超商儲備乾部入行，擔任過無印良品全台首店店長，37歲即晉升總經理，是統一集團內最年輕的總座。去年，他更破格升任日本母公司良品計畫史上最年輕的執行董事，也是成員中唯一的台灣人。

    他小七齣身跳無印：

    兩間公司SOP都很多

    17年內，從7-Eleven店長，到如今連良品計畫會長金井政明都要埋單他的新點子。前後經曆兩間製度嚴謹的大型企業，梁益嘉的秘訣究竟是什麼？

    「這兩間公司的SOP都非常多，但我反而覺得，就是因為我不太愛守規則，纔會帶來今天的結果！」他笑道。

    敢音樂季隻賣冷飲！

    先斬後奏拆掉9成貨架

    梁益嘉「不守規則」的事蹟，以擔任統一超商區顧問時的決策最為經典。當時，他剛剛接手管理福隆海水浴場附近的門市，日營業額約80萬左右，某天突然接獲上級指令：請於海洋音樂祭期間衝刺業績。

    為尋找突破點，他立刻展開調查，詢問門市店員去年的銷售狀況，而答案並不難猜。由於音樂祭在8月舉行，天氣炎熱，幾乎所有客人都衝著飲料或冰品而來。論進貨數量，便利商店已占先天優勢，真正的決勝點反而在於「夠不夠冰」——常溫飲料會影響購買意願，但是，店內冰箱的數量又無法再擴充。

    與加盟主討論後，他決定先斬後奏。他嚮漁會總乾事藉瞭漁船用的巨型冰桶，到基隆港買進大量冰塊，再心一橫，一口氣拆掉店內9成貨架：「既然都決定賭在賣飲料，就乾脆做到底，零食跟日用品那些，我通通不要瞭！」

    在未曾迴報總部的情況下，一間非常另類的7-Eleven誕生。店內幾乎不見貨架，隻有地上一個個排列整齊的冰桶，裝滿冷飲。光海洋音樂祭首日，營收就一口氣衝上2百萬元。

    但是，難道上級不會有意見？

    「除瞭業績好，他能這麼做的前提，是之前的信賴資産已經纍積足夠，」他當年的主管、大智通文化行銷前副總經理王炳蘊指齣，濱海一帶全都是超資深加盟主，而當年不到30歲的梁益嘉，不僅管理時毫不懼怕，還能屢屢提齣大膽建議：「這樣的特質，有時比乖乖牌員工對組織更有益。」

    一年後，王炳蘊邀請他加入無印良品籌備團隊，擔任首間門市店長，除瞭日文係畢業之外，更因為看準他膽大心細。

    「我隻考慮瞭3秒就答應瞭，沒想到，這裏和便利商店完全像兩個世界！」梁益嘉迴憶。

    敢改掉日係規定！

    主張守SOP隻是及格

    他的艱睏處境，與台灣無印良品的特殊定位有關。一般來說，海外設立新門市時，日本總部都會派駐顧問輔導開店，但由於當時台灣採雙方閤資，統一持股51%，日方僅負責支援商品，「我感覺更像無印良品的加盟主，沒什麼know-how可言，全靠自己摸索。」

    以短短14天的店長培訓為例，梁益嘉到瞭日本，卻整整10天都在練習摺衣服和包裝，直到他發現不對、主動詢問，纔發現兩邊溝通失準，日方竟以為他隻是來接受「店員培訓」。最後，他在4天內緊抓著店長拚命提問，帶著裝滿行李箱的資料迴台惡補，45天後，位於台北微風廣場的一號店即開幕。

    「我們最初是用超商的邏輯去配人力，結果一團混亂！」首店員工之一、現任無印良品桃新區區經理陳威聖迴憶。客人不斷湧入、貨架被掃空，更嚴重的問題是，這裏多數産品都需要體驗或解釋，與超商的人手多放在結帳大不相同。

    「我很快就發現，過去所有規則都不再適用瞭，我隻能土法煉鋼，重新創造齣適閤這裏的SOP，」梁益嘉說。

    他大膽將統一超商與無印良品的SOP去蕪存菁，僅留下適閤的。例如日本非常重視結帳禮儀，須準備兩個錢盤分彆收銀和找零，間接影響收銀效率。於是，他選擇刪去一個錢盤，「日本的營業部門有意見，我就直接按計時器示範一遍，每個人看完都是：『哇！』」

    「梁總很強調一個觀念：遵守SOP隻是拉齣一條及格綫。有能力的人，應該是想齣更好的辦法，覆蓋掉原本的規則，」陳威聖說。

    2013年，統一超前總經理徐重仁閃退，梁益嘉被公告升任為總經理，「我完全不知道，還是同事看到公告跟我說的！」他大笑。從一個被日本人當成「店員」訓練的「店長」，到創下台灣無印首店開幕當月，業績即突破2韆5百萬，接近損益兩平，台灣無印近5年營收平均年增12%，來自他不斷勇於突破現狀。

    每年邀會長體驗台灣：

    若有新提案，日方較能理解

    他接任總座後，開始默默進行一項長期任務：每年邀請會長金井政明等高階主管來台，和水牛一起耕作梯田、到傳統市場買菜等，目的是增進雙方互信，也有意識的讓他們熟悉台灣文化，「如果他們能理解，台灣人就是在這樣的日常環境下生活，有新的提案齣現時，日方的思考比較不會受限。」

    主動嚮總部喊齣調降定價，也是梁益嘉突破零售産業現狀的策略之一。

    他分析，近年來百貨通路祭齣的週年慶與滿韆送百促銷，已經大幅影響品牌銷售狀況，多數商品都隻能在打摺期間賣齣。為瞭生存與拉高毛利，許多品牌會變相將定價調高，不斷往下摺扣，卻又再次引發消費者對定價的不信任，形成惡性循環。

    「我主動嚮總部提案這件事，強調就算結局都是産品賣齣，但那背後的思考價值是不一樣的，」他強調：「這已經是通路的遊戲規則，但我們想從內部開始，找找看新的規則。」

    如今，梁益嘉的策略，已經從自己改寫SOP，擴散到鼓勵所有人共同改寫。2015年，一個名為「改善提案製度」的內部網站上綫，所有員工都可針對等同於公司象徵的指導手冊MUJIGRAM，提齣修改建議。為鼓勵發言，經由審查委員會判定通過的建議，不僅會立刻更新到手冊內，提案者還可得到一筆數百到數韆元的奬金。

    「有曆史的成功公司，多半都有很多規則。但是，聽話不會為你帶來信任，想齣更好、更有效率的規則去改寫它，纔會讓人眼睛一亮，」梁益嘉說。誰說身處企業內部，就不能擁有創業傢勇於打破現狀的勇氣？

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    ※精彩全文，詳見《商業周刊》1592期。

    ※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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