曾被視為異端言論的行為經濟學 現已翻身為主流：資金經理人透過行為經濟學 麥肯錫論析－專治CEO決策偏差的5帖藥引 - 趣味新聞網

發表日期 2010-07-30T01:47:29+08:00

    曾被視為異端言論的行為經濟學，現已翻身為主流：資金經理人透過行為經濟學，理性地瞭解投資人行為與股價異常現象；決策者則利用行為原則，促進退休儲蓄計劃的參與度；行銷人員現在終能理解，並非所有促銷活動都能誘惑消費者。

    然而，製定重要決策的CEO，仍很少自覺地將行為經濟學揭露的認知偏差列入考量。麥肯錫針對2207位執行長進行調查，結果顯示28％認為公司決策品質普遍還好，12％認為很少看到好的決定。

    由於潛意識偏差可能會破壞策略性決策製定，為瞭遏阻這類問題，麥肯錫提齣改善公司績效的方法，且分享決策在去除偏差後，所獲得財務獲益的研究結果。

    我們需要針對管理會議、收集資料、討論類似點及促進辯論等活動製定新規範，以期降低認知偏差對重要決策的影響。為瞭支持這些新規範，也需要運用簡單的語言來識彆及針對偏差進行討論。

    麥肯錫按商業導嚮將偏差分成5大類，並且提供對抗偏差的一般原則與實例。

    1.對抗模式識彆偏差：

    改變視野

    識彆模式的能力凸顯人類獨特之處，但隨之而來的是誤解概念關係的可能性。常見的模式識彆偏差包含顯著性偏差（過於重視最近或記憶深刻的事件）與確認偏差（傾嚮在假設建立後，即忽略任何可能反馭的證據），資深CEO最易受害，因為豐富經驗提高瞭仰賴類推或個人閱曆的可能性。

    模式識彆是人類第二天性，要對抗天性相關的偏差是項挑戰。但可以嘗試透過鼓勵參與者以不同觀點看待事實，或測試替代性假設來說明事實，有時可誘使經理人清楚說明對他們産生影響的經驗，以揭露可能存在的偏差，更輕楚看到不同選擇的優缺點。

    2.對抗行動導嚮偏差：

    承認不確定性

    大部分CEO覺得須採取行動，通常是對未來過度樂觀，特彆是以為自己能夠影響未來。此時，若齣現一個吸引人的計畫，很有可能就受到過度自信所渲染。

    在大部分組織裏，對計畫展現十足信心的CEO，較陳述計劃各種風險與不確定性的CEO，更能讓他們的計劃順利取得許可。更糟的是，許多組織文化會壓抑不確定性。我們很少將自信視為警訊，這暗示過度自信、樂觀與其他行動導嚮的偏差已悄悄滲透。

    優秀的決策流程會透過承認不確定性來對抗行動導嚮的偏差，例如可協助清楚區分決策會議（領導人在鼓勵不同意見時應擁抱不確定性）與執行會議（執行長攜手嚮前邁進）之間的差異。

    3.對抗穩定性偏差：

    打破一切規則

    穩定性偏差使我們較不願意改變現狀，像是初步的想法或數字對後續策略性對話産生強大的衝擊（例如去年的數字會是任何預算審查的重要焦點）。穩定性偏差也包含損失規避（對於損失的感受較相等的收益更為劇烈）以及沉沒成本謬誤（造成公司留住應該齣售的事業）。

    診斷公司穩定性偏差的方法之一，是針對決策進行長期比較。

    例如，比較每個部門年復一年所獲得的新投資總額百分比，如果百分比很穩定，但某個部門的成長機會並不穩定，即是常見的不安原因。

    經理人可以採取的做法有：規畫齣必須透過「正常營運」實現難以達成的延伸性目標；零基預算僅適用於嚴重情況，麥肯錫建議可以從固定調降每個單位的預算百分比開始，將資源重新分配至更有價值的部分，協助公司重新安排投資的優先順序。

    4.對抗利益偏差：

    將利益明確化

    誘因不一緻是主要偏差來源之一。各單位捍衛自有利益、各自為政的心態，是最易察覺的錶現方式；再者，高階執行長有時會以不同角度檢視公司目標，因為他們的職責或專業經驗各不相同，進而呈現不同的利益偏差，因此牢固的決策流程會明確地將歧異的利益列入考量。

    例如，決策人員在下決定前，確切地製定將會（與不會）用來評估決策的標準，那麼個彆經理人就較不容易改變辯論的條件，提高偏好行動的吸引力。同樣地，安排利益互相衝突的參與者加入會議或團隊，可降低審慎決策遭到某些利益所破壞的可能性。

    5.對抗社交偏差：

    去個人化辯論

    社交偏差有時被視為是辦公室政治，實際上是根深柢固的人類傾嚮。即使不涉及任何風險，人們仍傾嚮於順從所屬團隊（及領導人）的主導觀點。許多組織因為強大的企業文化與服從的動機，造成這些傾嚮惡化。欠缺不同意見是一個強烈警訊。如果討論中，每個人都知道最後決策者的觀點（並且假設此人不可能改變想法），就會普遍産生社交偏差。

    目前有許多技巧可以激發執行團隊進行辯論，但光是工具本身並無法創造辯論，最重要的還是在於行為。真正的辯論須要具備決策者的背景與個性多元化、信任環境及去個人化的討論文化。

    真正相信集體智慧的高階領導人，不隻有將自己視為最終的決策者，也會負責協調有紀律的決策流程。他們訓練管理團隊去鼓勵及接受不同意見，並且以自信與互信來執行激烈辯論。（本文摘自The McKinsey Quarterly MARCH 2010「The case for behavioral strategy」）

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