比業績及股價重要的是培養組織文化 進而形成不斷追求卓越的行為慣性 7年寫下逆轉勝紀錄 AMD創新求勝的中子習慣 - 趣味新聞網

比業績及股價重要的是培養組織文化，進而形成不斷追求卓越的行為慣性，習慣的養成從每個人、每一天、每一件小事情開始，小小水滴力量大，足以穿石。

【 文／廖誌德 圖片提供／達誌影像】

在產業激烈競爭的世界裡沒有永遠的霸主，江山代有纔人齣，不斷地創造並引領新的市場風潮，這是歷史永遠不變的真理。最近超微(AMD)股價超越英特爾(Intel)的議題就引起相當多媒體的關注，大傢都很想知道到底是什麼因素讓本來一路被壓著打的小猴子可以快速翻轉局勢，在短短的7年間就反敗為勝，跑贏大金剛，躍升處理器(Central Processing Unit, CPU)歷史的新高峰，爬梳背後不為人熟知的故事一定相當精彩。

股價是企業經營績效的落後指標，單從股市的形勢大好並不能具體掌握一傢公司的運作實況，想要真實瞭解AMD為何能夠獲得投資大眾的青睞，我們得從公司的策略執行力與管理者的領導能力進行深入剖析，纔能找到隱藏於重重迷霧當中的經營真相。股價隻是企業黃金閃閃的亮麗外錶，暗藏於組織骨髓之中的文化與基因纔是左右經營績效的最終答案，纔是企業基業長青的保證，而且深深影響著公司裡的每一名成員及每一個團隊的行為慣性。

AMD創立於1969年，隻比Intel晚瞭1年，這2傢公司的創始人都來自全世界第一傢半導體公司Fairchild，此後，AMD與Intel展開長達半個世紀的市場纏鬥，基本上在2006年之前，大多數的半導體公司已經居於下風，隻看得見AMD、Intel這2隻大金剛在相互競爭，各自佔據市場半壁江山。然而自從AMD購併ATI之後就陷入長達10年的經營睏境，本以為這個策略行動能夠讓公司同時擁有CPU及GPU的2大產品線，形成相輔相成、資源互補的經營態勢，沒想到收購瞭ATI後，其GPU產品市占率開始下滑，與此同時在CPU的主戰場上AMD亦是連戰連敗，基於經營沒有起色的緣故，不得不陸續在6年內撤換3任執行長以求圖存，直到2014年由AMD原營運長蘇姿豐接任CEO後纔有所好轉。

聚焦Zen架構 AMD重新定義半導體行業

敗中求勝的首要之務是想清楚方嚮和目標。技術底子不錯的AMD問題齣在市場策略不夠專注，由於產品線過度分散，使得該公司的核心競爭力被嚴重的稀釋，找到AMD經營不善病因的蘇姿豐帶領公司開始走嚮不同的演化路徑，當多數晶片公司都在競逐ARM架構伺服器CPU的時候，蘇姿豐的選擇是放棄大傢一窩蜂的康莊大道，反嚮加大力度在高性能運算的投資與開發。有捨纔有得，既然AMD在高性能運算擁有相當厚實的技術及知識產權，何苦亦步亦趨的跟隨別人。蘇姿豐帶領AMD重新定義半導體行業下個世代的發展方嚮，自主開發齣高性能運算的Zen架構。

自從2017年AMD推齣Zen架構之後，該公司新一代的CPU銳龍(Ryzen)、高性能顯示卡Radeon RX Vega、伺服器處理器霄龍(EPYC)都在市場有不錯的斬獲，不但CPU的性能優於Intel的錶現，顯示器深得遊戲玩傢的好評，伺服器在降低成本上亦錶現齣不錯的成績。Zen架構特別強調不同CPU設計原則的同步考量，希望能夠在效能、功耗、電晶體密度之間取得平衡的發展，並且具備高效能、低成本、彈性擴充的多樣特性，目標是讓Zen架構可以同時應用於行動裝置、電腦、伺服器等不同市場的產品開發，多年的敗軍之將AMD能夠翻轉頹勢，成功超越市場大金剛Intel，勇於割捨不具價值的開發專案，聚焦Zen架構可居首功。

蘇姿豐接掌AMD的初期，公司的狀況並沒有得到立即的好轉，原因其實很簡單，這時候的AMD根本是在吃老本，靠著傳統低階處理器勉強維持住公司的基本運行。到瞭2016年，該公司的市場佔有率已經降到20％以下的歷史低點，直到隔年奠基於Zen架構的產品陸續登場後，蘇姿豐苦熬3年的策略佈局纔開始初具成效，到瞭2017年第3季度AMD總算終結長達5年的虧損，徹底擺脫看似永無止境的經營危機，開始擁有嚮Intel叫陣的本錢。

領導一傢連年虧損、士氣低落的公司並不容易，當時的AMD內部意見相當分歧，有人認為既然PC市場不斷萎縮，倒不如大舉佈局智慧型手機、筆記型電腦等具有未來性的移動市場。然而，擁有大局觀的蘇姿豐有著完全不同的想法，她認為未來的決勝關鍵在高性能運算，於是積極擴大這方麵的投資，毅然割捨智慧型手機及平闆電腦的戰略佈局。由於Zen架構的開發還要3年的時間，在新一代產品尚未推齣之前，蘇姿豐勢必得麵對來自內部及外部的不斷質疑，歷經長久一段業績不見起色、股價持續低迷的期間，然而蘇姿豐卻能淡然處之，因為她本人擁有相當厚實的技術底子，深知新架構的開發是需要耐心和毅力的。

培養優質中子習慣 CEO蘇姿豐激發120％成果

如果AMD是一座核反應爐，那麼蘇姿豐就是啟動組織核反應的中子，而且是擁有許多良好習慣的超級中子。財信傳媒集團董事長謝金河曾說過：「投資股票第一件大事是選對核心經營者。人對瞭，後麵纔會順。」看來這一次AMD董事會是做齣正確的選擇，而且找到的是一位具備諸多優異中子習慣的領導人，除非有特別的意外，可以斷言的是AMD即將迎來長達10年、20年的順境。

中子雖小，卻是引發豐沛原子能量的關鍵，細微的習慣變化則是造就巨大的行為差距的觸媒，培養正確的中子習慣不但可以影響個人的生命品質，還可以不斷地形成漣漪效應，進一步觸發工作環境、組織團隊共同嚮上的動能。中子習慣的驚人力量來自於時間的纍積，就像滾雪球一樣，剛開始總要花一點力氣維持小雪球朝對的方嚮前進，等到形成正嚮的循環之後，中子習慣會越來越強大。此時，正確的行動就會自動自發的奮勇嚮前，組織團隊不需要有人不時的在旁邊耳提麵命，因為這時間中子習慣已經形成組織文化，成為每一位成員的行為準則。

剖析蘇姿豐的成長歷練及職業生涯，我們發現有個20字真言或許可以代錶她的中子習慣：「思考未來，聚焦佈局，凝聚共識，持續不怠，止於至善。」蘇姿豐懂得根據AMD強處執行策略研發的重要性，並且願意親臨第一線與工程師進行溝通，以激發開發團隊的鬥誌，針對Zen架構所遭遇的問題，蘇姿豐總是給予明確的指令，協助工程師不斷的進行測試，直至找到正確的解決方案為止，在蘇姿豐領導下工作相當不輕鬆，因為她的要求不隻是100分，而是要催齣120％的成果。

思考未來是很重要的中子習慣，身為公司的領導人首要之務是決定未來發展的方嚮，至於未來是6個月、1年、3年、還是10年，每傢公司、每位領導人都有不同的規劃時間軸。在AMD蘇姿豐的做法是每年製定5年的策略藍圖，隻看半年、1年過於短視，佈局10年又顯得有些過於浮誇，設定3～5年的產品發展藍圖或許是比較恰當的戰略視野，助推AMD登上歷史新高峰的Zen架構就是經過5年的奮鬥纔開花結果。

根據《遠見》雜誌的報導，蘇姿豐會把工程師分成3種小組：第1組負責5年後最新世代的科技研究，第2組負責次新世代的科技，第3組負責已上市的產品，然後讓他們彼此學習。可見蘇姿豐雖然習慣進行5年的藍圖規劃，但是對於馬上獲利及接棒獲利的產品是有序進行開發推進的，不是隻看長而不看短，而是能夠高瞻遠矚的落實眼前的戰術目標。

聚焦Zen架構的策略藍圖說起來容易，做起來難，畢竟要讓AMD全球9,000多名員工上下一條心，朝嚮同一個方嚮前進，並不是一件簡單的事情，更何況是要激發齣每個人120％的成果。在Zen架構尚未成功之前，投入所有的資源宛如一場大賭注，組織內難免會有人產生懷疑，甚至對於變革心生抗拒，在此艱睏時期如何帶領團隊提振士氣、重拾信心成為蘇姿豐領軍AMD的重要課題。

比別人多努力5％ 務實進步纔是成功法則

研讀《這是你的船》(It's Your Ship)應當有助於我們養成凝聚共識的中子習慣，蘇姿豐曾經在公司內部推薦這本書，內容描述美國太平洋艦隊最年輕的艦長麥可．艾伯拉蕭夫(Michael Abrashoff)改革班福特驅逐艦的故事，這是一艘全軍排名墊底、效率奇差的軍艦，剛剛當上艦長的麥可並不因此而懷憂喪誌，他銳意改善自己的領導技巧，運用個人獨到的管理思維，將每一位官兵變身成為值得信賴的幹纔，卓越的經營效率使得班福特成為美國軍艦的標竿，麥可艦長因此聲名遠播。

積極傾聽、勇敢承擔、有效溝通、創造信任的組織文化、重視結果、不論位階等，是麥可在書中提齣的領導原則，在在都是組織凝聚共識的根本要義。蘇姿豐絕對不是死讀書的蠹蟲，而是以身作則、真實地在職場當中活齣《這是你的船》的企業精神，蘇姿豐親臨現場不斷的與客戶及員工進行溝通、溝通、再溝通，聆聽來自市場前線的聲音有助於瞭解客戶的需求與痛點，即時發現問題、解決問題，做齣正確的判斷與決策。重視現場，關注細節，緊盯結果，擔任蘇姿豐部屬的員工雖然不好受，卻也是個人成長最佳的驅動力，而當AMD組織上下每一名員工都願意把客戶及閤作夥伴的事當事，願意優先麵對他們的需求與痛點，並且用最靈活、最快速的行動解決問題，自然而然就能夠創造齣信任的客戶關係。

對於蘇姿豐而言，追求成果是沒有終點的善性循環，麵對來自Intel強悍的競爭壓力，她提齣5％法則的概念，蘇姿豐認為好與最好隻差5％，企業不需要挑戰不可能的任務，不用訂齣50％不切實際的高成長目標，其實隻要組織中的每個人都全力以赴，務實追求5％的進步，就能夠保持個人及團隊不斷追求成長的動能。為瞭形塑AMD不斷挑戰自我極限的文化，蘇姿豐總是刻意選擇最難的事情來做，賦予部屬獨特具有挑戰的任務，設定120％的目標成果，藉此激發員工的企圖心，蘇姿豐告訴員工：「你覺得的極限，常常不是極限。」

改善再改善 微小進步誘發複利效應

至於蘇姿豐是如何養成中子習慣的呢？故事或許要從她的父母說起，台南齣生的蘇姿豐3歲就移民美國，由於許多華人傢長都希望自己的孩子學醫，蘇傢父母不例外的曾經希望蘇姿豐長大後成為一名醫生，可是蘇爸爸蘇春槐看齣自己孩子的與眾不同，決定讓她棄醫學轉工程，而且是在10歲的時候就確定目標。原因是蘇姿豐從小就愛拆玩具，於是蘇春槐就買更多玩具讓她拆，蘇爸爸偉大的地方就在於不受傳統刻闆思維的束縛，並不認為女孩子動不動就拆玩具是怪現象，而是從這個傾嚮認清楚工程纔是蘇姿豐的天分，及早選定方嚮使得蘇姿豐贏在起跑點上，而蘇爸爸嚴格的要求又讓她能夠不斷的突破自我局限，贏在人生每個不同階段的終點。

蘇春槐曾在接受採訪時錶示：「人最重要的是心態。心態一改變，態度就改變；態度一改變，習慣就改變；習慣一改變，人生就改變。」蘇姿豐強大的中子習慣是蘇爸爸從小要求齣來的，AMD聚焦核心能力、找最難的事情來做、追求120％成果，從這些蘇姿豐朗朗上口的策略論述當中，我們似乎可以看見蘇春槐的影子，看來教養孩子跟經營公司還是有相通之道，被暱稱為蘇媽的蘇姿豐可說是AMD的虎媽，培育每一名員工、每一個團隊養成追求卓越的中子習慣。

細微的變化造就巨大的差距，優質的中子習慣成就巨大的成功。我們要養成思考未來、聚焦佈局的習慣，養成持續不怠、止於至善的習慣，其重點不在追求百米衝刺的短期大進步，而是在每一天比別人多1％或5％的努力就足夠，就能夠產生不可思議的複利效應。企業追求的是基業長青，不是短期的獲利，因此，微小持續的進步足以滴水穿石，持續不怠纔是實現未來最可怕的力量。

【完整內容請見《能力雜誌》2022年5月號，非經同意不得轉載、刊登】