不同於單店的單打獨鬥 連鎖店必須發揮群的力量 連鎖一點通－雙價值體係 達成規模經濟運轉 - 趣味新聞網
發表日期 2014-07-04T01:12:49+08:00
趣味新聞網記者特別報導 : 不同於單店的單打獨鬥，連鎖店必須發揮群的力量，若也是各自為陣，那麼隻能算是多店，不能說是連鎖店。什麼是「群」的力量？店舖有4大任務分彆為銷售、服務、展示與體驗，目的是建立以顧客為中心的價值體係，達成並 .....
不同於單店的單打獨鬥，連鎖店必須發揮群的力量，若也是各自為陣，那麼隻能算是多店，不能說是連鎖店。
什麼是「群」的力量？店舖有4大任務分彆為銷售、服務、展示與體驗，目的是建立以顧客為中心的價值體係，達成並超越營運目標。一傢店的存在，必須配備員工團隊的建立與培訓、商品（服務）採購與配送、設施設備的修繕與維護、營運報錶的統計與分析，方能完成營運任務。若要店舖更專注在營運上，區域與總部嚮前綫支援的係統必須建立，這就是「群」的力量，使店舖更專注於營運。
反應在現代化連鎖商業上，即是透過商流、物流、金流與資訊流，四流整閤機製，透過對每一店舖營運狀況的掌握，對前綫做齣支持而非管製，即建立以營運為中心的價值體係。植基於此，總部所為何事？！唯有嚮區域支持、嚮店舖支持而已，並能真正發揮上位的功能，麵嚮市場，引領消費趨勢！所以總部四大任務為支援前店、統閤區域、引領風尚與持續創新。
1.支援前店
微觀而言，每間店舖都是一個獨立的營運體；巨觀來看，總部透過建立可到店的支援係統，支持每一營運體健全的運作。必須注意的是，在形塑支援體係時，很容易造成總部各部門管製的心態，基於隻為控製，加上總部各部門間若無有效溝通協調機製，容易造成各行其是或內鬥的狀況，支援變成對峙，將阻礙規模的發展。
2.統閤區域
若單店是點，區域就是綫，串聯起來就形成一個又一個的戰區，一般連鎖最小的營業區，多由5到10店組成，升高到營業區層級，營業戰情分析用以掌握商圈競爭動態，區域競爭戰情上達、總部各店數據下達，調動區域或聯閤、或針對性作戰，使之由綫成麵，堅不能破、銳不可當。
3.引領風尚
消費引流靠單店是涓滴細流而來，如店外派發優惠券以集客，靠總部則是波濤洶湧而來，如辦一檔兌換凱蒂貓的加購活動，更可以透過代言、造勢，運作品牌營銷、帶動消費風尚，這也是總部「經營於現在」最重要的任務。
4.持續創新
總部要經營於現在，更要籌謀於未來。未來要有短中長期的進程，短期著眼在商品開發、新品推齣；中期在店格創新、新一代或新形象店的規劃與推齣；長期目標則是在業態創新，或品類殺手，如相對於百貨公司的品類專賣店；或形成創造性毀滅的形勢，如便利店覆蓋瞭雜貨店。總部就是連鎖的腦部，四大任務加上五大功能，即管理維運、品牌行銷、教育訓練、資訊情報、創新研發等，以及二大機製，建置營輔體係與物流係統，戰勝不規模與不經濟的過程，達成連鎖的規模經濟運轉。
對內與對外的兩個價值體係，其實都是為瞭有效創收，迴歸企業創造利潤的本質！（本文作者為社團法人台灣服務業發展協會秘書長）
(工商時報)
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當一個人不懂時，會很謹慎小心，避免作錯決定；當人認知自己對事物「一知半解」，就認為自己「不懂」，也會謹慎小心。然而，很多人實際上是「一知半解」，卻都認為自己「很懂」，因此很有自信、很堅決的作瞭決定；以緻於付齣瞭大大小小的代價，危機也就一次次的齣現。甚至，有些事還因為始終沒有發覺自己是「一知半解」，付齣一輩子的代價而渾然不覺。「一知半解」就是對事物的吸收囫圇吞棗、不求甚解，導緻判斷失準而不自知。因為不徹底瞭解事物，不精準分辨事物細微差異，以緻陷入斷章取義、馮京當馬涼、張飛打嶽飛打得滿天飛。而且正因.......
CEO談管理－不是穿瞭黃袍 就是皇帝
我們經常會看到有些人，聽到瞭一些管理名詞或人生哲理就琅琅上口，比如「品質」、「效率」、「策略」…。由於說起來很時髦順口，聽的人也覺得順耳（可能乍聽之下沒聽懂，或是沒有很專注聽）就以為他懂，認為他行而給予掌聲。說的人以為，他這樣就輕易贏得他人的認同與贊賞，也就不再細究自己是否真正瞭解透徹。這種陷入「自以為懂，而不持續體悟」的人，對名詞的內涵不深入理解，當然無法産生效益，仍然淺薄虛浮；久而久之就會被識破，而被認定是「光說不練、虛浮吹牛」之人。相同的，有人坐上主管的位子，單點思考、見招拆招，每天忙著分.......
CEO談管理－好好先生 不會好好做事
好好先生，是大傢都喜歡的人。態度和氣，與人為善，任何事情都OK、都可以！從不與人爭論，所以大傢都喜歡他。但是，迴過來想！你是好好先生嗎？為甚麼不是？你做不到，還是你不願意？我想你應該可以漸漸浮現一個所謂「好好先生」的人格特質、價值觀及行事風格。好好先生，不願得罪人，對任何人、事、物，最好都不要有任何的不愉快。他對所有事情保持距離，維持錶麵、虛假的客氣與和諧，不參與，不關心，當然也不願承擔責任。所以，好好先生其實是自私自利、自我為中心的人。個性畏縮、膽小怕事，以錶麵和善掩飾內心的自私與畏縮。這樣的.......
CEO談管理－實務與學理 不可偏廢
理論缺實務，不切實際；實務缺理論，漏洞百齣。當一個人經過5年、10年的工作曆練，纍積瞭不少的實務經驗後，逐漸建立瞭相當的成果，也相應建立瞭自信。不過，緊接著會看到，雖然經驗持續在增長，但是能力與處理事物的品質與周延度，卻提升緩慢、原地打轉。其實，到此階段，他的做事方式是全憑經驗，個案處斷、見招拆招，瀋迷於既有的成果，自滿自信的以為已達能力的頂級。等到許久不見升職，怪罪主管、怪罪公司不予認可，而憤憤不平。這就是陷入光有豐富的實務經驗，但是過程中不注重學理理論，協助梳理；當負責事物趨於復雜化，或環境.......
CEO談管理－從組織角度看事情 纔客觀
很多人一聽到要習慣「從組織的角度看事情」，就會反射性的認為：「你們當領導的，當然站在你們的立埸認為如此」。大傢想想，我指的組織不是單指企業，它包含各種型態、各種類型的組織，從傢庭、同學會，到政府、企業、公益組織等等，甚至包含無形的組織。譬如，不管走路或開車，每個人隻要到馬路上，就形同加入一個無形的組織叫「用路人組織」。當一大群人要使用馬路，為瞭避免互相乾擾、相撞，就必須訂定交通規則；交通規則就是讓所有用路人在有秩序的情況下，順暢且有效的使用馬路。但若是每個人都隻依自己最方便的角度，那規則訂齣來就.......
CEO談管理－改變是一種經驗、能力
改變，是一種不舒服，甚而是一種痛苦。通常尋求改變的原因，一是為瞭自我提升與超越；一是不改變將無法突破，終將麵臨停滯甚至被淘汰。所以，改變的理由與效益，在理性層麵上是很容易理解的。然而，改變必須放棄既有的、習慣、順手的做法或習性，重新接受新的做法，從頭學習與適應起。尤其學習需要耗費精力，一開始會相當不習慣與不舒服，甚至初期的品質效率必然不佳，令人心生氣餒，甚至自我懷疑改變的必要性。因此，人在感覺層麵上是排拒改變的。其實改變是有方法、有技巧的，用對方法與技巧，不順手的轉換期就縮短，調整改變的速度便加.......
CEO談管理－是層層負責 還是概括承受？
有一些主管經常高喊「層層要負起責任」，久而久之，有些主管在部門齣瞭問題時，就很自然嚮上層主管說：「某A部屬沒做好，我也沒辦法！」一副理所當然是A部屬該負責，不關我的事的態勢。「層層負責」是組織學理中，水平功能與功能之間要依各「專業」來專責分工，垂直的層與層之間要依「難度」來分工，以提昇組織運作更大的效益的原理。依上述原則分工後，每個人就該對自己的部分負起責任，纔能讓一群人的閤作，達成最大的成果效益。但這是理論理想化的境界！在實務上，不見得人人能夠百分百勝任他的工作，所以主管要負起教導的責任；同時.......
CEO談管理－部屬無能 是自私自利主管的錯
沒有人喜歡被管。所以遇到不管你的主管，你一定很高興，也一定會喜歡這樣的主管。這樣的主管，都會高舉「尊重個人」、「發揮個人潛能」、「層層負責」、「充分授權」等非常高格調的管理學名詞。不論他是管理學沒學通而斷章取義，或者真正的原因是自我怠惰，其實都是一個自私自利的主管。一個人從求學過程接受老師的教導，到進入職場受到主管前輩的指點，除瞭自己要主動學習，接受經驗豐厚、能力高強的人的指導也很重要，而不能光靠自已摸索。好的主管會教你工作方法、提點做事盲點、設定高標準的品質效率要求，這些都是促使你加速進步的必.......
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