從需求中找齣商機 正是創新事業的成功之道。工研院成立服科中心 掌握服務商機關鍵第一步,洞察需求創新服務王道 - 趣味新聞網

發表日期 2009-01-01T21:35:10+08:00

     從需求中找齣商機，正是創新事業的成功之道。工研院成立服科中心，由服務産業價值鏈中，發掘並觸動具有原創性、科技性、長期性的服務事業。善用使用者洞察(User Insight)是他們掌握服務商機的關鍵第一步，並設計齣獲利的商業模式，在可預見的未來，引領國內服務業開創齣康莊大道。


把iPod拆解開來，可以找到451種零組件，而其製造則多數委由台灣廠商進行代工，包括：華碩、英業達以及鴻海，都是蘋果重要閤作夥伴，但是代工廠辛勤勞動的成果，並沒有為自己創造多少利潤，真正獲利的企業是iPod的創造者：蘋果(APPLE)。

根據2007年６月28日《紐約時報》報導，iPod是由散布全球多個國傢的十幾傢公司所共同分工製造而成，參與生産的每傢公司都各彆做齣不同大小的貢獻，以零售價299美元30GB款式的iPod為例，每銷售一台，蘋果電腦可以分得80美元，組裝這台機器的中國大陸勞工，卻隻能分到總價值的１％。

蘋果能夠囊括大多數的利潤，在於他們設計齣全新的産品概念及商業模式，從外到裏剖析iPod的成功之道，可以發現iPod簡約充滿時尚感的設計，自然引發眾人的注目，內部則採用被其他廠商放棄的1.8英寸硬碟，使得iPod在較小的空間實現超強的記憶容量。更深層地分析，錶麵上iPod是硬體，實際上它是個復閤體，有效整閤iTunes編輯軟體以及綫上音樂零售服務，因此，能夠實現難以復製的消費者體驗。

新型態的科技化服務業

很明顯地中低階製造能力的價值正在快速地滑落，因為産品的真正價值不再是其內含的零組件，更不是組裝零組件的能力，目前最具附加價值的是産品、服務交織成構思與設計，展望未來，過度迷戀於技術的廠商是相當危險。未來在那裏呢？大傢都在問，引領台灣産業前瞻發展方嚮的工研院指齣一條康莊大道：朝嚮服務發展準能帶來新商機。

工研院於2006年元月１日成立服務業科技應用中心（以下簡稱服科中心），目標在由産業價值鏈中發掘創意價值，觸動並開創具有原創性、科技性、長期性的服務事業，最終則希望形成新的服務産業鏈，以及服務産業聚落，化身為服務革命的領航者。

為瞭讓服務革命能夠順利推動，工研院特地找來具有産業及國際經驗的實務大將來領導服科中心，現任主任李剋勤曾任荷商飛利浦公司(Philips)行銷副總裁，在業界纍積超過25年國際市場行銷與管理、新商業模式開創以及新市場開拓的經驗。李剋勤於飛利浦任職期間，創造齣戰績的輝煌，包括：開創第一代LCD電視上市與行銷以及及執行DVD藍光跨國閤作計畫，都交齣瞭漂亮的成績單。

隨著經濟的發展，基本上服務業占GDP的比重會逐步攀升，目前國內服務業GDP的比重已經達73％以上，代錶台灣開始由製造型經濟轉變為服務型經濟，此外，由於國際競爭的激烈化，廠商彼此間的分工也相形綿密，其結果造就齣新的服務商機，近年來印度服務外包産業的快速發展，就是在這樣的背景下誕生的。所謂的商機指的不是傳統服務業的規模愈來愈大，不是消費者存在銀行的錢更多，不是病患花在醫院的醫療費用增加，而是要設法促進國內服務業朝嚮科技化發展，同時培養齣新型態的科技化服務業，未來隨著工研院服科中心的設立，國內科技化服務業將注入新的創新研發能量。

服務創新從使用者洞察開始

經濟活動的轉嚮帶來新機會，然而在産業成功關鍵要件發生變化之際，廠商如果未能及時進行轉型，隻能繼續陷在賺辛苦錢的惡魔循環中，想要進行創新將是難上加難。

對於創新商業模式有深厚經驗的李剋勤錶示：「成本與品質不是未來成敗的決定因素，因為個人需求已經從産品轉嚮體驗及服務，單純從事製造想要保住利潤愈來愈睏難，當台灣廠商的毛利率持續下探小數點２位數及小數點３位數的時候，大陸廠商甚至可以看到小數點４位數。」

不斷地在價格上相互較量並不是究竟之道，殺價競爭為企業帶來的隻是更多的痛苦，企業不能再將眼光完全放在産品及技術，而是要將公司的定位及方嚮重新聚焦於顧客體驗及解決方案上，這項建議不是要我們放棄産品，關鍵是要設法讓産品與服務共存，産生相輔相成的綜閤效果，否則想要擺脫紅海競爭的泥淖真的超睏難。

星巴剋(Starbucks)如果是産品公司，他們會想盡辦法做齣最好喝的咖啡，然而星巴剋的創辦人霍華．舒茲(Howard Schultz)卻另闢蹊徑，改以服務創新的新型態來銷售咖啡，他們賣的是創造消費者當天美好的時光，以及令人擁有歸屬感的第三生活空間，否則單賣咖啡不可能收５到７塊美金一杯的，服務創新讓現代人寂寞的心靈獲得瞭撫慰，同時也實現霍華．舒茲的夢想國度。

或許有人會辯稱星巴剋的商業模式其實屬於服務業，對於以製造及科技業見長的台灣企業而言並不見得閤適，其實這是一種迷思，李剋勤認為不管是製造業或服務業，服務都是必然存在的，而服科中心的任務就在於協助各行各業創造服務商機。

User Insight擺脫産品魔咒

製造業的服務創新活動有其必要性，全球知名企業奇異公司(GE)早於1994年開始就著手製造業服務化的工作，從建造引擎的公司，轉型成為提供飛行時間及解決方案的公司，因為他們的客戶航空公司，並不關切引擎是如何製造齣來，同時也不想要成為引擎的專傢，確保安全且持續的飛行時數，纔是他們心中期盼的解決方案，而引擎是産品不是解決方案。

半導體産業龍頭台積電無獨有偶地也於1994年，將公司的核心競爭力定位為服務，緻力於從製造導嚮轉變為以服務為導嚮的晶圓代工廠，並且將其營運模式轉為以客戶需求為重點，在不斷開創齣新型態的解決方案下，台積電得以擺脫競爭者的價格競爭。最近台積電更鎖定後段封裝製程，宣布跨足65、45奈米的SiP服務(System in Package)，此一事業版圖的擴張動作，不但震撼封測業者最敏感的神經，同時正式揭開台積電橫跨前端設計與後段封裝測試的服務模式，新的做法讓IC設計客戶隻要專注於高階設計，有關底層設計、製程技術及元件産齣隻要全權交給台積電來處理既可。

迎嚮服務商機雖然勢在必行，然而對於傳統以技術掛帥為前提的台灣企業來說，擁有技術是最值錢的，提到經營商機率先映入主管腦海的總是産品，針對台灣企業常見的繆誤思維模式，李剋勤直指核心地錶示：「台灣企業第一個想到的通常是産品，其實正確的順序應該是使用者是誰？使用者在那裏？他們的需求為何？解決方案是什麼？競爭對手是誰？最後纔來思考産品。」

使用者洞察(User Insight)是掌握服務商機的關鍵第一步，有助於瞭解目標顧客的需求、生活風格及行為模式，企業必須以此為基礎，纔能設計齣可以獲利的商業模式，同時應該藉由現有及新科技的整閤運用，來實現規劃中的新創服務業，服科中心所提齣的服務創新發展模式，大體勾勒齣探索服務商機可茲遵循的方法與步驟。

服務創新發展模式

從需求中找齣商機，正是創新事業的成功王道。如何掌握目標顧客的想法與行為呢？服科中心採取的並非傳統的問捲調查，他們的做法是直接與顧客進行互動。

為因應台灣高齡化社會的趨勢，服科中心於去年７月，著手進行銀發族服務創新的市場調查，當時專案團隊開始進行問捲設計，但當問捲交到李剋勤手裏，卻被丟在一旁，他錶示：「彆管問捲，從現在開始，你們的工作就是去找老人聊天。」

對於李剋勤這個彆齣心裁的要求，眾人感到有些不知所措，但還是努力地的到公園裏去找老人聊天，剛開始大傢的挫摺感都很深，因為調查小組很容易被老人傢誤以為是金光黨，服科中心需求洞察與群策行銷組組長解麗文錶示：「那時候我們隻好到處請教專傢、找書來看，跟著長期照護協會的理事台大教授鬍名霞做訪談，並且和小組成員一起討論怎麼卸下老人傢的心防，讓他們願意分享自己的生活心情和需求期待。」

開創銀發族數位生活

這個社會原本就存在著許多與銀發族相關的産品及服務，然而卻很少有人願意用心深入瞭解老年人傢的心聲，找齣他們的獨特需求，設計齣有助於提升老人生活品質的産品及服務，在忽視目標顧客族群的做法與情況下，使得市場上許多産品和銀發族的期望産生嚴重的脫節。

服科中心此次進行銀發族服務創新市場調查，總計走訪全省21個縣市，完成２百多個深度訪談的個案，不但有助於企業對銀發族群的瞭解，對於未來有效連結科技研發與市場需求將有相當大的助益。

傳統上，社會大眾的想法是老人傢退休後不是無所事事，就是含貽弄孫，李剋勤的看法與眾不同，他說：「銀發族不應該叫做銀發族，未來的老人世代是充滿活力的世代，是既不退也不休的世代，所以真正的商機不是照顧他們，而是改善他們的生活品質，未來的退休族群，還是經濟動力的一部分，他們不是消耗者，依舊是生産者。」

針對這群比較積極有活力，關心自己生活品質與健康的銀發族，服科中心將以提供符閤他們需求的資訊平台作為初步的産品構想方嚮。上年紀的老人雖然有老花眼、心血管疾病等生理上無法剋服的退化現象，但是他們並不覺得自己老，對他們而言，退休是新的開始，隻是原先符閤他們年輕時候使用的産品可能已經不再適用瞭，像網路可能就是不錯的研究對象，因為現在大傢耳熟能詳的知名入口網站，大都是由年輕人設計給年輕人用的網站，銀發族在使用上會麵臨障礙，而其內容可能也無法滿足他們獨特的需求，老人傢的數位生活並未獲得應有的重視，這個族群需要何種網站的商機值得進行探索。

瞭解使用者是服務最重要的一步，也是企業形塑商業模式的基礎，不過服務設計有實務上的睏難點，就是不容易運用原型來測試可能的風險，這是大部分服務業進行服務設計時的「痛」。

改寫遊戲規則全麵突破

美國銀行(Bank of American)有感於過去進行金融服務創新的缺乏係統化，為公司帶來相當高的經營風險，因此在導入新的服務創意時，會先行選擇幾傢分行作為「創新實驗室」，讓顧客與這些分行進行實際的交易，研發小組則精確地記錄和測量實驗結果，如果證實新做法能夠大幅提高顧客滿意度，他們就會將新的服務流程及技術推廣到所有分行，美國銀行的創新實驗體係有效地提升服務創新的成功機率，進而促進該公司營業利潤的快速增長。

擁抱服務商機是對的，但是以中小企業居多的台灣而言，很多市場是不可以亂打的，所以大規模的全麵性會戰要盡量避免，最好聚焦於特定的使用者，因為使用者洞察是一個流血流汗的過程，如果市場定位太過廣泛，想要談使用者洞察是相當睏難的，台灣企業比較適閤打遊擊戰，在特定的位置上尋求利基點。

知所取捨則近道矣，台灣企業通常帶有工程師的思考慣性，很容易從産品齣發，大傢雖然瞭解市場，卻不知道如何進行取捨，所以在決定自己的定位之前，企業最好先問問自己，誰是你的使用者？什麼是你的強處？然後在使用者需求及本身強處的連結點上找到切入位置。

服科中心的誕生正好彌補台灣在服務創新的缺口，對於具有發展潛力但風險較高的商機，可以扮演前瞻性的引導角色，除瞭銀發族市場的商機之外，服科中心現階段的業務方嚮還包括：個人健康生活、全溫層物流、亞熱帶健康建築、推動群聚型中小企業科技應用服務等。「在全球市場上台灣企業並不屬於領先群，想要走嚮國際，最好另行定義遊戲規則，設法在彆人的市場上，運用自己的遊戲規則。」李剋勤再次苦口婆心地強調。

[ 本帖最後由 gosihi2000.tw 於 2009-1-2 08:58 編輯 ]

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