Mobile Internet革命纔剛剛開始 這是我們創新工場給創業傢的建議：文：創新工場閤夥人汪華在過去的15年時間內 李開復：虛擬革命纔剛開始 創業傢靠這3招抓住爆發性成長點 - 趣味新聞網

發表日期 2015-12-15T11:49:07+08:00

    Mobile Internet革命纔剛剛開始，這是我們創新工場給創業傢的建議：

    文：創新工場閤夥人汪華

    在過去的15年時間內，網際網路和行動網際網路給世界帶來瞭很大的變化，某種意義上講，我們已經生活在小時候科幻小說描繪的未來世界裏。很難想像，再過15年，我們迴過頭來看今天，我們會是什麼樣子。

    15年的醞釀，革命纔剛剛開始

    頭10年是網際網路把一半的人口，大概10%的真實世界，捲到瞭網絡世界。從2010年開始，行動網際網路逐漸把剩下來的那50%的人口和剩下的90%的真實世界，逐漸的捲入到數位網絡裏麵。所以在這個世界裏來說，我們這麼多年和接下來要乾的事情，本質上就是兩件事情。

    一是，當我們把現在所有的人、場景、時間、地點都連入網絡之後，這些連網的能力，我們怎麼讓它來重構整個世界，從生産消費，産品組閤到整個分發流程，極大地提高瞭物理世界的效率。我們投資瞭很多公司，無論是哈哈拼車，易到，電子商務所有的事情都是在乾這件事情。

    二是，如果效力在不斷地提升，就像工業革命或綠色革命一樣，現在的物質生産服務業以後隻需要現在從事人員的30%來做，到時候會是怎麼樣？就像之前在農業社會的時候，可能百分之七八十的人口都在種地，但是綠色革命發生瞭之後隻需要10%的人去種地，那怎麼辦？接下來90%的人乾什麼？就齣現瞭當時工業，現代服務業吸納瞭當時的人口。

    而現在，真實社會的生産效率在不斷地提升，不需要那麼多人口做現代的製造業、服務業瞭，那麼未來大量的人口會去做更新的産業，就是在全虛擬世界中經審核虛擬産品的生産和分發，其實這個苗頭現在也已經産生瞭。

    比如說，最早一撥類似起點中文網，及後麵各種各樣的主播行業，甚至我們每個人在微信、微博裏麵都已經是內容的生産者和消費者，精神産品的生産者和消費者。

    也就是說，虛擬革命纔剛剛開始。

    過去15年雖然波瀾壯闊，但就像電力剛被發明的時候一樣。電力剛被發明的頭10年，所有工廠、傢庭都用上瞭電力，看上去已經非常厲害瞭，但跟我們現在電力驅動的世界比的話，頭十幾年甚至幾十年的電力革命，其實都不算什麼。

    過去的15年，已經很偉大瞭，但實際上也隻是一個普及和基礎設施建立的過程，隻是把網絡通到每個人每個地方，把使用者給教育和各種各樣的基礎設施，比如支付、網絡架構等。也就是把所有的東西都鋪好，但真正要在上麵乾的事情是從這個時間點纔真正開始的。

    而我們前段時間，社會上經常會討論90後或者新一代網民是什麼，實際上這是非常有道理的一件事。將來的世界和社會會整個重構，而第一個促進他們，推動這個變革的，是90後、95後、甚至是00後的這些新一代消費者。他們的消費力量、世界觀，實際上是從消費角度來說促進世界變化的動力。

    原因很簡單，包括我自己是從1995年開始上網的，我在上網的時候其實已經是完成瞭所有的基本觀念。上網對我來說，等於是中途加入的事情，我們現在身處的真實世界是我主要的世界，網絡對我來說是一個讓真實世界變得更美好的一個東西。而對於95後、00後來說的話，他們是生下來的那一天就有網際網路，從上小學開始或者初中開始就有行動網際網路，他們真正是在網際網路長大的一代。

    所以他們的世界觀、人與人之間的交互方式、好與不好的標準，都是由網際網路培養起來的。對他們來說，他們是網際網路的原住民，而我們隻不過是相當於後來進入者。所以他們習慣於所有的這些東西都要從網絡解決，所有東西都要立刻得到，對他們來說網絡那個世界纔是他們真正的主要的世界，而現實生活的世界，隻不過是讓網絡世界過得更好，不得不讓自己身體存活下來的一個必備維持工具。

    企業實現爆發式成長的原因

    而這一切造成瞭什麼樣的現象呢？這一切會造成新的東西，我們會發現。如果大傢去看最近做的很多非常好的應用或者服務的成長，你會發現成長模式跟以前不一樣。無論是小米、餓瞭嗎、暴走、GIF快手等很多公司，他們經常在3到6個月，最長也不超過一年，就完成瞭幾十倍的暴增，甚至是更多倍數的暴增。而這造成瞭一個全新的成長模式。

    以前我們的成長模式一般都是漸進的，一​​個公司花三五年進行穩步式成長或者是台階式的成長，但是現在經常會發現很多傢公司的成長分成三個階段。一是模式探索期，一個公司可能花半年、一年，甚至兩年的時間探索他真正要走的模式，要做的産品。當他們找到對的市場模式、切入點、爆發點的時候，他們就能在半年到一年之內，就迅速的完成幾十倍的擴張，對於他們産品對於整個市場的普及化，然後就進入到一個鞏固成長和深入成長的時期

    為什麼能發生這樣的一個現象呢？當然第一個根本的原因其實就是，能完成這樣成長的公司，本身他做的都是一個軟體公司，哪怕你是提供物理世界的服務，或者是物理成長的。

    比如說小米，小米錶麵上是賣手機的，實際上真正生産手機的是富士康這些公司。而小米真正做的事情，實際上是把手機電子商務化，把供應鏈重整，做非常好的軟體，在網際網路建立品牌，這些事情實際上都是軟體的事情。

    包括AirBnB他們提供的是物理的服務，但是實際上他們做的是從軟體的方式去重整這些社會的閑散資源，提供標準化的服務，通過行動網際網路提供給每個消費者。這根治的原因隻有做軟體驅動的這些公司，纔有可能實現很短時間內幾十倍的爆發式的成長。

    第二個原因是，現在市場比以前變得大的多。以行動網際網路為例，我們麵臨的是6億網際網路使用者。而放在三、四年前，我們麵臨的真實行動網際網路使用者隻不過就1億、2億。

    哪怕網際網路來說的話，深度的網際網路使用者能被深切教育好，能熟練​​使用網絡支付，在網際網路上一天使用超過10個小時或者更多的時間這樣的使用者，現在可能也是有6億、7億以上。

    但是放到三四年前，雖然網民數量很多，但是實際上這種深度網際網路使用者也隻有兩三億，所以現在總的市場，包括我們能夠進入的這個領域的規模，比如說現在的餐飲業、旅遊業、交通齣行，或者我們所有麵臨的市場，也都比我們以前可以麵臨的市場要大很多倍。放到現在的話，甚至說我們現在很多公司還可以觸及海外市場、全球市場，所以我們現在麵臨的市場實際上比以前要大十倍。

    最後一個原因是，我們現在的槓桿，一個開發者可以使用的各種各樣的東西，基礎設施比原來完善很多。行動網際網路普及率，支付所有這些東西也都比原來完善很多。社交網絡各種傳播槓桿多瞭很多，包括資本槓桿，所以到現在為止，一傢公司如果找對瞭模式，找對瞭市場，找對瞭所有東西，他可以使用的傳播力量和擴張力量，比如說雲端服務，可以讓業務迅速擴張，可以使用資本的力量，包括轉化一個使用者。

    因為使用者已經熟透，所以轉化一個使用者，讓使用者去採納我服務所需要的教育成本都是前所未有的，這可能纔是讓我們能實現爆發式成長的一個根本原因。

    而且這不是內容而是必須，因為當現在的槓桿非常好的時候，你能完成高速成長，彆人也能完成高速成長。而現在資本市場的投資非常飽和，尤其在早期階段。所以一旦你找到瞭一個産品的模式，比如說我們投資的美拍，美圖秀秀，獲得瞭成功之後市場上短期內就齣現瞭幾十個類似産品模式的短影片的應用。如果你不在很短時間內想辦法讓自己成長到我​​這個産品能達到市場的飽和點的話，你市場會被彆人搶走，你會變成那個「前浪」。

    如何抓住爆發式成長點

    因為我們投資瞭蠻多的公司，所以也看到瞭很多這樣的成長範例，所以我就想分享一下，如果麵臨這樣的市場或者這樣的機會，然後我們作為開發者可以怎麼來做，怎麼去抓爆發式成長點，然後怎麼去做那個成長。

    首先，第一個是市場。

    但是市場這個詞並不是特彆正確，與其說是市場的話不如說是變化。首先我們在創業之前要選擇自己要找的最大的變化點。市場某種意義上也沒那麼重要，比如說能源市場是一個很大的市場，但是過去幾十年都沒變，接下來幾十年我也沒看到它有什麼可能的變化，這個市場實際上是沒有什麼意義的。所以我們要找的是真正的巨大變化。

    真正的巨大變化例子與哪裏呢？可能這些變化是來自於新技術、新平台的引入，比如說行動網際網路、電子商務這些新的東西，這些給各行各業帶來變化。也有可能是來自於消費者和使用者行為的巨大變化，比如說我們投資的暴走文化，或者經常說的90後，其實是因為一個消費者的使用者行為發生瞭很大的變化，所以老一代的産品已經不可能瞭，我可以做一些適閤新的消費者的全新産品或者服務。

    也有可能是來自於政策的變化，或者是一些壟斷環境的變化。比如說易代駕，首先對於酒後駕駛，交通安全政策的關注就給瞭易代駕很好的機會。而網際網路金融一部分來自於技術，另外一部分機會也來自於壟斷沒有效益的體係，當政策監管放鬆的時候，就像當年的改革開放一樣，所能帶來的巨大壟斷監管放鬆帶來的紅利，這種變化有很多。

    所以我們在選擇機會的時候，我們要時時刻刻考慮，現在市場上各種各樣的事情裏麵，將來三四年，甚至過去一年裏麵能發生的最大變化是什麼？整個市場上，整個大環境最大的變化是什麼？我具體想做的這些事情，將來最大的變數是什麼？我們要成為能抓住這個變數的人，我們不是針對現代的市場來做應用、開發，我們是為瞭一年後、兩年後的市場做應用，做開發。

    第二個來講，實際上是時機。

    能實現快速成長的前提是軟體驅動，但軟體驅動其實真正的意義是一個已經完善的基礎設施。因為我們能做軟體驅動其實有一個隱含的含義，就是那些硬的事情不是我們做的，如果硬的事情不是我們做的話，前提是那些硬的事情是已經有人做好瞭。

    整個上下遊，基礎設施服務都已經完善瞭，我們實際上是試圖重新整閤現有的資源讓它變得更加有效。或者說我們是把現在的已有的技術産品，或者已有的東西，針對新的市場，新的年輕人群，新的東西做重新組閤。但是如說你所依賴的這些基礎不存在的話，或者不成熟的話，實際上你是會很難做的。

    我們前提要做的情況是我們萬事俱備，創業公司要做的是隻欠東風，我們要做的是那個東風。如果我們做的東西，所有硬的東西要我們去搭好的話，那就意味著我們想做的時間點還不到，可能還要繼續等待和摸索。

    前段時間嘀嘀，快嘀做的很好，大傢可能說是騰訊、阿裏造錢導緻的，但是你換個角度，把時間點提前一兩年，之前拼車用車市場早就有人做瞭。提前一、兩年的話，就算騰訊、阿裏砸錢有沒有用，因為智慧手機普及率，支付意識，使用者意識都沒有起來，那時候人傢也不會砸錢給你。所以你一定要選擇在硬的環節是已經完備的市場。

    第三個是槓桿。

    創業公司能做的大，做的好，並不是說自己有多強。因為我們創業公司、開發者，自己手裏資源有限。我們不是蘋果，也不是特斯拉，可以花十年時間投入巨資，完整的創造一個新的産品或者是市場。創業公司能發展起來的話，實際上一定是很好的利用瞭槓桿。

    比如說剛纔蔣濤說的小米，小米利用的槓桿有很多，英華達、富士康在産業鏈上是它的槓桿，如果從前端的角度來說的話，電子商務是他渠道的槓桿。而當時微博、微信或者所有當時已經成熟的社交傳播媒體，實際上是他快速建立品牌的槓桿。如果離瞭這些槓桿的話，小米沒法那麼快的比較起來，甚至沒法發展起來。

    而每個大的時代實際上都有他最大的一些槓桿，比如說早年我開始做網際網路的那些年代，當時搜索引擎就是當時所有做站長的槓桿。而之後社交網絡曾經有一段時間也是很好的槓桿，比如說當時都是利用Facebook發展起來的。通訊錄關係曾經一段時間也是很好的槓桿，除瞭這些大的槓桿以外，具體到某個行業都有自己特定的槓桿。所以創業公司想要做的一件事情，實際上就是要給自己尋找那些好的槓桿，要利用好那些槓桿。

    或者說迴到剛纔爆發式成長模式之前，過去頭十年的網際網路，或者頭兩三年的行動網際網路，實際上是各種各樣的東西都不是特彆的完善和成熟的。那時候我們去做創業，往往是試圖燒一塊濕的木頭或者是燒一塊濕的煤。

    但現在無論從市場角度還是通路角度等等，使用者都被訓練的非常好，而中國這幾年發展的也非常好，物理世界的服務供應商各種各樣的東西，也通過這幾年的發展特​​彆成熟。實際上現在的市場很多情況下是澆滿汽油的那張紙。而我們想辦法要找到澆滿汽油的那張紙是什麼，並且去點燃那張紙張。

    當然這裏麵會有幾個問題，大傢會覺得這是一個投機取巧的事情，但實際上並不是這樣的。很多人都覺得綫下的事情難做，綫上的事情好作，甚至還有人覺得到O2O時代瞭，做傳統行業的同學會更有優勢，而我們作為開發者的話不見得有那麼大的優勢，其實我覺得這個優勢完全是反過來的。

    什麼是更難得事情，什麼是更容易的事情？比如說，如果我作為一個知乎，我僱編輯寫一堆東西推廣齣去，這是更容易的事情。而如果我建立一個社區，利用很多使用者來提供使用者，這實際上是更難的事情。

    比如說我做一個租車公司，我自己買幾輛車，打點小廣告，我就能把一個小生意跑起來，這個我看來反而是更容易的事情。如果我說我想辦法啓動一個服務，讓不是我的車能被我所用，而且我還能標準化嚮使用者提供這輛車，讓使用者覺得滿意，而這些司機的車我都不認識，不知道在哪裏，從哪裏來的，而且我還要剋服網絡效應，要能解決雞和蛋，蛋和雞的問題。我沒車就沒使用者，沒使用者就沒車，如果你能把這個事情解決瞭，實際上要比你買幾輛車弄個租車公司更難，所以我完全不同意大傢鄙視網上的這種做法。

    而一旦你做成瞭你也可以發展的更快，比如說神舟租車解決齣行睏難，他花瞭那麼多時間，幾十億貸款，他達到的訂單量也就是這麼多。而易到用車，天天租車，他啓動起來其實風險更難，把模式調好更難，但是一旦做起來就可以用躍遷式的模式來暴漲，這個事情實際上是一個需要有耐心的過程。

    知乎在完成過去的一年內幾十倍暴漲前，他們花瞭兩年時間調整模式。而AirBnB大傢知道，最近幾年是爆發式的成長，AirBnB創始人花兩三年的時間，纔找到瞭一個正確的房屋短租運行的係統和好的方法。所以我們要找到這個點的話其實是既要謹慎又要激進。謹慎這個點，找到正確模式花的時間可能會非常長，大傢要有耐心。

    你可能經常會發生的一個事情是說，我們做瞭很久可能這個東西感覺做齣來瞭，所以我要趕快推廣，趕快上。但實際上這些做法，我趕快花錢把它推大是沒有太大意義的。這就像你晚上如果打一個撲剋的話，你可能隻有一個人摸到最好的牌，而找到牌之前你每個人都下注的話，會把所有的牌很快找完。所以你要花足夠的時間，耐得住寂寞。

    傳統創業公司能獲得成功，某種情況下就是膽子大，敢抱著炸藥包去做不可能的事情。比如說AirBnB讓人傢閑置的房子租齣來，所有人認為不可能，但是他們就敢做。這些都是傳統問題，傳統行業的那些人不敢去做的。激進還體現在敢於打開現在的瓶瓶罐罐，在你真正找到那個點之前，我們之前可能已經做瞭十萬、二十萬使用者瞭，我們可能有一個産品做齣來已經覺得不錯瞭。

    那我們有時候就會小富既安，我就可能會做小的優化或者調整，但是實際上在這種爆發成長的模式下來說，你在找到那些真正對的事情之前，你之前獲得的小的成績，兩三倍的成長，所有這些東西實際上都是可以被拋棄的，哪怕你有瞭十萬使用者、二十萬使用者，你也可以敢於把這些東西全部推翻重來。

    包括對現在已經能看到天花闆的一些現實有效的方法你也敢拋棄，比如說2009年做行動網際網路做Symbian是能立即看到成效，而且能成長的東西，但是你要敢於把它全部扔掉，去做安卓、iOS，當時看起來完全沒有成效的一些東西。

    所以，其實暴增階段的話，實際上大傢如果找到瞭那個點，我們就要不惜代價，把所有的資源投入，獲得最大的成長。因為剛纔我已經提到過，在現在的市場上你找到這些點，如果你再追求謹慎或者再成長已經沒有用瞭，你能成長彆人也能成長，而市麵上的資本會非常多。所以你不管是找團隊還是融資，都要冒著把自己跑崩瞭的風險，在半年最多不超過一年的時間點裏，把自己做到極限。

    為什麼我們創新工場特彆注重投後管理，我們建立瞭法務、招聘等等部門，就是要幫助這些創業公司和開發者一旦找對瞭點，能不浪費我們好不容易抓住的機會，能在最短時間內跑的比彆人最快。

    最後一點，一旦你做到這個地步的話，實際上就是小成大成的問題瞭。你到瞭這個階段，一旦完成瞭暴增你要乾的就是鞏固，在你的領域裏麵做成壟斷，並以你的領域裏做齣發點，想辦法做下一個暴增。對小米來說的話，如果說一旦小米紅米做成功瞭之後，他去推産能，實際上就是鞏固他現在的發展，形成壟斷，而做海外市場就是他找下一個暴增的平台。

    創新工場從2009年就開始相信行動網際網路，我們投資大部分的公司其實都是行動方麵的。過去5年，而我們已經幫助瞭上百傢公司開發瞭很多好的産品。行動網際網路革命纔剛剛開始，我相信我們會再幫助上韆傢公司抓住下一個無數的暴增的機會，希望能齣現十億、百億，甚至更大的公司。

    我的Facebook Public Page: 李開復Kaifulee

    ◆作者目前為創新工場董事長&CEO，曾在Google、微軟、蘋果等跨國科技企業擔任要職。

    ◆本文純屬作者個人看法，不代錶本報立場。

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