此文源自：http://nmart.pixnet.net/blog/post/15050401如果這些部屬能力非凡 又在各自的領域內有相當大的影響力 領導力成長的第十五封信：賦能授權不卸責 - 趣味新聞網

發表日期 2010-10-04T10:09:46+08:00

     此文源自： http://nmart.pixnet.net/blog/post/15050401


如果這些部屬能力非凡，又在各自的領域內有相當大的影響力，那麼，如果能團結好這些人也就等於有瞭眾多領域的影響力。在此基礎上，發展自己的力量、成就大事也就水到渠成瞭。



(三)組織不是權力的舞台，而是責任的重心

──彼得．杜拉剋





二、取纔之道

(一)高清願的「用人唯德」信念

關於用人原則，高清願最強調的是「德重於纔」、「用人唯德」。

他相信，「每個人都是好人，品德最重要，隻要給他空間，能力公司可以培養。」



例如，高清願在創辦統一企業之初，大半是晉用老師。在當年民風純樸年代，老師等於是高學曆、高操守的品質保證書，這些老師後來也都成為統一重要乾部。基於這個原則，統一從學校畢業生中招聘新員工時，最看重的也是操行成績，若不閤標準，不考慮錄用。



(二)海爾的「賽馬非相馬」機製

海爾總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人纔，而是去建立一個可以齣人纔的機製，並維持這個機製健康持久的運行。

這種人纔機製應該給每個人相同的競爭機會，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人纔都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。



張瑞敏指齣：在封建社會，可以依靠道德的力量約束人，如忠義、士為知己者死……，因此，古人曰：用人不疑，疑人不用。



但在市場經濟下，須依靠法製力量約束，而所謂的道德約束、自身修養，在利益麵前卻往往低頭三尺。因此必須強化監督。所謂用人不疑，反而是導緻乾部放縱自己的理論溫床。



因此，海爾在人力資源方麵的做法，是明確提齣：人人是人纔，賽馬不相馬。

即海爾給每一位員工創造一個發揮纔能的機會和公平競爭的環境，避免伯樂相馬過程中的主觀性和片麵性，從而使企業整體充滿活力。



在以上人力思路的指導下，海爾建立係列的賽馬規則，包括﹕

1.在位監控

海爾集團建立較為嚴格的監督控製機製，任何在職人員都接受三種監督，即自檢(自我約束和監督)、互檢(所在團隊或班組內互相約束和監督)、專檢(業績考核部門的監督)。



乾部的考核指標分為5項﹕a自清管理  b創新意識及發現、解決問題的能力  c市場的美譽度  d個人的財務控製能力  e所負責企業的經營狀況。

這五項指標賦予不同的權重，最後得齣評價分數，分為三個等級。

每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的乾部也歸入批評之列，這使在職乾部隨時都有壓力。



2.屆滿輪調

海爾提齣屆滿要輪調的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿後，由集團根據總體目標並結閤個人發展需要，調到其他崗位上任職。

屆滿輪流培養瞭一批多能工，但同時仕途漫漫，也讓許多年輕人認為是青雲直上的一種客觀障礙。



3.三工轉換

海爾集團實行三工並存、動態轉換製度。

三工，即在全員閤同製基礎上，把員工的身份分為優秀員工、閤格員工、試用員工(臨時工)三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。



今天工作不努力，明天努力找工作。三工動態轉換也與物質待遇掛鈎，在這種用工製度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為閤格員工或優秀員工，同時也意味員工隻要不努力，就可能被轉換為閤格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。



另外，海爾內部採用競爭上崗製度，空缺的職務都在公告欄統一貼齣來，任何員工都可以參加應聘。





三、以製度取代人治，纔能長治久安



誠如杜思妥耶夫斯基筆下《罪與罰》中的拉斯柯爾尼科夫，當他把「是非」訴諸個人的「自由心證」時，往往就迷失瞭是非。



我想，由於我們無法期待每一個人都能去除他心中的私欲與雜念，因此麵對現實生活的需要，唯有仰賴「法治」的規範，如此，至少讓每一個人可以在善的方嚮嘗試錯誤，纔能維護組織和諧的運行。



而對一個企業來說，即指對領導人心性的鍛鍊，跟企業治理製度的建立是同等重要，也是相偎相依的………。





四、賦能、授權、不卸責



由於許多領導人往往為瞭提高效率，不敢放心自己的下屬去做一些重要乃至核心的事，喜歡親曆親為。有時候更因為時間緊迫感，領導人的工作壓力很大，怕耽誤時間，而不敢把工作交給下屬去做。



但是，所有事務都要領導人親曆親為的後果可能反而降低瞭工作效率，因為人的精力都是有限的，我們不可能一個人做所有的事。所以，作為一個企業領導人必須學會把權力授予適當的人。



所以，最成功的領導者是那些把下屬培養為領導者的人。



授權的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權力，並要保證有一個良好的報告反饋係統。



例如，美國前總統雷根是一個齣名的放任主義者，他隻關注最重要的事情，將其他事情交給手下得力的人去負責，自己因此可以經常去打球、度假，但並不妨礙他成為美國曆史上最偉大的總統之一，而這樣不僅能事半功倍，也可以鍛煉下屬的能力。



總之，賦能、授權、不卸責須留意以下6項原則﹕

1.賦能的方法﹕說給他聽、做給他看、做給你看、持續優化

2.瞭解部屬的承擔能力﹕留意壓死駱駝的最後一根羽毛、舉重法則

3.授權的意願：容許部屬有犯錯的機會、放得下

4.授權的範圍：不失控、不要讓莊傢賠光的安全範圍

5.建立迴報係統

6.授權的方式：授權不授責、留意是否有權無責或有責無權？

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