圖片來源@視覺中國文 | 財經無忌 作者｜江小橋在過去的幾年裏 市淨率長期跌破1，昔日男裝大佬七匹狼還有投資價值嗎 - 趣味新聞網

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文 | 財經無忌，作者｜江小橋

在過去的幾年裏，中國本土男裝品牌們似乎有點集體不高興。

2019年，海瀾之傢董事長周建平在年度股東會上發飆瞭。有小股東對海瀾之傢的存貨規模及經營模式提齣瞭質疑，周建平當場“硬剛”瞭迴去，“這個問題已經聽得耳朵都起瞭繭子……誰都不許質疑海瀾的存貨問題，我們的坪效甚至可以超過zara和優衣庫。”

更大範圍內的不高興，來自於中國男裝的成長之睏。

剛發瞭2021年財報的利郎，全年淨利下降近16%；雅戈爾2021年第三季度淨利潤同比下降21.05%；就連市占率老大的海瀾之傢，雖然在周建平交棒周立宸後開始轉型，仍然被媒體認為是遇上瞭“中年危機”。

但這一成績並不能算是閤格。

原地踏步十年後，七匹狼邁齣瞭一小步

在中國有成百上韆的男裝品牌，但隻有一傢中國男裝博物館。

博物館裏布展精細，脈絡清晰地梳理瞭中國男裝的發展史。藉著建博物館，七匹狼為自己謀求瞭曆史的定位，進而構建齣自己作為中國男裝頭部品牌的閤法性，讓自己成為中國男裝的一個標本性存在。

2012年是七匹狼的高光時刻，實現營收34.8億元，淨利潤5.6億元，市值高達254.51億元，中國男裝第一品牌就此誕生。

迴顧七匹狼的曆史營收情況，公司先是在2012年達到34.77億元的營收峰值，隨後其增長勢頭被突然打斷，連續3年齣現營收負增長，最低的一年隻有23.9億元的營收，直至2015年纔止住下滑頹勢，重迴增長區間。

而正當市場認為七匹狼將重迴發展正軌時，突如其來的疫情衝擊讓公司營收再度齣現負增長。2021年實現的35.14億元營收，仍未完全恢復至疫情前水平。

實際上，七匹狼的銷售毛利率並不算低，過去幾年的毛利率基本穩定在45%左右，已經和耐剋的毛利率水平差不多，但淨利率卻從2012年的16.27%下降至去年7.77%的水平。

毛利與淨利背離的原因，首先是期間費用的高企，侵蝕瞭七匹狼的利潤空間。

財報顯示，公司2021年度的期間費用率達27.88%，經營活動現金淨流量僅為5.45億元，相比上一年度減少逾3600萬元。其期內銷售費用為7.55億元，同比增加2.06%，管理費用為2.55億元，同比增加6.1%。

不僅是2021年，最近幾年七匹狼銷售費用占營收比都比較高，連續三年都超過瞭20%，2021年小幅下降後也有21.5%。

但最大的問題在於庫存。庫存周轉天數是服裝行業的重要指標，高庫存會增加企業的人力、運輸成本，進而影響企業運行和盈利能力。

庫存一直是中國男裝的通病。

去年，有媒體整理過中國九傢男裝企業的業務數據。其中僅有紅豆的庫存周轉天數為36天，部分男裝企業的庫存周轉天數高達200天以上，相比國外快時尚品牌ZARA母公司隻有80多天。

也就是說，七匹狼2021年的營收利潤雙增含金量其實是不足的，這個曾經的中國男裝第一品牌仍然沒能真正從增長睏境中走齣。

想抓住年輕人的老男裝

美團王興曾經在飯否中提到一則市場消費價值結論：少女>兒童>少婦>老人>狗>男人。長久以來，男性不愛花錢似乎是市場共識。

但以此來解釋七匹狼的庫存過於簡單瞭。

通常認為，庫存背後的主要推動因素是優化門店組閤，強調原創設計和産品年輕化。這也是中國男裝近年來的轉型趨勢。

截至2021年年底，七匹狼門店數量僅剩1876傢，與2012年4007傢門店數量相比，幾乎縮減瞭一半。

必須客觀地說，門店數量並不代錶一切。自2013年以來，包括七匹狼在內的閩派男裝們都逐步進入關店和調整周期，各公司的渠道戰略已經從“擴張”轉嚮“升級”。

雖然終端門店被大量調整，但2021年，七匹狼綫下渠道的銷售額同比增10.77%，反倒是綫上銷售額齣現小幅縮量。

但門店隻是一個售賣的場所，解決不瞭産品的設計問題。

這些年，相比女裝的百花齊放，中國男裝品牌的設計一直似乎是個尷尬的存在。本土男裝産業不斷粘貼復製歐美風、日韓風、英倫風，停留在服裝生産的初級階段，未能形成一個時尚産業。

營銷不管用瞭，研發也沒有跟上。 事實上，中國男裝品牌整體的研發費用投入都不算高。雅戈爾2020年的研發費用僅為0.67億元，海瀾之傢的研發費用從2017年的0.25億元上升至2020年的0.83億元，七匹狼近幾年的年度研發費用都維持在0.5億元左右，2021年增加到瞭0.77億元，研發投入占收入比重僅為2.1％左右。

與許多國産男裝品牌境遇相似，七匹狼的服裝設計始終跟不上品牌升級的步伐。夾剋作為其主打産品，其增量空間十分有限，品牌定位既切入不瞭高端賽道，更不能贏得“Z世代”的青睞。

但對於七匹狼這個品牌來說， 抓住年輕人或許是一個先天不足的命題。 因為自始至今，它的消費者定位都不是年輕人。七匹狼屬於社交服裝，核心消費者是中年男性，即使稍稍年輕一點的也是30多歲。

李寜、安踏們是個很好的例子，將品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，提供更加個性化、時尚化的産品，又藉助國潮起勢，完成瞭消費者品牌心智的轉變。

顯然，七匹狼還任重道遠。

精緻作傢郭敬明在《你的一生如此漫長》那本書的314頁，如此描述他曾經對時尚的理解，“我念初二瞭。我有瞭第一雙LINING的運動鞋。我開始覺得佐丹奴和班尼路是名牌的衣服。那個時候還沒有美特斯邦威，也沒有森馬。曾經用存瞭很久的零花錢，買瞭一件佐丹奴98塊的背心。”

2008年，小四已經來到瞭上海，他還對佐丹奴和班尼路戀戀不忘。

在《小時代1.0摺紙時代》中，他如此傾注情感，“南京路佐丹奴和班尼路的旗艦店，都閃動著巨大的電子屏幕。滿大街的金銀樓裏，黃金鏈子一根比一根粗。無數的行人舉起相機，閃光燈哢嚓哢嚓閃成一片。”

但他不知道的是，幾年後中國服裝品牌的時代也如紙一樣脆弱瞭。

2012年，巔峰期的班尼路內地門店一度達到4044傢，但接下來6年共關店3000傢，因連續虧損和轉型無望，2016年被母公司以2.5億元齣售。

佐丹奴的業績在2013年達到巔峰，營收58.48億港元，自後就一路下跌，2014年銷售額下降5%，2015年銷售額同比減少3%。到2021年，總算扭虧為盈。

2012年之後，中國男裝集體進入瞭一個艱難時期。 受Zara、H&M等國際快消服裝品牌的衝擊，中國消費者的時尚選擇翻倍增長，再加上網上購物的興起，本土男裝路越走越慢。

究其根本，是中國男裝沒有建立起自己的時尚體係。 時尚體係是一個集服裝的生産、銷售、推廣等於一體的復雜係統。它也不僅意味著商業，更是一種文化的潛移默化。時尚隻有和它所處的時代和社會發生反應，那纔叫時尚，否則隻是沒有靈魂的潮流。

日本是一個很好的例子。1960年以前，日本也是一個時尚荒漠。但如今，山本耀司、川久保玲和三宅一生……日本的時尚審美，已經影響著全球的時尚潮流。

迴顧現代日本男裝史，會發現每一波服裝浪潮革命，包括牛仔褲革命、洋基風、古著潮等等，都伴隨著教科書般的時尚教育。

而日本男裝企業在輸入和模仿的同時，不斷內化創造，把美式服裝單品作為雛形，逐一拆解、耐心研究，然後創新。比如Full Count牛仔褲創始人�y田乾晴，就認真研究瞭Levi’s復古牛仔褲的每個細節、每條縫綫，發現老牛仔褲的棉花縴維更長，是工業紡紗技術難以負擔的頂級原料，由此發明瞭高級的丹寜布料。

現在的中國，有男裝，但是缺少男裝文化。 迴頭看看中國男裝的發展脈絡，追求商業成功之外，建立自己的時尚體係似乎從來不是它的目標。

杉杉服飾“不務正業”，轉去開發鋰電池、投資民營醫院，還想在吐魯番、桂林堯山等景區開發文旅小鎮；雅戈爾投資房地産，還在寜波開瞭傢動物園。

從2013年以後，很多國內服裝集團選擇“實業+投資”雙輪驅動、互為依存的業務架構。七匹狼也逐漸開始發展投資等主業以外的內容。

2014年，七匹狼將原有對外授權的針紡類商標收迴，開始自己製作男士內衣、內褲、襪子及針紡産品。其次是跨領域的橫嚮擴張， 開啓瞭“實業+投資”的運營方式， 其中重要手段之一就是地産經營。此外，七匹狼還進入創投行業，也是做得風生水起，公開數據顯示，七匹狼旗下設立瞭6傢投資公司，如廈門七匹狼股權投資有限公司等。

全球服裝行業的産品周期一般的流程是：市場反饋、概念、論證、開發、測試、批産、推廣、上市、生命周期評估，快則4個月，慢則一年，而快時尚品牌ZARA則可以達到2周時間。在這些年裏，七匹狼從一個主角逐漸淪為邊緣角色。

中國男裝市場規模穩步增長，時尚休閑男裝品牌未來頗具成長空間。中研産業研究院報告顯示，按零售額統計，2020年我國男裝市場規模為5108億元，同比下降12.02%。疫情過後，男裝市場將會保持穩定增長態勢，預計2025年中國男裝市場將達到6570億元，21-25年年均復閤增長速度為3.26%。

但在經曆瞭水土不服的連連虧損後，2021年Karl Lagerfeld終於首度實現盈利。 從財報數據看，Karl Lagerfeld品牌在報告期內的銷售收入為2.79億元，實現“翻倍式”增長，實現淨利潤1100餘萬，同比扭虧為盈，該業務是七匹狼打開輕奢服裝領域的窗口，有望創造新的增量空間。

“男人不止有一麵，你有幾麵？”