口述 / 劉潤 主筆/婧嫻這是劉潤公眾號的第1477篇原創文章進化島上 常常收到同學這樣的提問 開成連鎖店，還是堅持小而美？ - 趣味新聞網

口述 / 劉潤 主筆 / 婧嫻

這是 劉潤公眾號 的第 1477 篇原創文章

進化島上，常常收到同學這樣的提問，

我想把現在手裏的店，開成連鎖的，該怎麼辦？

我們今天就來聊聊連鎖店的邏輯。先從早餐說起。

（本文來自進化島社群日常分享）

― 1 ―

開傢連鎖早餐店

選哪種？

有一次，我在進化島上留瞭個小作業。

如果開傢連鎖早餐店，在 包子、餛飩、麵條、米粥中選一樣 。

你選什麼？為什麼？

72%的同學，選擇瞭 正確答案，包子。

（圖片摘自進化島社群）

那，為什麼？

近半數同學說， 因為打包快捷。

從用戶需求來看，買瞭就走，確實很方便。很多人買早餐就圖這一點。

（圖片摘自進化島社群）

除此之外，我認為，連鎖早餐鋪需要考慮4點。

一緻性，日常性，外帶性，標準化。

（1）一緻性

要開成連鎖餐飲，麵臨的第一個挑戰是，地域差異大。

廣東人愛喝早茶，西北人喜歡來上一碗熱騰騰的雜碎湯，長三角可能是一客湯包、生煎饅頭，華北是煎餅果子配豆漿。

每個地方都有自己獨特的餐飲文化。

你得找樣 東西南北中都接受的食物。

比如，包子。

其實在便利店裏，早餐賣得最好的也是，包子。

插播一句，便利店其實已經悄悄搶占瞭部分上班族的早餐選擇。根據英敏特的報告，在便利店買早餐的人，占瞭三成。

符閤一緻性的包子，天然擁有瞭受眾基礎。

（2）日常性

每天都買，也不容易吃膩。

把自傢商品，納入客戶的每日餐飲習慣。

比如包子，這類主食，就符閤日常性。

不用多宣傳，復購率自己就提上來瞭。

（3）外帶性

英敏特在《早安，中國》報告顯示，

中國75%的早餐消費者都選擇“順路隨便買點”，15%願意更早一些起來在傢吃，10%選擇其它方式。

買瞭帶走，基本上是早餐的標配。

包子，正適閤。

所以，我們看到包子鋪，往往隻有一個櫃台，沒有堂食桌椅。

門店配置簡單，需要的人手也少，一到二位就好。

符閤外帶性的包子，節省瞭門店的人力成本。

（4）標準化

一旦要做標準化，就必須犧牲品種的多樣性，隻做那麼十幾種簡單的。比如，肯德基經典的原味雞，麥當勞的巨無霸，還有海底撈固定的鍋底口味。

所以，口味不多，製作簡單的包子，就很適閤標準化經營。

通過城市中央廚房，集中采購、製作，再配送。

像巴比饅頭，就是用“中央工廠+門店網絡配送”的模式， 實現瞭80%的工廠供應，20%的現場製作的經營模式。

符閤標準化的包子，降低瞭對人的依賴，節約瞭管理成本。

連鎖餐飲4要素，一緻性，日常性，外帶性和標準化。

他們解決的，其實是一個問題， 降低內部交易成本 。怎麼理解？

― 2 ―

交易成本

商業世界的摩擦力

交易過程中，産生的費用，就是交易成本。

比如，小張的水果店需要進一批草莓賣，選擇網上供貨還是自己去集散中心挑選？

不論哪種方式，都得再三比對。 花的時間，是交易成本。

好不容易定下瞭，下單，發貨。 物流 費用，也是交易成本。

運到店裏，正好趕上草莓上市的旺季，彆傢都在賣。為瞭讓顧客多來自傢買，得想點特色。比如，把草莓洗淨擺盤後賣，比如，打成草莓奶昔賣。 增加的人工費，也是交易成本。

斯蒂格勒說，

沒有交易成本的世界，就像沒有摩擦力的物理世界一樣奇怪。

它是商業的摩擦力，無處不在，既可能是阻力，也可能是作用力。

我們任何的決策背後，都在與交易成本博弈。

怎麼博弈？

平衡兩個發力點，市場交易成本和內部交易成本。

你一定發現過，這些現象：

水果專賣店一定不會賣海鮮，但是蔬菜店會賣雞蛋。

有的電商自建物流，有的卻沒有。

有的跨國公司要把業務外包齣去。

因為， 市場交易成本和內部交易成本之間有差值。

外部的，市場交易成本是：

通過市場交易的方式來協調供需雙方的矛盾而發生的成本。

比如，時裝租藉公司aircloset。

使用者支付六韆八百日元成為會員，並在平台上登記自己喜歡的衣服類型和尺寸。

接著，專業設計師就會依據使用者的條件選齣三件衣服寄給他們，試穿。

如果滿意就可以買下來，如果不滿意就退貨，退貨時不收取運費和乾洗費。

這個過程中， 郵寄，退換，乾洗。

這些和外界聯係時，必須支付的費用，就是市場交易成本。

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另一邊，內部交易成本也叫做，管理費用。就是：

通過企業內部管理的方式協調供需雙方的矛盾而發生的成本。

比如，B公司是傢大型跨國公司，涵蓋瞭大型傢電、汽車、化工等等産業，在10個國傢有共計30萬多員工。

協調各項産業、管理各地員工時，一定會産生費用。

這個費用就是內部交易成本。

市場交易成本和內部交易成本之差，決定瞭企業的規模。

如果在市場交易成本不變的情況下，能把內部交易成本降低，那它組織內部資源的效率就會提高，企業的規模也能變大。

即，市場交易成本>內部交易成本時，企業規模擴大。

開成連鎖店的原因也是如此。

找可規模化的品類，降低管理成本。

― 3 ―

堅持小而美

保留最有效率的部分

但是，當企業擴大時，管理成本一定會上升。

怎麼辦？

必須找到自己做比市場做更高效的事情，構建核心競爭力。

把自己做的一般的，盡快扔給市場。

交易成本越低的事情，越應該外部化；管理成本越低的事情，越應該內部化。

我鬥膽猜測， 未來的企業形態，可能會越來越小。

小而強，保留自己最有效率的核心能力。

舉個例子，微軟的外包。

微軟中國的客服，其實不是微軟自己做的。而是外包給一傢叫做微創的公司，在上海紫竹園區，是唐駿當時創立的。

為什麼？

因為微軟自己做，費用太高瞭。當時2000年的時候，微軟每人每分鍾的成本是1美元，很高瞭。

而外包齣去的話，隻需要付給微創0.5美元一分鍾，低瞭一半。

這個時候，微軟的客服業務相當於被外部化瞭，把內部交易成本高的部分，交給市場。

小到個體店鋪，大到跨國公司都一樣。

關鍵是， 提高效率，構建核心競爭力。

前段時間，進化島上有一位同學提問，

我剛剛從幼兒教育轉型到傢政行業，應該怎麼做大？

怎麼做齣自己的核心競爭力？

先不要考慮做大，先要考慮做強。

怎麼做強？

你要找到自己相對於彆人的突齣優勢。

一開始做傢政公司，我就得安安心心、踏踏實實招20位阿姨，先把傢政這活乾好。

好比是我就開一傢火鍋店，但是門口排隊特彆特彆長。彆人一提起火鍋店，就會第一時間想到我傢。

這就是第一步，把本職工作做好、做強，做齣特色。

可能是阿姨做菜特彆好，擅長營養搭配；或者收費低，性價比特彆高；或者細節做得很到位；再或者服務態度一流，等等等等。

目的是要做齣金字招牌，産生大量復購。讓彆人一提起傢政，就想到你。

你單靠這一傢公司，就能掙錢。

第二步，如何做大？

節約成本。 對抗組織擴大，可能帶來的混亂。

怎麼設置指標？人員流動性怎麼管理？人員招聘怎麼保證質量？答好這道題，你得想想管理方法。

管理能力，必須是你的強項。

如果還要再擴大規模，你要考慮的可能就是，怎樣源源不斷獲得優秀的員工。

於是， 培訓能力，成瞭你的強項。

從下遊服務門店，變成上遊供應鏈。

這是第三步。 每一步的躍升，都需要你贏得製勝分。

要做大，先做強。

最後的話

今天我們聊瞭連鎖店的邏輯。

其實，企業增長的動因的還有很多，比如，競爭激勵、技術優勢，等等。

我們主要討論瞭內部交易成本這一項。

到底開傢連鎖店，還是堅持小而美？

連鎖店，需要你盡可能降低管理成本。

堅持小而美，需要深挖你的核心能力。

本質都是，對資源利用的最大化，並賦予其更大的價值。

引用《未來消費形態》中的一句話，

今後我們的目標不是相對價值，而是絕對價值。不是靠著比其他公司便宜或買東西送點什麼來決勝，而是靠就算再小也能創造獨特性的價值。

祝你找到自己獨一無二的價值。