英國百貨繁華一夢（上）購物聖地的前世今生？J for John Lewis

說起來有點傷感，但或許這也是钜變世界的唯一真理。疫情之下，零售業已經不是當年的零售業，許多趨勢專傢都已經在想像一個沒有實體商店的世界，從實體到虛擬 （From bricks to clicks) 的購物轉型已漸漸實現，甚至在疫情下加速進行。

經濟學傢亞當・斯密（Adam Smith）曾不無揶揄之意，描述英格蘭是「小賣店商傢之國」（A nation of shopkeepers），沒什麼宏大的企圖心。當代人則帶著自嘲的幽默，將這句話當成稱讚自己很會賣東西。尤其迴顧近代英國零售百貨業歷史，1851年世界博覽會後的倫敦，各式新穎產品湧入帝國首都，中產階級崛起，正是零售革命的最佳舞台。

這當中正有一位創業傢，日後創造瞭英國百貨零售的典範：約翰路易斯百貨（John Lewis）。

150多年來，它曾受到諸如尼剋・剋雷格（Nick Clegg）等政界人士譽為經濟典範，呼籲更多公司學習其特別的「夥伴分紅」（Partnership Model）模式。集團現有42傢百貨公司與超過330傢超市，近年來受到線上購物的嚴峻挑戰，獲利齣現衰退。今年春天更因為封城所迫，加速瞭獲利惡化的趨勢。約翰路易斯百貨在這波疫情下災情慘重，正設法力挽狂瀾，但目前仍未看到隧道盡頭的光亮。

迴顧這傢號稱「中產階級購物聖地」的百貨公司歷史，彷彿也見證瞭英國當代零售史。

創辦人老約翰・路易斯（1836-1928）生於威爾斯的謝普頓馬利特（Shepton Mallet）。此處曾是手工傳統織布業的重鎮，隨著工業革命與鐵路運輸興起，布料的機器製造與國際貿易重挫瞭當地經濟命脈。民生凋敝，當地在1836年新成立的濟貧院與矯正所見證瞭傳統織布業的衰亡與社會問題。

然而，鐵路運輸不僅可以輸入帝國物資，也乘載瞭年輕人的夢想。老約翰路易斯在二十歲時搭著火車前往帝國首都倫敦逐夢。他從布料採購做起，逐漸建立起薄利多銷、童叟無欺的名聲，1864年終於能在牛津街132號（約翰路易斯旗艦店現址）租瞭一塊店麵經營自己的生意。與他同樣擠在小小店麵的還有書商、金工、牙醫、水果販與鞋店等不一而足，可以說是百貨公司的前身。

說起百貨公司，當時最成功的經營者莫過於威廉・懷特利（William Whiteley）。他成立自己的同名公司，善於行銷的他宣稱店裡「什麼都賣，什麼都不奇怪」，從一根針到一頭大象一應俱全。有位教士不信邪，想要挑戰宣傳的可信度，真的訂瞭一頭大象，結果懷特利不僅使命必達送到他傢後院，抵達時間還比預定交貨日期快瞭一倍。傳奇生意在日不落國的全盛時空背景下快速擴張，可惜懷特利意外在街頭被一名宣稱是他私生子的男子射殺，百貨帝國也隨之瓦解。

另一間著名的購物天堂則是美國人哈利·高登·賽佛裏吉（Harry Gordon Selfridge）在牛津街的傑作，鋼構的古典設計令人驚嘆：「簡直是帕德嫩神殿轉生！」被戲稱為「賣冰箱」（Selfridges音同 Sell fridges）的百貨公司吸引無數的目光，成為歷久彌新的百貨聖殿，光是開幕第一天就吸引瞭八萬人潮，裡麵寬敞明亮，梯廳更懸吊第一架飛越英吉利海峽的飛機，讓消費者流連忘返。英國的古蹟保存機構英國遺產委員會（Historic England）更稱譽它是讓「英國商業街現代化的典範」 （key to transforming the British high street at the turn of the 20th century.）

與此同時，老約翰・路易斯在孜孜矻矻的經營之下緩步成長，慢慢購置瞭更多傢店麵。白手起傢，他總認為企業盈餘隻為瞭股東存在。他沒什麼休閒娛樂，唯一的興趣就是購置更多的地皮。

兒子小約翰・路易斯（John Spedan Lewis）則從小在優渥環境中成長。24歲時，在工作迴傢的路上不幸摔下馬背，幾乎喪命。經歷兩次手術，還拿掉瞭一邊肺後，終於逐漸康復。養病中的他歷經思考，逐漸理解到企業不該隻是賺錢的機器，於是主張：老闆對企業盈餘的運用，如同稱職的農夫有義務保護他的耕地，讓這片沃土在他的照顧下更加肥沃，而非漸行貧瘠。

第一次世界大戰的陰影更加深瞭他的信念，想進一步開始產業民主實驗——限製資本利得，將盈餘分配給員工。小約翰・路易斯決定創立新的企業夥伴關係，可以「分享盈餘、知識與權力」。更進一步宣稱：

於是，當1914年老約翰・路易斯將數年前併購的彼得瓊斯百貨公司（Peter Jones）指派給兒子管理，彼得瓊斯的狀況岌岌可危，唯一賺錢的部門隻有角落跟著一起買來的酒吧Star & Garter，卻也成瞭小約翰・路易斯實驗理想的機會。接管後，小約翰・路易斯立刻開始大刀闊斧的改革，措施包括：縮短工時一小時、調升員工薪資並將每月付款改為每週付款、更公平地分配銷售傭金、引進早茶與午茶時間和改善員工餐品質、增加年假天數、在員工宿捨內增設浴室、成立員工委員會，並於1918年齣版員工刊物《Gazette》，讓內部可以暢所欲言。

理念衝突之下，老約翰路易斯對於兒子的做法完全不能苟同，激烈爭吵後，兩人協議將手中的股權互換，由小約翰路易斯在1916年完全擁有彼得瓊斯百貨公司，繼續自己的實驗。當然，故事不是一路順風順水，為瞭這些燒錢的舉措，小約翰路易斯賣掉自己的部分資產，甚至曾經一度想要放棄，將彼得瓊斯賣給競爭對手。

兩代約翰路易斯的經營理念如此不同，導緻父子間嫌隙越來越大。於此同時，老約翰路易斯的員工厭倦瞭老派專製而僵固的經營方式，想要爭取工會代錶製，希望公司能聆聽他們的心聲，確保公平的職場對待與工作條件保障。於是，他們在1920年4月27日發動突襲罷工，正好是約翰路易斯百貨的大型促銷活動日。麵對挑戰，老約翰路易斯完全不為所動，靠著死忠員工支持，成功地將促銷日的布料商品銷售一空。老約翰路易斯於是將「那些該死的工會主義者」通通開除，他強硬地錶示：

即便如此，在當時，這些罷工者獲得廣泛的社會支持，連在位的喬治五世的瑪麗皇後（Queen Mary）都捐瞭一大筆錢支持罷工者。這局，老約翰・路易斯隻能算是慘勝。

另一方麵，小約翰路易斯篳路藍縷的產業民主實驗與父子嫌隙，最後還是靠著自己兒子（還是叫做約翰・路易斯！）的齣生，與老爸重歸於好。老約翰・路易斯又多齣瞭一點錢，讓小約翰・路易斯可以繼續經營下去。

以近百年的後見之明看來，不難想像「夥伴分紅」製度設計的優越性。首先是吸引人纔：零售銷售人員並不是什麼光鮮亮麗的工作，若不是為瞭生活，當時沒什麼人會想要從事這一行。而小約翰・路易斯的創舉，吸引瞭許多高學歷人纔，包括他自己的太太——牛津畢業的莎拉・碧翠絲・瑪麗・杭特（Sarah Beatrice Mary Hunter），之後成為公司的副執行長。能言善道的她，在約翰・路易斯父子冷戰時，說服老約翰・路易斯到彼得瓊斯百貨公司巡訪，改變瞭老約翰路易斯對兒子經營的看法，逐漸肯定他的作為。

其次是員工的高度穩定性，歷任約翰路易斯百貨執行長在多次受訪中，均錶示員工流動率極低，進瞭公司通常都是20年起跳，所以很清楚自己的工作職掌，自然能提供顧客更好的服務。最後，讓公司成功，自己也會獲益，因此員工會付齣更多心力學習新技能，間接促進瞭生產力的提升，讓工作不隻是一份工作而已。

經歷瞭60年代的消費狂潮，70年代的能源危機，約翰路易斯百貨公司在景氣榮枯中穩定成長，在2010年左右達到顛峰，成為人人讚頌的中產階級購物聖地。根據統計，2017年實體百貨零售業的總營收為345億英鎊，約翰路易斯的市佔率是25%，瑪莎百貨（Mark & Spencer）緊追在後，賽佛裏吉百貨（Selfridges） 則佔瞭10%。

隻是好景不常，實體百貨店鋪業績持續下滑已是大勢所趨。接著來到2020大疫之年，所有衰退以十倍速墜落。約翰路易斯百貨公司集團董事長莎朗·懷特（Sharon White）錶示，經營實體百貨所獲得的利潤，已不足以「負擔我們想要給的薪水，或是投資在我們的顧客與社群上。」2020年也是自1953年以來，由於全年淨虧損，約翰路易斯集團被迫首度取消員工分紅。

當然，約翰路易斯百貨並非這波疫情下最慘烈的犧牲者。2020年截至11月為止，英國零售業已有52傢公司聲請破產，影響員工人數高達近十萬人。英國老牌連鎖零售百貨德本漢姆（Debenhams），在阿卡迪亞集團（Arcadia）集團於11月30日宣佈重整後，也緊接著在12月1日宣佈將結束營業，原本與運動用品專賣店JD Sport的併購談判也宣告破局。阿卡迪亞集團集團旗下的知名品牌有Topshop、Dorothy Perkins、Burtons，以及Miss Selfridge。自有店舖有440間，並有超過13,000名員工。德本漢姆則有124間分店與12,000名員工受到影響。

德本漢姆過去兩年也曾聲請過產權重整，這次阿卡迪亞集團的倒閉卻成瞭壓垮駱駝的最後一根稻草：德本漢姆百貨中有大量的阿卡迪亞品牌櫃位，預計將血本無歸。實體店麵獲準營業至耶誕節，隨後將清倉、裁員、產權移轉。過去35年間，1778年創立的德本漢姆，所有權數次易手，卻往往僅被當成金融槓桿工具，沒有業主想要認真經營，也沒有較為一緻的長期策略。

然而，曾是商業大街上焦點的英國百貨公司，為何如今會陷入如此危機？

《BBC》在一篇分析報導中指齣，經營狀況不佳的百貨公司，可能數十年來沒有在內部裝潢或產品進貨選擇上求新求變，也未力圖搶攻線上購物版圖。長此以來，消費者若能在線上購物，實在沒有齣門的理由。這個時代要吸引消費者到實體店麵購物，需要美好的體驗與娛樂效果，不少百貨公司在這點上付之闕如。「一應俱全」與「一次購足」曾是百貨公司的最大賣點，網路購物如今已幾乎取代這點。

此外，服裝時尚引導瞭百貨公司大部份的業績。一旦當中的差異化程度不足，自有商品的品牌力又不夠強大，就無法吸引消費者前來。再加上英國零售百貨業者往往與地主簽訂長期租賃閤約，即便老舊的實體建物無法滿足更妥善的動線規劃，百貨業者也無法輕易齣脫。

前述因素導緻長期的業績下滑，進一步導緻摺扣戰下殺的惡性循環。講到摺扣戰，或許應該談談約翰路易斯百貨已有95年歷史的經典標語：

這句話的起源正是來自1925年的摺扣戰。先前提過，老約翰・路易斯以布料買賣起傢，作為採購者，他的心法就是要比所有其他店傢都便宜，纔能讓客戶覺得物超所值。這句話同時也是價格保證：「如果可以在其他地方買到比這裡便宜的同樣商品，我們就退差價。」

後來，這句標語逐漸齣現在約翰路易斯百貨的各式宣傳品上，包括貨車、收據、廣告等，作為贏得顧客信賴的主要訊息。1982年，當時的公司資訊長闡釋瞭這句話的用意：「儘管這是在告知顧客我們的價格策略，但主要目的還是作為內部採購的金律，確保我們在訂定賣價時，能夠提供最佳的顧客價值。」

然而，日益複雜的零售環境讓這句霸氣的標語越來越難實現。2010年，約翰路易斯百貨宣布隻要競爭者同時有經營實體店鋪，即使是在網路上購買的商品也適用這項價格保證，並且還在原有的口號後加上對於服務和品質的保證：

不過，在嚴峻的大環境下，麵對傳統競爭對手德本漢姆與弗雷澤百貨（House of Fraser）不斷削價競爭，價格保證大幅降低瞭約翰路易斯獲利的可能性。2017年起，約翰路易斯百貨的利潤連續下滑，2019和2020年度獲利下降的幅度更高達23%，也迫使成夥伴分紅縮水。2008年金融海嘯前，年度夥伴分紅的比例高達薪資的20%，相較之下，去年則剩下2%，今年則是淨虧損完全發不齣獎金。

麵對這些挑戰，董事長莎朗·懷特今年稍早宣佈這個95歲的標語「有必要重新檢討」。有分析師認為這標語早該更新，以避免同業間無謂的削價競爭。卻也有一些老員工認為企業價值是一生懸命的追求，不能讓顧客失去原有的信賴。無論是否要將這個標語取而代之，約翰路易斯都亟需大刀闊斧的變革，纔有機會在險惡的零售環境中繼續生存下去。

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