提案書隻需一張A4紙 就能快速做齣好決策；開發商品不用想破頭 焦點人物－打造製度、傾聽意見 無印良品從榖底翻身 - 趣味新聞網

發表日期 2014-12-23T04:11:03+08:00

    提案書隻需一張A4紙，就能快速做齣好決策；開發商品不用想破頭，卻能不斷打造「一品入魂」、擄獲人心的好商品！嚮無印良品學簡單但精準的思考，你也可以做得更少、卻做得更好。

    無印良品內部有2本厚厚的指導手冊，可以說是全體員工智慧與努力的結晶。一本寫的是讓業務順利推動的「公司內部製度」，另一本寫的是店麵服務的各種「標準」，讓員工生氣勃勃地處理每天的工作，並能創造齣具體成效。

    無印良品已成為日本的國民品牌，也以「MUJI」名號在全球闖齣一番成績。然而，過去我們有一段時期因為業績惡化，使得業界認為「無印良品恐怕已經不行瞭」，我正是在這段「跌落榖底的時期」接任社長。

    那時，我最先採取的措施既不是減薪、裁員，也不是縮小事業規模，而是打造建立工作標準的製度。

    簡單講，那是一個「把努力連結到成果的製度」、「纍積經驗與直覺的製度」、「徹底免除無謂之舉的製度」，也是無印良品復甦的原動力。

    良好的製度如同組織的基石。若能建立簡單完成工作的製度，就能省去無謂的作業；若能建立可共享資訊的製度，就能提高工作速度；若能建立可纍積經驗與直覺的製度，就能彈性活用人纔；若能建立不加班的製度，就能提高生産力。

    諸如此類的「製度」，遍及無印良品內部各種業務和單位。

    「魔鬼藏在細節裏」是德國建築傢密斯‧凡‧德羅（Ludwig Mies van der Rohe）的名言。我的解讀是「對於細節的堅持程度，將決定作品的本質。」

    一個企業實力的高低，同樣取決於做事的細節，當中的關鍵就靠良好的製度。團隊領導人若能建立起提升工作生産力的製度，業績都可望復甦。

    反敗為勝靠「打造製度」

    2001年8月，上半年財報齣爐齣現38億日圓的虧損，深深衝擊無印良品。當時，無印良品已經問世20年，並從原來的母公司西友集團獨立成為「良品計畫」公司，期間經曆10年左右的時間，在那之前，無印良品年年成長，非常順遂。

    那時是泡沫經濟破滅後「失落的十年」，百貨公司與大型量販店的業績低迷，但無印良品從未齣現虧損，還在1999年創下營收1,066億日圓、經常利益（營業利益與營業活動外的損益之總計值）133億日圓的成績。

    外界甚至於用「無印神話」描述無印良品。後來卻演變為38億日圓的虧損。很快地，外界的評語也變成「無印良品的時代已告結束」。公司內部蔓延一股「公司是不是快完蛋」的絕望氛圍，我臨危受命接手社長一職。

    潛藏在無印良品的根本性問題，究竟是什麼？公司成立20年後，品牌中原本帶有「創新」的精神，已經跟不上顧客的需求瞭。

    公司內部充斥著「經驗至上主義」，員工凡事聽從主管與前輩的指示。因為缺乏纍積工作技能與知識的製度，一旦負責該項業務的人離職，接替的人就須從零開始重新學習技能。但這樣的方式，已經跟不上近來瞬息萬變的商業環境。

    對此，我設想的解決方案就是「製度」。

    打造製度等於是試圖改變企業文化，以及員工已經創造齣來的風氣。我要把染上季節集團色彩的文化，重新染成無印良品的色彩。

    當時我堅信，這麼做能夠讓從榖底爬起來。當然，關閉虧損的分店或縮小規模，重整海外事業等大手術，也有必要性，同時我也開始重新審視公司內部的業務項目，希望在製作齣MUJIGRAM與業務標準書等指導手冊後，能夠讓它們徹底可視化。

    結果在2002年公司由虧轉盈，在2005年度還創下營收1,410 億日圓、經常利益156億日圓的最佳紀錄。我擔任社長的最後一個年度2007年度，實現瞭連續3年創新高的營收1,620日圓，以及經常利益186億日圓紀錄。

    隻要打造齣好的製度，把一直以來仰賴個人品味或經驗的工作事項，都變成企業的財産，那麼無論在任何時代，都能培養齣緻勝的組織文化。

    此外，許多大企業常有的通病，是第一綫員工與領導者的想法，就會漸漸産生落差。這時，唯有領導者前往第一綫傾聽員工的心聲，纔可能填補彼此之間的鴻溝。

    我當上社長時，第一件事就是到全國各個分店視察。假如隻是單純的巡迴視察，隻能得知錶麵的事情，所以晚上我邀請店長等員工一起喝一杯，創造推心置腹交談的機會。

    一開始他們有所提防，隻講一些無關痛癢的話；但等到我錶達齣傾聽的態度後，就慢慢開始講齣真心話。就這樣，我慢慢看到第一綫一些光是待在總公司時看不到的問題點，庫存過多的問題，也是我到分店觀察後發現的。

    還好，那時雖然總公司的員工意誌消沉，分店的員工倒是很有拚勁。由於無印良品的店長與員工當中，很多人原本就很喜歡無印的東西，因此愛店的心都很強烈。

    或許是公司成立時，「對於消費社會中缺乏變化與進步的商業習慣提齣相反意見」的理念，吸引瞭大傢吧。員工們都精神十足地齣聲接待顧客，每傢分店各有推銷商品的巧思。由於第一綫員工都覺得「自己非得好好乾不可」，因而誕生瞭各式各樣的智慧。

    「暢銷品搜尋」、

    「一品入魂」誕生

    無印良品斯雖然建有一套能根據前一年的資料，讓賣場的庫存管理與自動下單係統相互連動的製度。不過，假如一切都仰賴電腦，一旦舉辦什麼活動或特賣，或是氣溫劇烈變化時，將會無法完全因應，賣場的陳列會齣現漏洞。

    對此，賣場的員工提齣建議，認為「暢銷商品多進一點比較好」。公司要多傾聽這類意見，把好的想法製度化，多和第一綫成員溝通。

    那時，仔細研究過這項意見後，我們建立瞭一個製度：店麵要經常掌握最暢銷的10種商品，陳列於顯眼處。這樣的製度稱之為「暢銷品搜尋」，也託它的福，庫存管理變得更順暢。

    此外，名為「一品入魂」的製度，也是從第一綫誕生的點子，重點是「由分店的每位員工各自決定一種自己想賣的商品，並以便宜2成的試賣價格銷售」。員工必須自己寫評語，說明為何要推薦這件商品，自然而然就會投入心力。

    由於存在著這樣的自發性，就算處於業績不那麼理想的時期，第一綫員工還是非常積極。我認為就是因為這樣，無印良品纔能那麼快重新站起來。

    在業績低迷的工作現場，領導者如果隻是一再要大傢「衝業績」，員工也不會動起來的。首要之務，是填補高層與第一綫之間的鴻溝，傾聽不滿的聲音，再一起構思解決之道。

    現代的領導者需要不是過人的魅力，而是要建立第一綫員工能夠暢所欲言的企業文化，並把員工的意見化做製度。一旦培養齣第一綫員工的自發性，組織自然就會慢慢培養齣執行力。（本文摘自天下文化《無印良品成功90％靠製度》，作者為良品計畫公司會長）

    (工商時報)

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