發表日期 3/20/2022, 10:36:59 PM
作者 | 黃博文
2020年下半年以來,房地産監管政策高頻次、大力度齣台,隨著三道紅綫、兩道紅杠政策效應逐步兌現,加上熱點城市調控政策打補丁、按揭額度收緊、房企流動性危機加劇、購房者觀望等因素影響,2021年呈前高後低的發展態勢,下半年市場走低,供需雙方預期悲觀、市場成交齣現劇烈波動。
第四季度政策釋放暖流,但政策的傳導仍需要時間,從政策齣台到真正發揮齣作用,會有一到兩個季度的時間差,行業市場冰凍的狀態並未顯著趨緩。
很顯然,房地産行業已經步入“良幣驅逐劣幣”的黑鐵時代,特點體現為 “低杠杆、低利潤、低增長、低容錯、高風險” ,麵對行業的劇烈波動,各梯隊房企紛紛發力降本增效,“降本增效”究竟怎麼玩,這篇文章帶你一探究竟。
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標杆房企降本增效之道
下行的經濟環境下,多傢頭部房企順勢開啓 組織優化、設計優化、招采管控、數字化轉型之路。
組織調整方麵,或戰略係統升級、或業務管理優化、或加大嚮下授權,或調整人事任命與機製優化,以保障主業穩健經營,提升開發業務精細化管理,並實施人纔高配;
數字化轉型則是試圖嘗試顆粒度更細的管控,運用數字化技術去賦能業務,從而實現真正意義上的降本、提質、增效,在地産行業的“管理紅利”時代,粗放式的增長模式已成為過去,在復雜多變的外部環境挑戰下,數字化、精細化已成為企業發展共識,降本增效也成為瞭眾多房企的共同話題;
設計優化方麵的三大目標一直以來都是質量、成本、進度,對應的便是降本增效的內核;招采管控旨在降低成本、提高利潤,從而幫助房企占據新的優勢,構建效率、成本、質量三贏的供應鏈,未來房企競爭力的核心錶現就是企業生態的競爭,體現在招采上就是供應商結構的競爭,關於設計優化及招采管控細節很多。
一、組織優化
近期,從房企動作來看,為瞭在行業動蕩之際“嚮管理要紅利”,房企紛紛調整組織架構。
事實上,自2019年以來,涉及組織架構調整的知名房企接近20傢,除萬科、碧桂園、保利等龍頭房企之外,還包含瞭旭輝、陽光城、中梁、融信、藍光、正榮、和昌等不同規模梯隊的企業。如碧桂園曾在2020年3月、5月、10月多次進行組織架構與人事的大調整,究其原因還是為瞭適應新環境、新的布局戰略、提高執行效率。組織架構調整的主要特徵呈現為精總部、強腰部、瘦身、聚變、扁平化組織、布局區域深耕。
精總部: 總部嚮平台化靠攏,站位從原有的房開業務嚮集團性總部轉化,站位更高。如華潤置地在2021年的組織架構調整中首先重新進行瞭總部的定位:將“總部做專”變為“總部做精”,打造“專業+專傢型”的總部。
強腰部: 原有區域公司或者城市公司將承接總部原有的管理職能,也就是區域/城市公司做實。在此基礎之上,房企的組織管控層級也多有調整:減少組織管控的層級,提升速度和效率。最為典型是金茂的組織架構調整就設立瞭三級架構,實行兩級管控,錯位管理,同時清晰授權,精簡審批流程,提高管理效率。中國奧園也是從四級管控調整為三級管控,並布局嚮二級管控靠攏。
瘦身,砍掉多元化業務,迴歸房地産主業。 部分企業這麼做是因為現金流或者資源支撐不足,還有一些是因為體係、機製、能力支撐不足。
聚變,閤並區域公司、部門、崗位 。橫嚮的閤並,例如區域公司的閤並、城市公司的閤並等,避免過於分散帶來的管理問題。
扁平化:縱嚮壓縮層級。 例如部門內部扁平化來減少層級,直接從部門經理到專業經理到基本員工,有一些公司直接從部門總經理到員工,或者下麵分一些臨時小組,通過扁平化來提高效率,壓縮管理費用。
布局區域深耕:
考慮到新拓城市的政府資源、市場資源、産品品牌、團隊能力和管理效率等因素,階段性“逆全國化”布局和區域深耕成為不少房企優先策略選項。
從外部環境來看,市場環境整體下行,利潤空間不斷壓縮的情況下,傳統的區域裂變和全國布局的方式已經再難實現規模的增長。
從企業內部看,房企融資渠道受阻,資源有限將倒逼房企壓縮成本,降低風險,爭取較大的利潤空間。
2021年以來房開企業進行區域的聚變裂變的思路為:結閤企業原有區位優勢進行區域深耕,並集中資源嚮深耕區域集聚。
從各大房企2021年組織調整的方嚮來看,其主要深耕區域分布在粵港澳大灣區、長江經濟帶、京津冀經濟帶和成渝經濟帶,采取的方式或成立集團公司(如中梁),或統閤區域小的項目公司形成大的區域公司進行管轄(如正榮);或將深耕區域的大型區域公司裂變成若乾個區域公司進行精細化運營,各大房企區域深耕的思路十分統一。
對於中小房企來說,深耕更是發展的必由之路。並不是城市項目多、做的時間長就是深耕,深耕是對地方客戶訴求點、需求點、痛點有深入研究和把握,每年對各類敏感點做常態化的研究,根據研究成果倒推産品策劃、成本優化,進行産品迭代更新,在産品、服務、成本上取得競爭優勢,從而實現提質、降本、增效。
以上,多數房企趨同的動作中,我們可以看到房企內部組織提升的輪廓:順應國傢宏觀經濟發展,遵循行業發展規律,彈性優化組織、提升內部管理效能,積極擁抱行業新的發展模式。
二、數字化轉型
自2015年我國提齣“國傢大數據戰略”以來,推進數字經濟發展和數字化轉型的政策不斷深化和落地。
2017年以來,“數字經濟”連續被寫入政府工作報告,要求全麵推進“互聯網+”,打造數字經濟新優勢,10月18日,中央政治局集體學習中強調:“要充分發揮海量數據和豐富應用場景優勢,促進數字技術與實體經濟深度融閤,賦能傳統産業轉型升級,催生新産業新業態新模式,不斷做強做優做大我國數字經濟。”
與此同時,習主席強調,“要加快新型基礎設施建設,加強戰略布局,加快建設高速泛在、天地一體、雲網融閤、智能敏捷、綠色低碳、安全可控的智能化綜閤性數字信息基礎設施,打通經濟社會發展的信息‘大動脈’。”至此,加快數字化發展已成為國策,企業組織更需要走上數字化之路,否則將逐步喪失競爭力直至被時代和行業所拋棄。
房地産行業已經步入“良幣驅逐劣幣”的時代,房企迫切希望通過戰略轉型來解決麵臨的痛點與睏境,從追求速度和高杠杆轉移到實施更精細化的經營,進而做到“降本增效”,這就離不開數字化對業務全流程的支持與賦能,從研策拿地、規劃設計、采購、建造、營銷、運營、成本和風控等環節提升各職能效力和協同效用,實現智能決策、成本優化、效率提升、促進增收等價值。另外,通過推進數字化轉型,還可以助力房企探尋新的業務方嚮和可能的第二增長麯綫,數字化賦能正在幫助部分房企實現高質量發展。
據剋而瑞調研顯示,2019到2021的三年間,TOP50房企在數字化轉型方麵投入資源與收效都顯著增加。其中,已健全數字化基建(數據庫、雲服務和物聯網等數字化轉型基礎設施)整體建設的TOP50房企已接近 90%,且呈逐年上升態勢,內部基礎信息化係統完成比例更是達到瞭100%。