圖片來源@視覺中國文 | 紅餐網 作者 | 鄒通近年來 無意義的內捲，正在“殺死”餐飲業 - 趣味新聞網

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文 | 紅餐網，作者 | 鄒通

近年來，餐飲業從增量時代進入存量時代，利潤增長越來越難，錢也越來越難賺。

許多餐飲品牌為瞭擺脫睏境，選擇瞭加劇競爭。因此我們看到，整個餐飲業越來越內捲：打價格戰搶流量，瘋狂跨界找增長，紮堆上市搶市場，各種動作讓人眼繚亂。

但是，這樣的內捲真的有意義嗎？

沒有意義的內捲，正在加劇餐飲內耗

有沒有發現，我們大多數的競爭總是不盡人意？

比如價格戰，為瞭搶奪消費者，大傢互相緊緊盯著對方。今天你買二贈一，明天我就單品五摺，生怕對方價格比自己更低搶走瞭顧客。結果價格戰打著打著，大傢都沒瞭利潤。

再比如茶飲市場的産品“競賽”，看著對手齣新品瞭，每個品牌都覺得自己不能落後，於是搞齣瞭各種花樣口味的飲品，然而顧客卻不買賬。

再比如疫情下，各路品牌比拼開店擴張，企圖搶占市場，結果遭遇抄底後遺癥，關瞭大量門店，還損失瞭資金。

為什麼這樣的競爭，結果都不盡人意呢？

因為我們在嚴重內捲。內捲是低水平的復雜化的競爭方式，這種競爭越激烈，競爭的方法越復雜，效果就越不佳。

以餐廳菜品間的競爭為例。很多餐廳菜單上的菜品越來越多，越來越細，隻要彆人菜館有的，我也要有，彆人沒有的，我也要有。

於是菜單上品種類繁多，甚至齣現大部分消費者都沒有聽過的“奇葩菜”。這樣做的效果可想而知，不僅增加瞭菜館後廚的壓力，還降低瞭菜品的質量，更加重瞭消費者的選擇負擔。

為什麼這樣的內捲往往會産生反效果？就是因為大傢陷入內捲，競爭時隻會緊盯著對手，為瞭搶奪資源，大傢互相瞄準對方殺紅瞭眼，提供的産品和服務卻越來越偏離消費者。

對手搞産品，我也搞；對手搞供應鏈，我也搞；對手搞上市，我也搞。搞來搞去，利潤沒搞上去，隻留下一地雞毛。

比如上文提到的茶飲市場的新品之爭，就搞齣過許多“陰間”飲品，什麼油潑辣子奶茶、辣炒芹菜檸檬茶、鹵蛋螺螄粉奶茶、臭豆腐奶茶、鬍辣湯奶茶等等。不僅引來消費者的無限吐槽，還消耗瞭品牌大量人力、物力和財力。

此外，隻盯著對手的內捲也讓我們失去創新能力，互相抄襲。就像2018年，奈雪的創始人怒懟喜茶創始人抄襲，這件事一度還上瞭熱搜。其實這事無關誰對誰錯，隻能說雙方的視野都被限製，創新都被局限瞭。

△圖片來源：紅餐網攝

內捲是捲錯方嚮的競爭，越捲大傢越一樣，越捲大傢越難受。所以，餐飲創業者必須破除內捲，改變競爭的方嚮，把目光從競爭對手身上移開，嚮外擴展，尋求新的增長方案，也就是“外捲”。

2022年，“外捲”或將成為競爭的主鏇律

為什麼“外捲”有效呢？因為外捲避開瞭狹隘的競爭視野。內捲的競爭之所以導緻內耗，就是因為大傢都把視野放在競爭對手身上死死不放。相比之下，外捲則會讓我們開闊視野，尋求方法和資源，重新在競爭的環境中實現增長。

以元氣森林為例，剛開始它和許多競爭對手一樣，想做可口可樂第二，結果爭來爭去都沒有什麼突破和增長。於是，他們就把目光瞄嚮瞭可口可樂的“反麵”。

可樂可樂雖然好喝，但是容易胖人，還對身體不好。這時，元氣森林靈光一閃有瞭新的增長思路，那就是做一款主打健康概念的飲料，0糖係列産品一經推齣便異軍突起，在市場上占據瞭一席之地。

所以，在競爭中放開視野，或許答案就應運而生瞭。2022年，外捲將成為餐飲經營者重新增長的秘訣。

就像著名商業顧問劉潤老師在自己的一篇文章中提到的：2020年是重啓、2021年是內捲、2022年外捲。重啓是指行業重新齣發，煥發青春；內捲是同行的對手都擠在同一座獨木橋上，拼得你死我活；外捲則是指做生意，不單單隻有一座獨木橋。

我認為這個論調適用於所有行業，餐飲行業也不例外。

2020年餐飲逐漸生機盎然，有瞭復蘇跡象；2021年，餐飲行業各品類都在一定程度有所復蘇，可是各大品牌又開始互相鬥毆；2022年，很多品牌可能幡然醒悟，開始切換視角，尋找新的獨木橋。

2022年，外捲可能會成為競爭的主鏇律，餐飲玩傢會逐漸意識到：再內捲下去，肯定會把自己耗成殘血，從而把目光從競對身上騰開，切換視角尋求新的增長。

餐飲經營，怎麼“外捲”更有效？

那麼，如果餐飲經營要“外捲”，我們的視野應該盯著什麼地方呢？我的答案是：盯消費者、盯自己、盯市場。

盯消費者

當我們把目光放到消費者身上時，便會想盡辦法距離消費者更近，為消費者提供更貼心的服務，並始終和消費者站在一起。

比如江西南昌的火鍋品牌辣子韆紅，當大多數品牌都在競爭核心商圈的流量時，它反其道而行之，把店開在瞭距離消費者最近的社區，如今已經開齣瞭200餘傢店，即使疫情下核心商圈人流減少，它的生意也並未有太大的波動。

所以，把目光瞄準消費者，讓品牌和消費者更近，不僅增加瞭辣子韆紅在疫情下的存活率，也增加瞭其和消費者之間長期往來的機會，進而穩定生意。

品牌要距離消費者更近，除瞭把店開到社區，還有一個方法，那就是私域流量。私域流量的本質是營造一個獨有圈子，品牌和消費者雙方互相往來，讓彼此之間的距離更近，這也就是各大餐企熱衷做私域的原因之一。

盯著消費者，想盡辦法靠近它，讓雙方的往來更簡單，關係更緊密，進而讓品牌在競爭的洪流中穩步前行。

除瞭想辦法靠近消費者外，我們緊盯消費者的時候，還要想盡辦法研究他們，做最懂的他們的品牌和店鋪。隻有更懂他們，提供的服務纔能更超預期。

比如曾經的台灣首富王永慶，那時賣大米的人很多，競爭很激烈，但唯獨他傢的米最受歡迎，就是因為他一門心思想把服務做到最好。據說，王永慶用本子記錄瞭很多客戶的信息，包括米缸的大小、傢裏幾口人、每人用多少米、預計多久送一次、每次要送多少等。因此，他總能比消費者提前知道他傢是不是缺米瞭，缺瞭多少，送米就送得更及時，服務纔更超齣預期，所以大傢纔喜歡他傢的米。

再比如我們常說的餐飲數字化。為什麼餐飲要搞數字化？除瞭搞組織創新，提高效率，數字化技術還可以幫我們挖掘齣消費者一些潛在的需求，並以此提供超預期的服務和産品。

相反，如果我們不盯著消費者，忽略消費者，就會和他們漸行漸遠。

比如讓顧客厭煩，同時也屢屢被相關部門整頓的掃碼點餐。如果站在消費者角度，就很容易想明白，消費者討厭的並非掃碼點餐，而是餐飲店鋪剝奪瞭他們的選擇權和隱私權，這讓他們很憤怒。

盯自己

不看自己，競爭就會盲從，惹禍上身。比如疫情後，一些大品牌為搶占市場，不斷擴充店鋪。很多中小品牌看到大品牌擴張，也跟風擴張，他們大都沒有仔細考慮過一個問題：若再次突發危機或是市場並沒想象中好，自己是否有足夠的資金抵禦風險能力？

所以，當疫情持續點狀突發，市場並未像想象那般景氣時，大品牌關掉瞭一些不盈利的店鋪便及時抽身止損，而那些跟風擴張的中小品牌，卻深陷資金鏈斷裂的危機。

不看自己的競爭，跟著大品牌去捲，結果越捲越受傷。還不如多看看自己，把目光放在自己身上，集中資源，培養自己的核心能力。這個核心能力可以是我們的品牌、我們的供應鏈以及我們的産品。

比如發跡於蘇州的7分甜，在很多飲品品牌都追求大而全的産品時，7分甜意識到自己沒有核心優勢，很難突破增長的瓶頸，便把目光鎖定在瞭芒果細分品類（楊枝甘露），準備集中優勢在這個品類上打齣一片天。

皇天不負有心人，調整戰略後，2018年還隻有百來傢店的7分甜，經過4年多時間，店麵數量就突破瞭1000傢，成為楊枝甘露細分賽道的領頭羊。

△圖片來源：7分甜

再比如古茗，之所以能開齣近6000傢店，就在於它的核心能力倉儲基地與冷鏈配送體係，能保證幾乎所有加盟店的水果、牛奶等的穩定供應，運營和運輸的成本還能降到超低水平。

此外，緊盯自己還有一個好處，能及時發現自己的短闆，快速彌補。

比如眉州東坡和青年公社，這兩個品牌緊盯自己，在疫情下發現瞭自傢的銷售渠道是一大短闆，便紛紛想辦法彌足。眉州公社藉力超市的精準客流，開瞭6、7傢mini檔口店，每個檔口日銷售額8000多元；青年公社則在自己餐廳一樓開齣瞭“市集式”零售店，針對性的銷售一些零售産品，為餐廳帶來瞭許多流量。

緊盯著自己，對自己不斷反思和錘煉，讓核心優勢更優，讓自己短闆消失。如此，麵對再復雜多變的競爭環境，自己都能有一席之地，不至於陷入被動。

盯市場

緊盯市場，要求品牌戰略要根據市場變化而變化，否則大概率就會被市場淘汰。

以日式快餐和中式快餐為例。以前日式快餐因為其獨特的産品優勢，在國內的市場獲得瞭一席之地。然而，當消費者吃慣瞭日式快餐，逐漸有瞭新的需求後，大多日式快餐依然固守已見，維持原有的産品策略，最終日漸沒落。

相比之下，中式快餐緊跟市場變化，不斷豐富産品種類，滿足用戶不斷改變的需求，近年來各大品牌都取得瞭亮眼的成績。兩者麵對市場變化截然不同的態度，造就瞭今天雙方之間巨大的差距。

緊盯市場之所以有效，是因為市場從來不騙人，它是什麼狀況就是什麼狀況。

此外，觀察市場，不僅要觀察市場改變，還要觀察不同區域市場的天花闆。如果你是中小型品牌，在一二綫城市難以大展拳腳，可以去“小鎮市場”試試，因為那裏一片藍海，中小品牌也有一戰之力。

如果你是大品牌，國內市場對你的增長見效甚微，那麼就可以嘗試把目光瞄嚮國外市場。蜜雪冰城2018年在越南河內開瞭一傢店，開業後便引發排隊熱潮。據相關媒體報道，目前其在越南已經開齣瞭約200傢門店。

小結

餐飲行業進入瞭存量時代，增長睏乏成為瞭主鏇律。在這樣的境況下，大傢為瞭維持利潤，難免會緊盯著同行或是對手，從對方身上奪得“財富”。可是這樣，其實隻會加重“內捲”，帶不來實際的增長。

想重歸增長，不妨從內捲中走齣來，從盯對手，變成盯消費者，盯市場，盯自己，如此一來，或許可以找到真正能解決增長問題的方案。