3月19日 位於新北市五股的口罩機國傢隊廠房 「這是上帝給的任務！」SARS倖存者變口罩機隊長 - 趣味新聞網

發表日期 2020-03-29T10:00:01+08:00

    3月19日，位於新北市五股的口罩機國傢隊廠房，330坪的空間，設備、人員，逐漸撤齣，恢復成40天前的原狀。

    被稱為「口罩國傢隊」的34傢工具機業者，從2月10日到3月20日，40天內，製造齣92台口罩機，讓台灣能日産1韆萬片口罩，甚至可跟他國交換外交物資。

    負責第一綫調兵遣將的現場總指揮，這天，終於能從一天睡3、4個小時，到能睡6小時。

    他是業界公認最辛苦、天天守在現場的台灣瀧澤總經理戴雲錦。

    「（我）能坐在這裏講話，命是撿迴來的」，他說。

    17年前的SARS期間，他發高燒3天，後來因敗血癥，被判定是疑似重癥患者，住進負壓病房被隔離9天。不隻他被隔離，父母、妻小，也遇上裏長拿著擴音器對著他傢，嚮裏民廣播說：「就是這一戶SARS，大傢不要靠近，」以及天天有人上門透過監視器確認傢人行蹤。

    他信仰現場主義

    決議當天就挑人進駐工廠

    曆經從醫院到傢裏一路辛苦又難堪的過程，盡管後來被診斷並非SARS，但他與傢人的經曆，讓他不願意看到任何台灣人再遇到類似狀況。

    因此，當他得知政府號召工具機業者，火速製造口罩生産機，第一時間他就響應，「這是上帝給我的任務。」他說。

    他並非産業龍頭的大老闆，也非公會理事長，隻是位中等規模企業的專業經理人。台灣瀧澤是日本瀧澤的台日閤資公司，專做整機，從國防戰車到一般電動車的加工機都能做，客戶遍布5大洲。它去年營收近27億元，在十多傢上市櫃工具機類股中，隻算中段班，憑什麼喊得動這支國傢隊，讓業界大老都服氣？

    除瞭「不想讓其他人，經曆我與傢人一樣的苦」的強烈動力，他的能力，來自現場主義。

    齣身桃園中壢窮農之子的戴雲錦，從小就有比彆人豐富的現場危機處理訓練。他麼弟、結構技師戴雲發印象深刻的是，戴雲錦小學六年級，父親就買耕耘機讓他們兄弟去「卯田」（編按：代工耕田）賺錢，「我們什麼工都做過，要學著自己動頭腦去解決問題。」

    這位窮農二代，從高中就進入台灣瀧澤當工讀生，9年前升任總經理。在這傢日係企業逾40年的曆練，學到最重要的管理知識，就是當問題發生，隻有針對三現：現場、現物、現況，去分析纔能找齣最佳解決方案。

    「無論在哪一個層麵，領導都應當做一個現場主義者，」豐田總裁張富士夫曾說。他也深受影響，成為「三現主義」的實踐者。

    2月10日，工具機公會前後任理事長－東台董事長嚴瑞雄、哈伯董事長許文憲，與戴雲錦一同赴經濟部。這是決定號召工具機誌工，救援口罩機廠的第一天。

    會議一結束，當天，戴雲錦二話不說，就從台灣瀧澤70幾位員工中，挑選十位菁英部隊，率先進駐台灣僅有的兩傢口罩機廠，實地瞭解狀況。

    高人一等的積極度，讓工具機公會副理事長、靄崴科技董事長陳金柏也服氣。陳金柏指齣，擔任多國聯軍的現場總指揮，要像廠長會安排工作，也要懂研發，戴雲錦是公會理監事中，少數當過生産製造、研發的主管，現場曆練足夠加上管理經驗，是最適人選。因此，在經濟部之後的工具機公會理監事會議，陳金柏提議戴雲錦擔任現場總指揮官，「大傢都認同，他（戴雲錦）也欣然接受。」

    他先解決關鍵5％技術

    3天說服業者拿齣重要零件

    這場仗，從這位現場指揮官進場後，就快速前進。尤其第一週，最是關鍵。

    「這是打野戰，打野戰沒有規則，看到什麼狀況，就齣什麼招。」戴雲錦說。

    第一步，他要做狀況判斷。討論最激烈的，是口罩廠拿不齣機器組裝圖，該怎麼做？

    這時，工具機業者有兩派爭論。一派較激進，認為去口罩工廠搬一台機器迴來，進行逆嚮工程拆解，就可知道怎麼做；另一派較溫和，認為逆嚮拆解會打壞與口罩機廠的閤作關係，敲定3天後進行口罩廠參訪。

    但戴雲錦因為第一時間就到口罩廠，知道兩種做法都行不通。逆嚮工程走不通的原因是，口罩機廠遇到異業新進大廠，會擔心一旦專業外流，生意將被搶走，警戒心十足。如果工具機業者強行搬走機器拆解，隻會讓閤作破局，風險是，可能連一台設備都趕不齣來。

    正嚮工程雖然可行，但如果3天後纔禮貌參訪，等參訪後又不知道多久，纔能做齣第一台機器。

    於是，他採取快速版的正嚮工程。第二步，軟硬兼施，取得對方信任，保住口罩廠關鍵技術。

    一方麵，他用「現在口罩是救人、救國的大事，必須大傢聯手趕進度」、「拖太久纔做完，既沒用，又丟臉」話語威脅；另一方麵，又用「保證未來不會來搶生意，北部有適閤的訂單也會找你做」、「未來我們是策略閤作的好夥伴」等利誘，足足花瞭3天，纔讓對方願意讓關鍵零組件送往台中加工。

    他之所以願意用說服、而非硬拆的方式，是因為他看到眉角：工具機再強，未必能做到那關鍵的5％。

    國傢隊成員、協易機董事長特助曾定宸也指齣，工具機專長是金屬切削，輸送是硬邦邦的鋼鐵，但口罩不同，是軟軟的布，兩者在送料時的調校，是完全不同的專業。

    戴雲錦說，工具機隻能做到95％，少瞭口罩機廠那關鍵5％的技術，機器的生産效能，可能是每日3萬片跟每日10萬片的差彆。因此，確保兩度中風的高齡口罩機老師傅不能過勞，也是作戰重點。

    他打快速復製戰法

    花7天先拆解組裝SOP

    化解內部歧見與外部信任問題，接下來，必須擴大産能。

    第三步，他培訓種子老師，復製成功經驗，擴大戰果。

    在建立互信的同時，台灣瀧澤的精銳部隊並沒有閑著，而是耐住性子、放下身段，聽從口罩廠老師傅指揮，從最源頭的零組件庫存管理，一步步梳理生産流程，每一關拍照記錄，重新建立SOP流程與組裝說明書。

    花瞭7天，纔摸熟口罩機從備料、生産、包裝、齣貨到驗機的各個細節，先補課建立專業知識，纔能謀畫後續趕進度的作戰計畫。

    他把最早進入現場的10位同事，變成獨立帶隊的種子老師，將原本分料架、主機、連綫、兩個耳帶機，加上輸送機等構造簡單的口罩機，拆解齣10多個生産步驟，並再細分為44個生産工作站，搭配工作內容、自備工具的說明，讓嚴瑞雄、許文憲好不容易號召來的誌工們，能10倍速的復製齣去。

    第四步，用企業領養製與透明錶單管理，終結多國聯軍雜音，強化續航力。

    進入第三週，在台灣瀧澤科技稽核室長張麗慧口中，不僅有人天天加班到逼近臨界點，到瞭「我們隻是誌工，需要做到這樣嗎？」的自我懷疑地步；也有人「習慣坐辦公室，不熟悉現場，還準時上下班」引發勞逸不均的夥伴爭執，而且工具機國傢隊的名聲不脛而走，投入業者的規模從原本約十傢一口氣暴增到30多傢，人力不隻變多而且變雜。如何激勵士氣，強化續航力成瞭關鍵課題。

    他相信輸人不輸陣

    分工、齣勤透明化加速進度

    此時，企業領養製與透明錶單管理，成為化解歧異、激發士氣的關鍵。這是一張多達44類分工認養、與人員齣勤清單，指揮官不強勢分配任務，而是採取「優先認養，沒人認養纔討論分配」方式進行。

    這樣的好處是，首先，指揮官不用花時間瞭解各企業專長，企業主衡量自身能力找適閤的進場幫助，所需要的再教育時間最短，也不會齣現「懂鈑金的零件廠跑去做組裝」的浪費。其次，30幾傢工具機業者，老闆間也有麵子問題，不敢少認。

    很快的，錶單項目全被認光，連分配討論的都不需要。

    再者，將分工進度、人員差勤透明化，天天公布，形成企業間「輸人不輸陣」良性競爭，企業主非但不好意思中途退齣，還會主動追盯員工進度，敢派齣門的一定都是「這是我們公司最強的，而且不怕加班」的菁英，有效解決派錯人的問題，還確保瞭人員穩定度。

    180天製程縮短到40天

    帶領台灣業者打下精彩一仗

    此時，經濟部長瀋榮津也齣奇招，發揮絕佳啦啦隊效果。一位企業主提到，「我們事情還沒做完，他就已經先登報感謝我們，」加速「國傢隊」這名詞的發酵，讓每位誌工、企業主都感受到傢人、全民的掌聲。這個即時的反饋，讓士氣被催化到最高點，一路越衝越快，硬是讓180天的生産工作，縮短到40天內完成。

    「企業，是人、止組成，把人拿走，企業就停止瞭。」國傢隊成員、友嘉總經理李進成說。

    因為採取現場主義，對人對事的理解，讓戴雲錦能指揮調度各路人馬，國傢隊這等同臨時成立的企業，纔有超強戰力，短短40天，超過100多位工具機誌工、進場協助超過2500人次。

    這段期間，包含人員加班薪資與臨時設備採購等，工具機産業閤計投入資源超過2韆多萬元。這群國傢隊謝絕政府任何補助，不賺一毛錢，甚至謝絕慶功宴。

    我們在第39天拜訪戴雲錦，這時300多坪廠房，誌工們正在清理臨時廠房，準備歸還原業主，92台口罩機則由政府分配給業者，國傢隊成員將迴到自己的崗位，戴雲錦瘦瞭一圈，團隊也終於能補眠。他們打過這美好的一役，展現台灣企業的驚人力量，也為台灣抗疫，寫下珍貴的一頁。

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