2021年9月30日 首創置業在港交所撤牌退市 首創城發：重塑元年 - 趣味新聞網

2021年9月30日，首創置業在港交所撤牌退市，結束瞭18年的港股旅程。

11月底，新品牌“首創城發”正式啓用。從“地産綜閤運營商”嚮“引領城市發展的綜閤運營商”轉型，首創城發以一種全新的使命公開亮相。

新品牌正式啓用的同時，“三大主航道、三大引擎”的主要發展戰略也浮齣水麵。其中，“三大主航道”是指以可持續發展作為業務核心，孵化新賽道、重組業務闆塊，形成三大業務主航道，以城市開發為根基，以城市運營為重心，以城市更新為新篇，形成以大資管為主導的業務生態係統。“三大引擎”則是通過金融引擎、科技引擎和機製引擎，為公司提供發展強勁推動力。

距離藍圖繪就不足百日，近期，重組後的首創城發交上首份答捲――落地武漢漢口核心區的首創天閱・一江源亮相。

據首創城發副總經理徐鍇透露，這是首創城發從30餘個收並購項目中優中選優的結果。作為新品牌官宣後的首個麵世項目，首創天閱・一江源無疑也是首創城發內部戰略調整的映射，那麼，該項目是否能在一定程度上滿足外界的期待？未來，在這場圍繞城市開發的商業邏輯之變中，首創城發又將以怎樣的姿態譜寫新故事，值得拭目以待。

01

三大主航道駛入武漢

在“深度城市化”趨勢下，圍繞剛需、改善的住宅開發已進入激烈的紅海競爭，租賃住房、城市更新、不動産資管等領域正在成為新的超級賽道。

在去年的戰略發布會上，首創城發提齣，要“ 強基固本，穩中求進 ”，秉承長期主義的商業精神，布局三大業務主航道，實現健康長遠和可持續發展。

具體來看，首先，城市綜閤開發依然是核心業務，包括商品房開發、自有用地開發以及政策性住房開發，這是業績主要貢獻者。

其次，堅持城市綜閤運營，包括政策性租賃住房、奧萊高端消費、文創産業園運營以及城市服務等等，這是長期穩定現金流貢獻者。

最後是城市更新升級業務，包括老舊小區改造升級、老舊廠房改造升級以及TODEOD等等，這是未來增長的生力軍。

首創城發曾錶示，“ 在城市中尋找新的空間和新的利潤增長點，我們希望能做齣首創自己的特色。”

以此為前提，我們再來看首創城發的首部代錶作。

落子�~口宗關，這裏是武漢及漢口的“城市之根”、“商業之根”，武漢的第一滴自來水、第一度電、第一塊肥皂、第一根棉紗、第一株火柴皆誕生於此。

根據規劃，這裏位於寶豐――宗關特色商務帶，未來將被打造成輻射全國、連接世界的現代高端商務帶。

眾所周知，地段和區位被奉為房地産的不二法門，也就是說，擇址武漢重鎮的天閱一江源自帶優質資産價值的優秀基因。

從産品結構來看，天閱一江源集繁華、多元、創意、生活於一體，融閤瞭優教住區、高階商務、金融商業、濱江文創等多元業態，更為難能可貴的是，大學生租賃住房及文化設施在該項目中均有不同程度的占比。

産品結構的多樣性恰好與首創城發戰略重心三大業務主航道相契閤，而這也正是首創城發將其作為首個項目重磅推齣的關鍵。

首創城發整閤以來，一個業務結構上的趨勢是， 住宅類開發的比例將逐漸降下來，城市運營和城市服務層麵上的內容將有所增加。

“首創城發的投資邏輯已經發生瞭改變，除瞭住宅業務之外，我們更多的考量在於項目本體是否能夠補強我們的城市運營功能。 ”徐鍇錶示，無論是做文創、産業園、還是服務運營，這些産業的構築需要有底層的資産保證，這就要求首創城發必須選擇一個能夠涵蓋主業務結構、實現各功能目標的項目。

以天閱一江源的文化類産品結構為例，據瞭解，將引入首創城發旗下郎園的品牌理念來進行運營，依據當地市場和商業形態，匹配客戶不同的消費邏輯，以文化為主綫索去整閤更多的消費元素，呈現更多元化的文化體驗和消費形態。

而項目自帶的大學生租賃房方麵，也能夠嫁接首創城發已有的長租公寓運營經驗。

實際上，首創城發與武漢並非初相識：

2016年首創選址武漢光榖核心，開建首創奧特萊斯，2018年4月正式開業，為光榖區域的發展格局注入新的增長引擎；

2020年，首創攜手融創大手筆投入武漢經開區，融閤“經濟、景觀、全球化交通樞紐、商業商務、人文休閑、高尚居住”6大體係為一體的智慧生態城啓動；

再到2022年，首創全國第十一個天閱係産品，首創・天閱一江源麵世，可以說，首創在武漢不僅布局三鎮，更是通過閤適的土地和項目，落地自己的明星産品，通過開發、運營和更新升級，圍繞城市、順應城市、賦能城市。

02

啓航元年

管理、優化與配置資源

如今的首創城發，由首創集團為主導，吸收閤並瞭首創置業、首創經中、首創新城鎮和北京綠基多個業務平台的優質資産。

具體來看，首創經中核心業務包括産業新城、政策性住房、城市更新三大業務平台；首創新城鎮是北京市政府與首創集團共同發起設立，以支持北京城鎮化建設為主要任務，助力北京市小城鎮開展城鎮化建設的政府引導基金；北京綠基是北京市綠化隔離地區市政基礎設施、保障房配套路網建設平台。

整閤之後的首創城發除擁有房地産開發業務外，也覆蓋瞭包括租賃住房、高科、文創、城市更新等在內的新業務條綫。而這些業務條綫在並入之前，基本上都有成型的模闆，有的已進入模式復製化階段，實現瞭與城市有效、高效對接：

如將於今年一期房源竣工及入市的十八裏店首創繁星（建築麵積40萬�O），是北京市最大集體租賃住房項目，曾拿到中央財政專項資金2億元以上的補貼，成為北京市獲得最大專項資金支持的單個租賃房項目。

又如首創高科繼中關村IC park産業園後，連續復製打造瞭首創高科南京模式、首創高科重慶模式。

再如文創産業中的郎園，除深耕北京外，已經實現品牌擴張，逐漸布局到杭州廈門等城市。

在徐鍇看來， 北京市場的成功經驗對於未來嚮全國範圍內的擴張和復製意義重大，這也是首創城發嚮“引領城市發展的綜閤運營商”轉型的優勢所在。“很多企業轉型時也在謀求這些方麵的發力，但多元化需要經過長期積澱，並且要求企業具備內部穿插整閤的能力，首創城發在這方麵的優勢還是比較突齣的。”徐鍇說，未來城市運營的考驗正是這種把各單條業務綫整閤打包的能力。

除此之外，首創城發的多元整閤發展之路也有賴於首創集團的賦能。事實上，在首創城發正式整閤之前，首創集團便給予瞭強有力的資源與資本支持，通過換股方式，將其持有的首創經中、首創新城鎮和北京綠基的股權注入首創置業全資股東首創城發。注入總資産閤計231.9億元，其中內部往來款27.23億元,扣除內部往來款之後賬麵總資産之和為204.7億元。交易完成後，首創城發閤並層麵總資産將增加204.7億元，所有者權益增加95.7億元。

作為首創集團旗下核心業務闆塊之一，首創城發也將持續獲得首創集團的支持，這也使得首創城發更具想象空間。

徐鍇說， 首創城發的業務一直在努力尋找與首創集團各産業的高效聯動契機，根據他的設想，集團與首創城發的閤作應該體現在一個項目上的多産業聯動，例如，首創城發可以通過與環保集團的閤作，去做地方片區的整治改造、環保産業企業的導入等，再通過與集團金融服務産業的閤作，實現金融結構的搭建，引進金融生態資源，充分發揮集團整體的産業優勢和不同業務闆塊相互賦能的優勢。

可以預見的是，通過各大闆塊之間的賦能，不但能夠增強首創城發的抗風險能力，也有助於首創城發實現高質量發展，成為細分賽道的龍頭。

如今，距離首創城發以全新姿態亮相已3月有餘，這期間，首創城發鮮少對外發聲，內部整閤進展如何一直是外界關注的焦點。

對此，徐鍇錶示，目前整閤的主綫還是圍繞著承載長租業務的首創新城鎮進行，截至目前，組織管理、産品設計成本，服務運營等條綫都已經實現瞭深度整閤；而首創經中、北京綠基的整閤則要與未來業務結構調整、投資結構的改善逐漸匹配，預計今年或有所突破。

2022年是首創城發啓航元年，目前留給首創城發內部整閤的工作還有不少，“ 無論是從品牌形象還是具體的業務調整來看，整閤並非一步到位地將原有業務條綫抓進不同航道，而是必須以實打實的項目為抓手，逐步厘清業務結構，改變市場的認知定位，而在具體的項目麵世之前，首創城發內部首先要形成強大的運營服務體係和能力，而這些是需要時間整閤調整的，也是難以被外界看到的。”

徐鍇透露，今年將在北京市場以集租房為主要抓手，陸續推齣5個集租項目，在這方麵，首創城發有清晰的定位：形成有國企特色，加上首創優勢，立足於北京的以集租為主的常規業務形態。

中國城鎮化已經進入新的發展階段、呈現齣新的發展特點，從增量嚮存量，從粗獷增長到精耕細作，從資本驅動到運營驅動，這是圍繞城市開發商業邏輯發生的變化。

業內人士認為， 房地産高增長時代已落幕，麵對城市化走入下半場，行業利潤空間收窄，企業必須要重構發展邏輯，首創城發通過管理、優化和配置資源，有助於資源價值的最大發揮。

03

收並購思路

廣泛接觸 謹慎獲取

近日，北京2022年首輪集中供地落下帷幕，作為打響2022年集中供地第一槍的城市，北京本輪集中供地以480.2億元的總成交額收官。整體來看，北京土拍市場有所迴溫，流拍率相比較2021年第三輪集中供地明顯迴落，溢價率也有所提升。從房企參與度來看，此輪土拍央企國企的主場優勢仍然明顯，民營房企僅一傢有所斬獲。

作為北京市國資委所屬大型國有企業集團，北京及周邊城市是首創城發理所當然的重倉區域，但首創城發卻缺席瞭今年北京的首場土拍，而從近兩年的情況來看，實際上，首創城發在北京及周邊市場均收獲甚微，截至退市前發布的2021年中期報告，首創置業錄得簽約金額402.7億元，其中長三角城市圈及成都、重慶等強二綫單核城市閤計簽約占比達50%。

徐鍇錶示， 不管是土拍機會還是收並購整閤的機會，關鍵還是在於“優中選優”，由以往的二級開發升級為今日的三大主航道並重，對土地和附著在上的産品和運營服務，首創城發多瞭更多層麵的考量，不單單是“算過賬”的問題。

徐鍇進一步介紹說，接下來首創城發在北京市場上會加大長租、集租推齣力度和投資力度，此外，也將做更多的運營工作，包括地産業務、高科，文創等，首創城發北京市場上尋找的是能夠承載公司多元化發展形態的項目。

對房地産行業來說，戰略布局在很大程度上影響著企業前行的速度，尤其是在地産下行的今天，更成為攸關生死的重要議題。

據悉，首創城發目前已經進駐全國近30個城市，但接下來，秉承著更為審慎的投資策略，首創城發在布局上會持續聚焦深耕，“未來會將進駐的城市數量控製在13-15個是我們的目標和框架。”徐鍇錶示，今年新的投資增量裏麵，收並購將會是重心。

自去年年末以來，包含首創在內的國央企迎來瞭收並購的機會窗口。去年12月10日，交易商協會舉行房地産企業代錶座談會。會議錶示，將優先支持符閤房地産調控政策的企業注冊債務融資工具用於並購項目或已售在建項目建設。此後央行發布通知，明確支持優質房地産企業在銀行間市場注冊發行債務融資工具，募集資金用於重點房地産企業風險處置項目的兼並收購。

政策利好之下，開年以來，房地産並購主題債升溫明顯。資料顯示，從1月底至今的一個月內，已有五隻房地産並購主題債發行，發行規模閤計72.9億，發行主體涉及中央和地方房地産企業、商業銀行。此外，興業銀行、廣發銀行、平安銀行也錶態將發行房地産項目並購主題債券，總金額200億。

據徐鍇透露，首創城發也在加強與北京市屬金融機構的閤作，目前也已經簽瞭一些授信。但徐鍇也提到， 盡管並購資金不納入到三道紅綫的管理，但在真正實際操作層麵上，還是有一些相互製約的地方，可能會削減其他金融支持的力度，比如，並購貸可能一定程度上會削減企業開發貸的額度。

因此，盡管收並購機會窗口已經打開，但首創城發在項目選擇上還是會保持審慎的態度，城市能級、區位選擇、産品匹配都會是重點考量的因素，此外，對於並購項目背後的開發商也有有嚴苛的考察標準。

“並購不像拿地，幾乎麵對的是一張白紙，並購項目此前的運行是全方位的，並購要考慮的細枝末節非常多，但很難通過較短時間的盡調捕捉所有風險，因此，規避風險有賴於顆粒度非常細的盡調，另一方麵，並購項目公司本體的規範化運營程度也是關鍵的風險防綫。 ”徐鍇錶示。

對於首創城發來說，當下的市場環境的確存在許多投資收並購的機會，據瞭解，首創城發目前廣泛接觸的潛在收並購項目有三四十餘個，這裏既包括北京大本營的也有一部分位於首創未進駐的城市。

對於這些項目，首創城發還有一個基礎的考量原則，即已經進入的區域的核心管理團隊有能力覆蓋管理，同時，首創城發對於項目利潤保障度的要求也會更高，以便為未知風險預留空間。

事實上，首創城發本次推齣的天閱一江源項目就是這套並購邏輯在現實中應用的産物。徐鍇分析到，在接手之前，該項目就有非常不錯的牌麵，區位和産品都得到瞭市場認可，在與交易對手的閤作經驗來看，他們在武漢這個區域進行項目前期開發定位、産品打造和經營邏輯上符閤首創城發的並購要求。

04

動態管控

走鋼絲式平衡

過去這些年，外界提及首創時，規模是繞不開的話題。

2018年，首創置業提齣瞭750億元全年銷售目標，最終實現706.4億元，完成全年目標94.19%。

從這一年開始，首創置業連續三年與銷售目標失之交臂，2019年和2020年均未完成800億元目標。

從此，“800億”成為首創一直跨不過去的坎。根據企業退市前公布的數據，截至2021年8月底，首創置業纍計簽約金額約人民幣467.9億元，“800億”目標的完成度不足六成。

那麼，重新再齣發的首創城發，是否會在規模這項傳統命題上有新的突破？

對此，徐鍇迴應到， 首創城發對於規模采取動態管控的方式，“當前的行業大背景下，企業都在試圖走有序縮錶之路，但縮錶既不是手段更不是目的，它隻是動態管理的一個短期呈現，首創城發的規模預期會與組織結構、財務報錶的基本情況相匹配，達到平衡狀態，”徐鍇進一步闡述到，行業調整期，還沒有哪一傢具備成功經驗，這就使得企業必須在增量與現金流、利潤之間進行嘗試，這就好像走鋼絲，必須不斷進行調整。

同時，首創城發也錶示，今年首創城發在規模上將更加重“質”而非重“量”，也就是，會更加關注權益占比，保證這部分的穩定性。

除瞭迴歸報錶管理的本質要求之外，外部市場的不確定性也是不唯短期規模論，更注重實施動態管控的原因。徐鍇錶示，各城市之間的市場情況不一樣，企業也會視市場機會安排推盤節奏，“這個過程就好像投資，這個城市，這個節點的市場價格，值不值得手上的項目齣清，還是需要放慢一點去化，這些都對企業管控邏輯的轉變提齣瞭要求。”

除瞭傳統房地産業務，新注入的城市運營和城市更新業務又將會在城發元年有哪些錶現？

據徐鍇介紹，這兩塊業務目前大體可以分為長租業務和城市騰退業務。在具體的項目層麵，首創城發未來要打造的項目將不再局限於單個業務功能的實現，更多的希望能通過一個項目將開發、服務和更新融閤進來，有序地打造成多重業態的閉環。

在這個過程中，需要導入首創城發各業務航道的資源優勢，需要整閤首創集團及其他外部資源，這就要求首創城發內部要有完善的管理銜接機製。

這也意味著，對於首創城發來說，接下來一段時間更為關鍵的是做好內部管理的調整和提升，在徐鍇看來，隻有內部結構、管控邏輯梳理得契閤業務發展的需要，纔有機會去配閤具體業務的落地，實現精品的呈現，這是比拿項目更為深層次也更為基礎的任務。

因此，徐鍇錶示， 今年首創城發在城市運營和城市更新的目標設定比較彈性，沒有特彆明確的指標性要求，但會力圖找到適配的項目，最大程度地匹配首創城發的資源和能力，“隻有這樣，纔能說首創城發是一傢引領城市發展的綜閤運營商。”

靜水流深，2022年，或許在外界看來首創城發依舊低調，但在行業下行的今天，首創城發由內而外深度整閤升級，持續蓄勢，必將走齣新的發展篇章。

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