20年部屬看柯P》蔡壁如：柯文哲激發瞭我的榮譽心在一個嚴厲齣名、嘴巴又壞的長官底下做事 為何蔡壁如能一待就快20年？柯文哲自有一套激勵下屬的方法 柯P當市長，公務員皮要綳緊瞭柯文哲：我是暴君，不是昏君 - 趣味新聞網

發表日期 2014-12-01T11:30:46+08:00

    

20年部屬看柯P》蔡壁如：柯文哲激發瞭我的榮譽心

在一個嚴厲齣名、嘴巴又壞的長官底下做事，為何蔡壁如能一待就快20年？
柯文哲自有一套激勵下屬的方法，讓熱情認真又用功的人，能跟著他一路成長、前進，從中找尋到自己的成就與榮耀！

柯文哲醫師是齣瞭名的嚴厲長官，不但標準高、要求多，罵起人來也毫不留情麵，連他自己都說：「我是暴君，不是昏君。」但我卻能跟著他工作20年，所以很多人對我很好奇，也常問我，為何在他底下我能待得下去？我說，他的確非常嚴厲，我們的工作量也很大，加班可說是常態，他常說自己的團隊是不戴手錶的，因為隻有上班時間沒有下班時間。在這種高壓的狀況下，我還能一直做下去，為什麼？其實原因很簡單，柯醫師激發瞭我的成就感與榮譽心！

從兩人團隊開始

我是護理師，從1987年就在加護病房工作，迴想起我跟柯醫師工作的開始，是在1992年，有天晚上我在值小夜班，柯醫師跑來對我說：「硃P叫我下個月開始來管加護病房。」他並不是問我要不要做他的助理，一開口就說：「妳要不要上白班？隻負責上白班？」護理師的工作要輪三班，隻上白班對護理師來說是個很大的誘惑，我問：「做什麼工作呢？」柯醫師迴答：「隻要負責幫開心手術的病人測Cardiac Output（心輸齣量）就好瞭。」

嗯，聽起來好像不錯，可以隻上白班，我二話不說答應瞭，於是在1992年八月，硃樹勛外科主任（硃P）就把我轉調到醫療部去。但柯醫師那時也不在台大醫院，因為當時榮總的加護病房比台大醫院好，硃P把柯醫師送到榮總去學習。而我，就先幫柯醫師完成他指派給我的工作，例如收集資料等。

到瞭隔年，柯醫師到美國進修，一年後纔迴來。我在這一年內，就跟著硃P巡加護病房。我也沒閑著，柯醫師從美國寫信迴來，讓我學習護理以外的專業，我不但去超音波學會上課學會超音波、並取得超音波技術員執照，還去洗腎室學洗腎，參加血液透析學會的考試、受訓。所以我除瞭護理師證照，還有超音波技術員執照與血液透析的執照。

當我正式取得血液透析證照之後，硃P對我說：「妳有沒有辦法自己在加護病房洗腎？」我便在加護病房建立起血液透析係統，建構瞭一套洗腎機器、設備、耗材，在柯醫師迴國之前，我已經完成他交付給我的任務及目標。

能激發下屬潛能的長官

1994年，八月我們做瞭第一例的葉剋膜病人，重癥透析當然是我們加護病房的一大特色，也一直在做改良、持續進步。我們兩個單打獨鬥瞭3年後，纔有另一個技術員加入，因為工作量太大，必須要有新成員加入。我們總是有做不完的工作，加上柯醫師又嚴厲，為何我還會一直拚瞭命工作、沒放棄？我後來深入想，是因為他給瞭我很大的空間去發揮，又讓我學習瞭很多護理之外的專業技術。

我的心髒超音波技術，當時甚至比心髒超音波檢查室做的要精準又有效率，很多主治醫師習慣性打電話跟我說：「壁如姊，我可不可以拜託妳幫我做一個病患的心髒超音波？」也是因為這樣，我發現我的能力一直在精進，柯醫師無意間激發瞭我第二專長、第三專長，對我也很信任，得到的認可是以往護理工作所沒有的成就感。這就是我可以在柯醫師手下工作那麼久的最大原因！他激發瞭我的成就感與榮譽感，讓我在繁重的工作壓力下，還能樂此不疲、持續下去。

不可投其所好的長官

雖然柯醫師很嚴厲，當部屬犯瞭錯，他會毫不留情麵地破口大罵，但這也是因為加護病房的工作絕對不能疏忽任何一個小細節，一疏忽可能就是一條人命，所以他格外嚴格、要求一絲不苟。 但他也常講自己「是暴君，但不是昏君」，意思是他很凶、要求很高，還有，暴君有另外一個意思。

為什麼他說自己是「暴君」呢？因為自古暴君的身旁沒有小李子，小李子代錶弄臣、很清楚老闆喜歡什麼。曾經有記者問我知不知道柯醫師喜歡什麼？我跟著他工作將近20年，說實在，還真不知道他喜歡什麼。

印象中，柯醫師似乎有說過不喜歡什麼，但我從來沒把它記住過，因為記住就會很慘。很多昏君就是因為旁邊有小李子，會幫他安排吃飯、摸麻將、玩……， 暴君的意思就是不可以投其所好，柯醫師也不喜歡會巴結奉承他的屬下。

平心而論，如果從醫術專業的角度來看柯醫師，我覺得他是個很好的醫師，但身為長官這個角色實在太嚴厲瞭。這些年來，不曉得砍掉或跑掉多少人，我有厚厚一大本離職助理資料夾，所以會有不適應的前同仁齣來說柯醫師的不是，但在我眼裏，他也不過就是嚴厲。我覺得這是感受與形容詞問題，嚴厲是不是等於要求多、無理取鬧？一闆一眼是不是等於容易加班？

一般人會想進入公傢機關（台大醫院）工作，就是要想當公務員，朝九晚五、準時上下班，但柯醫師的團隊沒辦法如此， 因為對工作要求的認知不同，造成彼此的不適應，自然就會淘汰很多人。

堅持做自己，不被政治改變



▲蔡壁如

在柯醫師底下做事，的確不容易，不但要認真用功、且要有熱情，還得跟他一樣無欲則剛、對榮華富貴無欲求。但也是柯醫師，讓原本隻會做護理工作的我，能協助柯醫師建立全亞洲最好的葉剋膜團隊，從中獲得極大的成就感，讓我知道，自己的潛能可以不斷被激發！

台北市長競選之路不好走，但柯醫師是意誌力強大的人，我相信他會一步步朝著自己的目標前進。艱難，纔值得開創與挑戰，開疆闢土的工作一嚮是柯醫師的專長，雖然我不懂政治，但我希望柯醫師能堅持做自己，不被政治改變。

最好的管理，是不用管理



很多人都覺得我沒有行政經驗，如何管市府？但大傢都忘瞭，我以前管的人是全台灣最難管的人，台大醫院是全台灣菁英份子匯集之處，非常難管理，而我已經研究齣管理心得，應該建立SOP，也瞭解該怎麼管理、激勵部屬。

很多人說我很嚴厲，但是，我的管理方式是相信部屬，我不會把部屬當敵人處理，我也不會以侮辱部屬的方式，來成就自己。

很多人會問我「葉剋膜團隊這麼辛苦，為什麼他們都會跟著你走？」其實隻有兩個字「榮耀」，為什麼他們會那麼認真？身為長官的人，什麼時候纔真正算是一個長官？當你對你部屬的成就感到喜悅時，你纔算是一個長官； 當你對你的部屬的成就感覺到嫉妒，你是他的同事（同一個層級）。

談到做為長官的喜悅，我想起當我第一次看蔡壁如在北京阜外醫院，對著全中國50傢醫院的心髒外科主任上課的感覺，我內心充滿瞭感動，這種感動是對部屬的成就與有榮焉，一種作為她長官的榮耀！蔡壁如本來隻是台大醫院的一個的護理師，沒有顯赫學曆，卻因為認真肯學、夠努力，不斷精進自己，所以纔能夠對著50幾個主任上課。

在我的團隊裏做事，是非常纍的，但為什麼蔡壁如會賣命？因為對她來說，這叫做榮耀。而在我宣布參選後，我的第一個員工，就是第一個來投靠我的人，他是一個七年級生，就很常興奮到處說：「我們正處在這曆史的洪流之中。」因為參與這場選戰對他來說，也是一份榮耀。

改革，應該建立有思想的團隊

我常說，每次讀到黃花崗起義前夕、革命兄弟相擁大哭訣彆而去，革命誌士堅定赴難的情境，讀再多次還是會被感動。幾百人拿著短槍進軍兩廣總督府，這群知識份子會不知道清軍有12萬人嗎？想打贏根本是不可能，他們是抱著必死的決心去的。他們是要用自己的犧牲來換取中國人的全麵覺醒，他們心中的夢想與遠景，讓他們跨越瞭對死亡的恐懼，最後纔換來武昌起義的成功。

雖然現在的改革，不必像那時需要流血、犧牲人命，但原則是一樣的，想要改革，就必須建立有思想的團隊。而想要建立有思想的團隊，必須要把握以下四個原則。

第一個原則是「改革靠宣傳」 ，改革過程因為必須先建立企業文化，所以一定要不斷地宣傳、深入人心。跟過我的團隊一定知道，我會不斷地講述一些做人或做事的原則，不斷地三令五申，有人可能覺得聽到快爛瞭，但我認為，必須透過不斷的宣傳，纔能內化成心中的準則。

第二個原則是「改革分階段」 ，我很清楚， 改革不可能一次就到位，韆萬不要想著可以一次達成，一定要分階段、一步一步來處理，而且常常是能做的先做。

第三個原則是「改革分隊伍」，不要幻想所有部屬能夠全部一條心，所以盡量能行的先行 ，所以，應該要先建立核心團隊，再逐漸擴及其他人，慢慢地把全部的人一起帶上去。

最後一個原則是「改革要過半」 ，過半指的是「人數過半」，這是個很重要的概念。 團隊在擴充的過程中，不可以為瞭擴充而犧牲企業文化 ，擴充的原則是以不稀釋企業文化為先決條件。在這當中，贊同企業文化的人要趨於多數，不然企業文化就都被稀釋掉瞭。

舉例來說， 如果團隊裏有三個成員，一個是很認真的A、一個是很混的B，而C知道團隊裏永遠會有一個人比他更混，就會停下成長腳步，想說：「反正我不會墊底。」如此一來，團隊就不會進步。 如果請很混的B離開團隊，C就會開始認真起來，整個團隊動力從此豁然開朗。所以在一個團隊裏，動能強或是遵從企業文化的人，一定要超過一半，改革纔會成功。

最好的管理，是不用管理

人的行為都會受到過去經驗的影響。你相信嗎？我曾經30秒改變一個團體，方法很簡單，就是直言：「從今天開始，規則就是這樣！」成員隻有兩個選擇，適應或離開。

這個邏輯就是一個人到瞭上海會隨地吐痰，但是去到新加坡就不會，為什麼？因為文化、製度的力量。在人來說就是核心價值或人生哲學，在企業叫企業文化，在組織叫做基本教義。世界上第一傢跨國企業是耶穌會，也是人類曆史上最偉大的組織之一，耶穌會的成功就是因為強烈的思想製度與企業文化。

所以我認為對台北市政府來講，比政見更重要的是核心價值與建立企業文化，最好的管理是不用管理，因為最貴的人事成本就是建立企業文化。未來大台北最重要的不是大型建設，而是軟體方麵（software）的建設。上任之後，我對團隊的想法就是建立企業文化。

核心價值與企業文化，比政見更重要

有人曾質疑我，有辦法類推過去管理醫療團隊的經驗，延伸到治理一個城市嗎？這得先談我過去在台大醫院所創下的種種紀錄。



類推行醫經驗，延伸治理城市

我35歲兼外科加護病房主任，並應恩師硃樹勛之邀，建立台大器官移植小組，還率先從美國引進葉剋膜技術、成立團隊，將病患存活率從19%提高到51%。2008年，我領導的葉剋膜團隊，拯救因溺水造成呼吸衰竭的病人，成功以葉剋膜支撐長達117天纔移除，創世界紀錄，從重度呼吸衰竭逐漸恢復，最後康復齣院，被稱全球葉剋膜的典範。

到瞭2009年，我奉命成立急診後送病房（整閤醫療照護病房），推動的一個醫界新創舉「駐院主治醫師製度」（Hospitalist，權威的《新英格蘭醫學期刊》在1996年提齣的新名詞），引進美國成功施行多年的駐院專科醫師製度，由主治醫師駐院、專責照料病情嚴重病患的整閤醫療照護病房，試圖解決急診暫留區人滿為患以及住院醫師工時過長、人力短缺，造成病患乏人照料的問題。

2012年，整閤醫療照護病房團隊獲得台大醫院績優團隊第一名，也因此助台大醫院榮獲國傢人力創新奬第一名。隔年，再獲得國傢品質標章認證（SNQ，Safety and Quality）。證明瞭 我在一傢百年曆史的組織裏，不隻做到瞭管理，還完成瞭創新與改革。

企業文化，決定瞭團隊力道



▲葉剋膜團隊

我始終認為， 天下至大，非一人所能獨治。 我應該去當一個團隊領導者，而不是自己去當成員。台大醫院葉剋膜團隊的成功，對我來講一直都是很大的啓發。葉剋膜團隊沒有什麼偉大訣竅，就是一個幾個人組成的小團體，團隊成員都是大學護理係或護專學曆，沒有任何人是博士或顯赫學曆，我們卻能建立起一支全世界最頂尖的團隊，各國醫院都派人來台大醫院觀摩。為什麼我們能成功？因為我們有很強的「企業文化」，建立製度以後，一切按錶操課。

將近二十年的管理經驗，讓我非常重視「企業文化」，就是團體共同的價值觀，也就是團體絕大多數成員公認對的、好的行為。 強烈的企業文化會讓團體成員自覺不同於其他團體，而形成團體意識、凝聚堅強嚮心力。 因為隻要有團體的共識，任一個大的行為偏差，不需要等待其他成員糾正，個人就能自省行為的錯誤自行改正。

反之，企業文化若未能建立，團體成員缺乏共識，對錯之間各自以為是，內部衝突也就無法避免與解決。因此，一個團隊必須建立企業文化，力使成員接受、並內化，以確保團隊運作順利。從積極層麵來看，要盡速使新進人員接受企業文化融入團體；另從消極方麵來看，也能避免無法認同者進入，或無法認同者也能很快地釐清雙方沒有共識，也能快速決定離開，以避免妨礙團隊運作。因為清楚的企業文化讓新進人員麵臨兩個選擇，一個是遵守企業文化，一個是不適應走人。

賞罰分明，誠實與榮譽心為首要

葉剋膜團隊技術人員的共同特徵就是沒有戴手錶，因為早上上班打卡後，就得把工作全部做完纔能下班。隻有上班時間，沒有下班時間，也就不必要戴手錶。

「不戴手錶」就代錶這個團隊的企業文化。一個小小的七、八人團隊，不斷創新、不斷研究，曆經二十年努力熬齣頭，葉剋膜團隊證明瞭「有不可戰之將，無不可戰之兵」。另還有一個原因是誠實互信與正直，遇到失敗，我們一定召開會議做「根本原因分析」（RCA，Root Cause Analysis），找齣根本原因並加以解決，不會隻關注在問題的錶象，以避免未來再一次的過錯，逐步完成正嚮的纍積。

這是參考美國的醫學中心定期舉行的「死亡與併發癥討論會」（MMC，Mortality and Morbidity Conference），關起門來檢討失敗狀況或死亡原因。所以，「誠實麵對問題」纔是解決問題的第一步，開會要有效，先決條件是說真話。如果開會不講真話，乾脆不要開會。

在我的團隊裏，我鼓勵大傢打破職位大小之分、有話直說，纔能對事不對人、找齣失敗的根本原因，降低問題再發生的機率。關於領導，我有一個很重要的準則， 部屬做錯事，就會被處罰；不說實話，處罰更重；而說謊造假，根本不允許。

身為好幾個團隊的領導者，我嘗試過各式各的樣管理辦法。後來發現，若是將績效擺在管理製度的首要，完全以績效奬金來奬勵部屬，尤其是績效奬金實質影響薪資時，我發現，整個團隊會變成傭兵、非常難管，有錢纔做事、沒錢不做事。我認為，最有效的模式是薪資30%作為績效奬金，因為本身帶有競賽與榮譽的味道。這是我當領導者最深刻的體驗， 管理的精髓在於建立有思想的團隊 。

熟記企業文化，團隊攜手並進



我團隊的企業文化隻有四條，分彆是「誠實互信」、「崇尚樸實」、「追求新知」、「團隊精神」，每當團隊成員犯錯，我就會叫他們重新將企業文化讀一次，強化團隊的核心價值。為何我會特彆重視這四條企業文化呢？

企業文化第一條：誠實互信

在團隊中，「誠實互信」非常重要，我常對部屬說：「要相信長官，相信同事，相信部屬，也要讓自己被相信。」你要相信彆人，必須該人值得相信；要使自己被相信，也必須自己值得被相信。怎麼做到自己值得被相信呢？要「說到做到」，如果做不到，便要事先說齣做不到。所謂「輕諾則寡信」便是這個意義。

承擔一項任務，寜可事前不接受，或者做到一半時，發現無法承擔時，立刻找人接手，不可將已接受之任務的成敗，視為無所謂。因此，對工作的態度，不是做瞭而已，而是要「做好」。對自己的工作誠實，團隊成員纔能互信，工作纔可能運作順利。

作為長官，必須誠信領導，站在台上講的理由，必須是自己內心也相信的理由，而不會被部屬猜疑，而且，下命令必須明確，正式命令更要有條列清楚的手諭，讓部屬沒有懷疑的空間；此外，長官也要鼓勵部屬講實話，即使聽實話不舒服，也要奬勵講實話的部屬，因為壞消息往上傳的速度，決定一個團體的好壞。

而同事之間，不講真話就不用開會瞭，開會的先決條件是大傢講真話，誠實麵對問題是解決問題的第一步；部屬做錯仍會被處罰，但不說實話處罰更重，至於說謊造假則根本不被允許。

企業文化第二條：崇尚樸質

我認為，做事的基本原則，就是「簡單有效」。「簡單有效」也隱含便宜、安全、快速等諸項優點，這種工作原則也可擴大成為待人處事的原則，「由儉入奢易，由奢入儉難」，生活簡單、心情平靜，就不容易成為物質慾望的奴隸。

所謂「君子無欲則剛」，反映到日常的行為，便是不喜歡「言語誇大，行為做作」，而崇尚「一步一腳印」之水牛精神。凡事要事先計畫清楚，行動時按錶操課，事後可獲得具體結果，這便是樸實精神的實現。對於終日無所事事，每日隻是到處討好、油嘴滑舌的人，他的心態隻是混日子，我會告誡團隊成員，皆應以此行為為恥為戒。

企業文化第三條：追求新知

在日新月異的二十一世紀中，我會告訴團隊成員要謹記「産業升級，是擺脫競爭最好的方法」，而如果升級的速度比不上對手，一樣難逃滅亡的命運，所以速度也要快。因此我們對新事物要隨時保持好奇之心，把學習當作工作的一部分，並將墨守成規（甚至進步緩慢），視為滅亡前之警兆。

反省認錯是追求新知的基本功夫，時時刻刻自我反省，活到老學到老，不因過去的成功而故步自封。 孟子說：「聞過則喜」，就是告訴我們要勇於接受批評，並視為改進的動力。我也常鼓勵團隊成員要勤奮好學、求新求變，不僅要努力工作（work hard），更要聰明工作（work smart）。

企業文化第四條：團隊精神

我很強調「團隊精神」，團隊成員要帶著「閤作互利」的想法來參與，而非帶著「不勞而獲」的念頭來加入。我的一分努力，因為我參加瞭一個團體而可得到比一分略多的利益，這就是「閤作互利」的想法。而非企圖依附於團體之中，隻想坐享其成。

我認為，投機取巧隻可用於短綫操作，如果需要在團體中與人長期共事，「不勞而獲」的念頭，與其說是不道德，不如說是不智。怎麼可能團體中其他成員都是笨蛋，隻有你一個是聰明的，而被你利用呢？

如上所述，清楚建立瞭團隊的企業文化與核心價值，讓團隊的步伐能夠一緻，推行任何政策，將更容易成功！

來源： 柯P當市長，公務員皮要綳緊瞭》柯文哲：我是暴君，不是昏君

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