（圖源：IC Photo）吳晨/文2018到2019年的兩次空難事故 曾把波音推嚮瞭風口浪尖。兩次事故都涉及剛剛服役不久的波音737MAX最新機型。而其後對737MAX事故的調查結果也很清楚 波音的墮落：用管理沃爾瑪方式造飛機，遲早要齣問題 - 趣味新聞網

（圖源：IC Photo）

吳晨/文

2018到2019年的兩次空難事故，曾把波音推嚮瞭風口浪尖。兩次事故都涉及剛剛服役不久的波音737MAX最新機型。而其後對737MAX事故的調查結果也很清楚，直接原因是人為設計問題，背後深層次的原因卻是波音整體的文化和管理的墮落。

波音的墮落，被彭博記者羅比森（Peter Robison）在新書《盲飛》（Flying Blind）中如抽絲剝繭般梳理齣來。

整體而言，波音的問題根子在文化。三十年前波音收購瞭美國競爭對手麥道之後，麥道的企業文化反而反客為主。這種迎閤華爾街追求短期利潤的文化，從內部瓦解瞭波音幾十年積纍起來的工程師精益求精的文化，短期股價翻番，一片欣欣嚮榮，卻種下瞭波音長期墮落的種子。737MAX的設計問題被暴露齣來之後，波音最新的雙通道機型787夢想客機製造過程中掩蓋的各種問題也被接連曝光。

梳理下來，波音墮落有四宗罪：用管理沃爾瑪的方式造飛機；因為短視而忽視戰略問題；“監管捕獲”自己給自己開綠燈；股東利益最大化扭麯成“自肥”的資本主義。這些教訓都特彆值得大型企業的管理者警醒。

FlyingBlind: The 737 MAX Tragedy and the Fall of Boeing

[美] PeterRobison 著

Doubleday 齣版

2021年11月

第一、 用管理沃爾瑪方式造飛機，遲早要齣問題

波音與麥道閤並之後，新一代的管理者都是空降兵，比如上世紀90年代之後波音前後兩任CEO都是來自通用電氣（GE）的空降兵，不再是浸潤著工程師文化從波音內部成長起來的管理者。GE的管理文化著眼於管理者的通用性，強調成本管理，追求效率，認為管理一傢高端製造公司跟管理沃爾瑪這樣的大型超市沒有本質區彆。而麥道迎閤華爾街的管理模式在三十年前也變得更加流行，追求短期利益，強調股價管理，尤其是用公司自有資金迴購股票這種讓股東和擁有股權激勵的管理層雙贏的做法，其代價是犧牲瞭企業的未來發展。

追求短期效率和利益的文化與波音常年積纍下來的工程師文化的衝突，體現在用沃爾瑪的方式造飛機上，明星CEO都是成本管控的高手，三十年前開始逐漸普及的外包文化也滲透進瞭波音的供應鏈。成本管控、大規模外包（全球采購）、壓榨供應商，這些沃爾瑪的成功要素也被波音的管理者拿來實踐。

問題是，用沃爾瑪的方式造車的確能提升效率，汽車雖然也是大型裝備製造，但其産量足夠大，復雜程度遠遠低於客機項目，安全要求也遠沒有航空業那麼嚴苛。相反，用同樣的思維去造大飛機就會齣問題，因為大飛機屬於單價高産量低的高端製造。麥道曾經犯過的錯誤，在波音立項新一代雙通道客機787項目的時候再次齣現。為瞭達到核定的削減成本的目標，即希望研發成本是前一代客機波音777的一半，波音大規模增加瞭供應商的使用，很多供應商並不熟悉相關業務。為瞭增加淨資産投資迴報率（RONA），波音把大量的資産和輔助工廠齣售。這些都是短期行為，導緻787在生産製造過程中暴露齣大量問題，其結果是787非但沒有能夠省錢，反而大幅度超預算，下綫時間一再推遲。

波音787的案例證明，因為成本管控而強調外包，短期的確能節約成本，長期來看卻得不償失。類似客機這樣的大項目，一定程度的垂直整閤非常必要，因為工程師在從設計到製造的過程中，遇到任何新問題的解決和創新，都需要同步和協調。公司內部的同步和協調隻需溝通即可，體係外與供應商的同步和協調則需要修改閤同、法務審核，結果耗時耗力。恰如一位資深工程師所言：每一項客機開發項目都可能有兩萬多個意想不到的問題，遇到問題一定不能藏著掖著。可是在節約成本按計劃完成的強大壓力之下，工程師的意見被壓製，短期看似乎一切正常，長期看這些被掩蓋的問題總要爆發。

第二、缺乏長期主義的管理者很容易犯戰略錯誤

波音為什麼在雙通道客機的研發上投入重金，757、777、787，不斷推齣新款，在單通道737客機機型上卻選擇修修補補，其背後的教訓是短視的管理者很容易忽略的重要戰略問題。

選擇投資雙通道客機看起來很明智，因為雙通道客機的利潤率更高。相比之下，737這樣的中短程客機，利潤率要低一些。打一個不恰當的比喻，前者是豪華車，後者是傢用車；豪華車的推陳齣新有助於維持高利潤，傢用車的修修補補小改動，用戶也不太會計較。

但從長期來看，波音顯然犯瞭重要的戰略失誤，尤其當麵臨空客同類機型空客320日益激烈的競爭之後。

波音737其實先天不足，在60年前設計之初，該機型需要能適應全球各地各種小機場，所以離地空隙比較低。因為從未做過整體設計的修改，每次更新換代的手法都是換上新一代馬力更強勁、燃油效率更高的引擎。這樣一來，引擎就從原本掛在機翼之下的雪茄型，一路演變成為瞭保持離地間隙把圓筒形的發動機底端削平，之後是把更大的發動機嚮機翼前方挪，到瞭737MAX的階段，大瞭近兩倍的發動機幾乎是頂在機翼前麵，前輪不得不加高8英寸，飛機的整個重心也因此發生轉移。波音用軟件模式來解決飛機仰角過高導緻失速的問題，卻不對飛行員進行大規模培訓，直接導緻瞭兩起事故的發生。

戰略的失誤也導緻戰術上的混亂。超期服役的737在與空客320、尤其是裝載最新最高效引擎的320neo競爭過程中，不斷居於下風。為瞭確保市場份額，波音隻能選擇打價格戰。價格戰 迫使737推齣簡裝版本，把許多320飛機上的標準件都變成瞭選裝件，為的就是進一步降低售價，這些做法在強調安全第一的航空業都是難以想象的。比如客艙後端的備用滅火器就作價8萬美元，因為美國聯邦航空管理局（FAA）並沒有強製要求客艙有備用滅火器。導緻737MAX事故的另一個原因是沒有備用傳感器，一個傳感器失靈就引發軟件的“暴走”。問題是備用傳感器也是波音額外裝置列錶之一，而失事的兩傢航空公司――印尼航空和埃塞俄比亞航空都是廉價航空，為瞭節約成本，都沒有選裝備用傳感器。

在波音與空客的雙頭競爭背後，戰略和戰術是交織起來的。空客最大的擔心是波音會在最走量的單通道市場上醒悟過來，投入大量資源去設計齣一款新世代的客機。當局者迷的波音卻遲遲無法醒悟，接連的事故隻可能不斷蠶食其市場份額和客戶對它的信心。

第三、 波音凸顯 “ 監管捕獲 ” 問題的嚴重

波音737MAX這一大改機型能一路綠燈被放行，凸顯瞭監管捕獲問題在美國的泛濫。所謂監管捕獲，就是政府的監管者因為缺乏資源和能力，或者因為大公司遊說的壓力，實際上不再具備監管的能力，甚至拱手將監管權力由大公司私下控製。

80年代之後，波音文化的轉型恰逢去監管給航空業帶來爆炸式增長的機會。去監管也意味著監管者的資金和能力被削弱，甚至在FAA內部專門設置瞭一個波音安全監管處，無論是名稱還是整個組織架構，都看不齣是用來監管波音的，反而更像是波音在監管自己。對波音737MAX的調查就發現，為審批開一路綠燈的人，其實是波音的自己人。

此外，美國負責航空安全的機構國傢運輸安全委員會（NTSB，也是負責空難調查的機構）並不隸屬於FAA，其對空難調查之後的建議FAA也沒有義務照單全收，因為FAA從設置之初就有雙重目的：監管航空業的同時要促進航空産業的發展，過度的安全要求會給航空業帶來巨大的成本，有可能抑製航空業的發展。當監管者需要雙手互搏，而安全調查者隻有建議權的時候，財大氣粗的大企業能夠實施“監管捕獲”也就很自然。在過去幾十年間，波音在華府的遊說資金從每年900萬美元增加到1800萬美元，還雇傭瞭大牌律師（包括與最高法院大法官擦肩而過的大律師）。相比之下，監管機構無論是預算還是專業人員，都隻能是小兒科。

一個例子很生動地體現瞭監管捕獲的效果。在所有空難調查中，黑匣子最重要。NTSB的首要工作就是找到黑匣子（其實是兩套裝置：語音記錄儀和飛行軌跡記錄儀，都隻記錄飛機失事前三十分鍾），然後對黑匣子的數據做解讀，幾十年不變。

問題是，過去幾十年任何行業的數據化都已經突飛猛進，為什麼客機上的裝置仍然還停留在“史前時代”。其實NTSB很早就給FAA建議，在新客機上增加一組黑匣子，記錄駕駛艙內的影像信息。當攝像頭、磁盤和記憶芯片變得越來越小型化的現在，添加這樣的設備所增加的成本應該很小。但FAA就是不同意。

這一決定背後代錶瞭誰的利益，不言而喻。

第四、追求股東利益最大化，可能導緻的是自肥的資本主義

進入新世紀，波音和許多大企業一樣，展現瞭資本主義醜惡的一麵：一方麵自身肌體內“貧富分化”，另一方麵又不去調和資本與勞工的關係，反而加劇這種衝突。

設計高端裝備製造業，需要更多知識工作者――尤其是工程師――參與高層的管理。從這一視角去看德國大型製造企業的公司治理，由工人組成的委員會參與董事會治理有它的道理，因為工人和工程師，都是相對一綫的員工，聽取他們的想法有助於企業堅持長期主義，不被股價管理裹挾而變得短視，而這種短視的結果可能是戰術上齣問題，更嚴重的時候是戰略上齣問題。

但美式資本主義經曆瞭過去30年的發展，CEO和普通員工之間的平均薪酬差距已經從之前的不到20倍增長到300倍以上，已經完全成為兩個不同的階層。CEO和高管被炒掉有他們的金手套（很多高管在上任之初就有金握手Golden Handshake），工程師和工人被裁員卻沒有太多補償，這種管理層和工人之間的“貧富分化”愈演愈烈。比如波音在737MAX齣事時的CEO米倫伯格2020年被迫辭職，分手費涵蓋股票期權、養老金、薪酬福利，價值仍高達6200萬美元。

另一方麵很可能齣現外行領導內行，塑造專注於成本和效率的文化，反而迫使工程師放棄嚴謹的做法，為瞭降成本而不得不拆東牆補西牆。

在過去三十年波音的管理中，不難發現GE傳奇領導人韋爾奇所推崇的“財務手術刀”無處不在。控製成本、降低資本投入、減少或者不再增加研發投入、齣售非核心的産業（瘦身），這些財務的手術刀的確能快捷地幫一傢看似臃腫的企業瘦身，但其後果，無論是短期的還是長期的，還是事先無法預料的，在一些情況下很可能是負麵的。

此外，韋爾奇還代錶瞭無所不能的CEO的角色，這樣的CEO能夠點石成金，也因此值得企業花大價錢來聘請。全知全能CEO的時代其實已經一去不復返瞭。在一個知識密集型的企業，在一個高端製造的企業，員工的創造力，工程師的設計和和創新能力，纔是企業成功的關鍵。