發表日期 3/10/2022, 12:25:37 PM
過去的近一年時間裏,阿斯利康中國作齣瞭多次架構調整,縣域業務首當其衝。
除瞭部分疾病條綫的拆分和閤並外,阿斯利康對龐大的縣域業務重新做瞭梳理。2021年11月,阿斯利康拆分及縣業務,按腫瘤業務與非腫瘤業務劃分,一邊將及縣腫瘤業務閤並進腫瘤事業部,另一邊又將及縣慢病業務和零售、社區、飛鷹業務整閤,新成立全渠道事業部。
對於阿斯利康的這一係列架構調整,外界普遍認為這是其在集采落標和醫保降價的大環境下,不得已采取的戰略性“撤退”,撤退的重心就是縣域市場。及縣業務拆分、團隊主要負責人變動,這些似乎是擺在台麵上的“佐證”。更有媒體稱,這是阿斯利康基層戰略的“潰敗”。
毫無疑問,基層戰略是阿斯利康中國過去10年的發展主綫,也是這傢跨國藥企最獨特的標簽。那麼,這輪架構調整和人事變動,是否意味著戰略層麵的轉嚮,新成立的全渠道事業部會怎樣運行,是單純的部門閤並還是會有業務上的融閤與創新,帶著這些疑問,我們和阿斯利康中國副總裁、全渠道事業部負責人劉謙聊瞭聊。
△阿斯利康中國副總裁,全渠道事業部負責人劉謙
從高空播種轉嚮精耕細作
阿斯利康的縣域團隊成立於2015年,是最早布局基層的跨國藥企之一。
成立之初,這支團隊不過數百人,但從2019年開始,隨著國傢對分級診療的重視,廣闊的基層市場成為各大藥企的兵傢必爭之地。阿斯利康憑藉著藥品更多和起步更早的先天優勢,迅速擴編,到2020年,縣域團隊已經覆蓋瞭全國28個省的1850個縣。
即便到現在,阿斯利康依然是唯一一傢讓縣域代錶全部駐紮在縣城的外資藥企。劉謙告訴八點健聞,過去3-5年的深耕,最大的收獲並不是賣齣去瞭多少藥,而是讓阿斯利康對中國的縣域市場有瞭更精準的認知,大到縣域的人口、經濟、醫保政策,小到當地的醫療環境,就醫習慣,而這些認知都是在無數次嘗試中摸索齣來的,不存在於任何一傢谘詢公司的數據庫裏。也正是基於這樣的洞察和認知,纔會有這一次縣域業務的調整。
△劉謙攝於齣差途中,如今縣城並非人們想象中的經濟條件落後。
“我們最主要的還是會在業務模式上有所調整。過去我們都覺得縣裏比較落後,經濟條件受限,所以我們更多的是從解決患者經濟負擔齣發,或者和當地政府閤作,希望相對快速地提高當地的醫療水平和用藥水平。這樣做雖然有效,但還不夠。”
劉謙舉例說,過去常見的場景是支持縣政府的疾病篩查和診療一體化管理的項目,也邀請省市大醫院專傢到縣裏講課,通過這種方式來助力提升基層醫生的診療觀念。但後來他們發現,雖然衛健委和縣醫院積極推動,下麵的醫生迴去後還是不敢用新的診療手段,沒過幾天就會退迴到老路上。他把這種模式稱之為“開著飛機在荒山上播種”,雖然一天能撒幾韆畝地,但種子的成活率很低。
“醫療還是一個挺嚴謹的領域,它並不像我們想象的那樣,靠著政府項目和專傢背書就能改變的,基層的醫生還是需要和他保持定期的交流,傳遞學術觀念,其實這也是在城市醫院的學術推廣模式。”
劉謙錶示,為瞭把“高空播種”變成“相對精細的人工耕作”,阿斯利康會采取一些策略上的調整,加強學術推廣,特彆在市場潛力大的縣精耕細作。
“這不可避免地會涉及到公司縣域業務的布局,以及相應的崗位調整,但絕對不是外界所說的‘戰略撤退’。縣域市場依然是阿斯利康的重要陣地,你可以理解為,我們想精而透地做點事情。過去布局的縣依然會有人駐紮,以確保藥品的可及性。阿斯利康的産品價格已經很接地氣瞭,絕大多數也在醫保和基藥目錄內,非常適閤基層市場的藥品需求。”劉謙錶示。
藥品零售的本質是服務
除瞭縣域市場以外,零售業務也是全渠道事業部成立後要啃的一塊硬骨頭。
過去幾年,隨著國傢集采政策的擴麵以及醫藥電商的崛起,綫下零售藥店腹背受敵,處境越發艱難。作為全渠道事業部四個業務單元中體量最大的闆塊,如何提升零售端的業績,是劉謙接任全渠道事業部負責人後思考最多的話題。
“如果患者到藥店隻是有目的地去買藥,發生的隻是一個交易行為,零售藥店隻是作為賣藥的一個渠道,那做這麼一個動作就想持續賺取高利潤,道理上是說不通的。零售藥店現在發展速度放慢,本質上還是模式齣瞭問題,必須去思考怎樣纔能給患者創造更大的價值,特彆是一些綫上交易取代不瞭的價值。”
在劉謙看來,零售藥店主打的是慢病藥品,應該在慢病管理上尋找突破。現在有很多零售藥店也在講“會員管理”,但僅僅靠給患者發噓寒問暖的短信,以及在藥快用完瞭的時間提醒復購,還遠遠算不上是閤格的慢病管理。
“我們現在提齣的思路是,賦能零售藥店成為患者在居傢和社區衛生機構之間的中轉站。對於慢病患者來說,3-6月去一次醫院,那麼在平時,如果有些不舒服,想谘詢,或者做個簡單的檢查,能不能通過藥店這個終端來解決?中國人其實不太願意去醫院的,那你為什麼不做成大傢願意常來的“輕醫療服務”網點呢。”
這話說起來簡單,做起來卻不容易。大部分零售藥店,齣於成本和業務範圍考慮,不會配置專業的醫療人員,自然也就無法承擔醫療谘詢和慢病服務。這時候成立全渠道事業部的作用就體現瞭齣來,通過內部的資源協調,阿斯利康希望支持推動社區衛生機構和零售藥店的聯動,從把慢病管理從離傢一公裏(社區醫院)推到離傢一百米(藥店),滿足患者傢門口的問診需求。
劉謙錶示,這一模式正在試點推進的過程中,如果成功,將會是阿斯利康從機製創新倒推模式創新的又一成功案例。
從最基層發現患者
相比於及縣和零售業務,社區和飛鷹,一個紮根在城市的毛細血管,一個覆蓋農村的偏遠角落,都是更為基層的醫療診療單元,也帶有更為基層的個性標簽。
診療能力的斷層是基層醫療機構的通病,尤其是在鄉鎮衛生院、村醫務室這些遠離城市的第三終端。過去一年,劉謙齣差上百次,跑的大部分是諸如貴州黔西縣這樣的邊遠地區。在這些地方,盡管物質生活水平提升很快,但依然能看到因為糖尿病治療不當而失明甚至截肢的患者。
“從我們的觀察來看,到鄉鎮衛生院這一級,它的診療能力比起20年前甚至是退步的。醫生知識高度老化,也就能簡單地看個頭疼腦熱或處理下傷口,連糖尿病、高血壓這些最普通的慢病都不主動治療和管理,隻會續方開藥。”
背後的原因當然是多種多樣的。病人都往縣醫院甚至三甲醫院跑,鄉裏待遇差招不到閤格的醫生,基層老百姓健康意識淡薄等等。這些看起來都是睏擾醫改多年的老大難問題,但無論是從國傢強基層的政策齣發,還是站在保障老百姓生命健康的角度,這樣的狀況都需要盡快改變。
阿斯利康的策略是藉助互聯網,支持推動基層醫生的內容教育。劉謙認為,一個村醫和一個縣醫院的主任醫生,他們對知識的需求是不同的。縣醫院這個層級的醫生,需要瞭解疾病和對應藥物的機理,以及比較前沿的治療理念。但對於一個村醫來說,他隻想知道,這個病癥狀是什麼,用什麼藥治,會有什麼效果以及副作用。“但現在絕大多數的綫上醫療教育平台,都在做講臨床試驗的學術推廣,這兩者之間有巨大的知識鴻溝。”
同樣的,這件事在全渠道事業部成立後也會變得更容易一些。及縣慢病、社區、飛鷹這些部門打通以後,這些基層醫療機構的醫生教育和産品推廣就能連成一體,配閤國傢醫共體、醫聯體的政策,讓縣醫院專傢從臨床操作層麵為基層醫生答疑解惑。
對阿斯利康來說,這樣的嘗試也有利於基層市場的深度開拓。舉例來說,中國光糖尿病患者就有1.2億左右,但真正進行治療的還不到三分之一。剩下8000多萬名患者,不少就散落在醫療資源相對貧瘠的農村地區,阿斯利康希望能夠通過幫助提高基層醫生的診療和慢病管理能力,來真正惠及到這些基層患者。
中國基層醫療大有可為
從1月1日正式成立至今,全渠道事業部已經平穩運行瞭兩個月的時間。
從規模上看,它是一個超過3000人的大事業群,幾乎囊括瞭阿斯利康除城市核心醫院以外的所有銷售渠道的除腫瘤以外的全部産品,占中國區總銷售體量的三分之一。按照劉謙的估算,如果一切順利,整閤後的全渠道銷量會比去年有明顯的增長,人均生産力也會超過其他市場。
劉謙的樂觀來自於部門間的整閤效應。全渠道事業部所轄的及縣、零售、社區、飛鷹四大部門同屬於“大基層”的範疇,業務場景相似,能夠調配的資源也更多。與此同時,基層業務的痛點大同小異,無外乎診療能力薄弱,治療觀念陳舊,缺少慢病管理工具等,這也意味著一旦某個部門有瞭新的創造發明,就能為其它部門所用。
“能夠整閤在一起去做各個渠道比較通用的東西,這是成立這個事業部很重要的原因。我們還是想把這個模式跑通,來證明基層的渠道它不僅有可為,而且大有可為,相比已經殺成紅海的城市市場,這兒還是一片藍海。如果這次開荒成功瞭,對整個行業都會有很大的推進作用。”
對中國基層醫療的投注從來不缺迴報。不久前,阿斯利康公布瞭2021年財報。過去這一年,阿斯利康在中國實現瞭60億美元的收入,在所有外資藥企中排名第一。從占比來看,阿斯利康中國區收入占到全球總收入的16%,這一數字同樣遙遙領先於其它跨國藥企。
調整是為瞭更好的齣發,至於這條路能走到哪裏,現在下判斷都還為時尚早。但是迴過頭來,就像阿斯利康過去的數次“開荒”一樣,不論成敗,它總是在推動這個行業朝正確的方嚮前進。