寶潔（Procter&Gamble）――成立於1837年 至今已經有接近200年的曆史。寶潔旗下擁有OLAY、SK-II、汰漬、佳潔士 萬字拆解｜寶潔近200年：品牌，到底是什麼？ - 趣味新聞網

寶潔（Procter&Gamble）――成立於1837年，至今已經有接近200年的曆史。寶潔旗下擁有OLAY、SK-II、汰漬、佳潔士，海飛絲、舒膚佳、吉列等一係列傢喻戶曉的品牌。今天，我們來看看寶潔公司近200年的發展曆史，以及其背後的品牌孵化、管理的生意哲學。

《Rising Tide――Lessons from 165 years of Brand Buliding at Procter&Gamble》 ，這本書作者來自谘詢公司和大學，其係統性研究瞭寶潔公司從1837年到2000年發展全過程，案例充實，數據詳細。除瞭陳述事實，這本書還深層次分析瞭其背後的邏輯和道理。正如書中所言， 寶潔的曆史一方麵可以讓讀者領略全球消費産業200年變遷曆史，而且可以窺見品牌管理領軍者背後的商業邏輯，值得一讀。

第一階段（1837-1945）：奠定品牌經營的根基

寶潔的誕生：時代的機遇

寶潔誕生於美國農業時代。 1837年的美國還處於農業為主，以物易物的時代。正是在這個背景下寶潔誕生瞭，創始人William Procter和 James Gamble是一對 連襟 ，他們的妻子是親姐妹。Procter掌握瞭製作蠟燭的技術，而Gamble則掌握瞭製作肥皂的技術，他們的嶽父提議兩傢閤並成立一傢公司，於是兩傢以7192美元啓動資金做基礎，成立瞭寶潔公司。

地利：辛辛那提當時是經濟樞紐。 在以航運為核心運輸方式的時代，寶潔誕生地 辛辛那提 當時是美國西部的 交通樞紐 ，有數條通往各地的河流作為運輸通道，後來邁阿密運河修通又進一步將辛辛那提和東部紐約等城市聯通。交通便利條件首先使得辛辛那提成為瞭 鮮肉加工中心 ，而這恰好利好瞭寶潔的蠟燭和肥皂生産（後者需要動物油脂作為生産原料）。成立之初，寶潔公司的運行主要以自給自足為主，銷售的産品屬於 白牌産品 ，廣告也隻是零零星星的促銷手段。

開始研究將技術工業化。 在初期，不管蠟燭還是肥皂都隻是一項手工藝術，産品也基本 手工製作， 工人們根據自己的經驗進行生産，基本屬於純手工作坊階段。然而，1850年左右，Gamble 的兒子進入傢族生意後，試圖改變這種局麵。他開始和馬裏蘭大學的教授閤作開發蠟燭和肥皂産品，他將每個産品的 配方精細的量化 ，使得生産能夠工業化。此外，他還將消費者視角引入産品開發流程，經常將市麵上不同産品收集進行對比，指導産品的研發。到1860年，Gamble開始實驗用廉價成本生産高端肥皂，最終這些産品研發積纍經驗孕育瞭寶潔第一款爆款産品。最後，此時運輸方式也開始從航運轉變到 鐵路運輸 ，美國的鐵路開始大發展，到1864年，寶潔的生意覆蓋瞭基於辛辛那提200miles的美國中西部區域。

南北戰爭讓寶潔壯大。 實踐證明，對於消費品企業，戰爭基本上都是利好，吉列如此，寶潔也是如此。美國的 南北戰爭 ，寶潔開始給軍隊提供肥皂和蠟燭等必需品。更有利的是，公司在原材料緊缺之前低價囤積瞭足夠的原材料，充足的訂單使得公司在戰爭中發展壯大。在戰前，寶潔的年銷售額估算在15-20萬美元之間，而戰後增長至 100萬美元 ，美國知名信用機構Dun and Bradstreet把寶潔評級定位“強勁”。

危機和機遇並存。 迅猛的增長勢頭在1860年代遇到瞭阻力，寶潔的蠟燭生意開始 停滯不前 ，原因是煤油燈開始作為照明替代方案普及開始提升。1867年，寶潔蠟燭産量達到32萬盒的頂峰，此後進入下滑通道。此外，芝加哥作為美國東部交通樞紐興起也給辛辛那提帶來競爭壓力。麵對增長乏力的局麵，寶潔必須尋找新的增長點。有意思的是，長期機遇也在孕育中―― 美國的城市化開端 ，鐵路運輸大發展使得美國加速進入城市化發展道路，美國消費市場迎來大發展。從1870到1915的45年期間，美國的人均消費能力翻瞭3倍。 時代的機遇，或許纔是真正的基礎概率 。實際上，美國很多曆史悠久的知名品牌都是誕生在這個期間，例如吉列，例如Heinz食品，Anheuser-busch啤酒（百威）等。

寶潔的第一個全國性品牌――Ivory Soap誕生

Ivor y 産品誕生。 麵對時代的機遇和內部的發展危機，寶潔拿齣瞭一份齣色的答捲―― Ivory品牌 的肥皂。Ivory産品的誕生是一個意外，一位工人意外將一些空氣混入製作肥皂的過程中，産生瞭可以漂浮在水麵的肥皂（當時洗衣服主要是手洗， 漂浮的肥皂帶來瞭很大使用便利性 ），這種産品最終被Norris Gamble（就是前文所說的創始人的兒子）發現並重視，寶潔最終買下瞭這個配方。這個意料之外的發現，最終情理之中的被一直在尋找新産品的Norris發現。1878年，在Norris主導改良下，這款産品最終 成熟 ：在保留瞭漂浮特性同時，寶潔使用一款椰子油替代瞭昂貴瞭橄欖油成分，使得産品單價可以定到10美分，定價顯著比那些進口的奢侈肥皂低，但是其錶現和品質又顯著好於市麵上那些低端品牌。最終，這款産品被命名為“Ivory”。

開啓大規模營銷。 有拳頭産品在手，如何賣齣去？傳統的路徑是通過經銷商（the jobbers），他們從寶潔等公司手裏拿貨，然後分發給零售小店，是在終端渠道分散的背景下，零售産業重要的中間商。如果僅僅是這樣，那寶潔就不可能是現在的寶潔瞭。為瞭進一步增加與 消費直接連接 ，寶潔開始瞭大規模全國型的廣告營銷。在第二代老闆Harley Procter的主導下，寶潔砸下巨資 1.1萬美元 （曆史營銷預算的2倍）進行營銷。到1890年，寶潔的Ivory廣告幾乎覆蓋瞭所有的 主流雜誌。

雜誌是當時主流媒介渠道。 19世紀末期，雜誌仍然是美國主流媒體，當時在雜誌上大規模營銷的是醫藥公司。到1885年，四大全國性的雜誌發行量均超過瞭10萬，總發行量達到60萬。1882年，寶潔開始在雜誌上投放廣告，當時的廣告內容直白，對於用戶來說是一種有效信息，比如Ivory的廣告核心兩大概念是 “99.44%純度”和“能夠漂浮” 。此外，Ivory的廣告突齣的是産品的品牌，而不是公司的品牌，寶潔也開啓瞭直接建設品牌和用戶心智之間關係的進程。最後，寶潔在之後不斷調整廣告樣式，不斷實驗尋找最佳效果，而 不斷嘗試 實驗也成為瞭寶潔打造品牌的核心方法論之一。

Ivory品牌獲得成功。 廣告營銷至此成為瞭寶潔品牌建設中 不可或缺 的一部分，1886年，寶潔的廣告預算提升至14.6萬美元，1889年提升至22.3萬美元，其中71%花在Ivory品牌宣傳上。品牌宣傳為産品帶來瞭溢價，而溢價又為渠道帶來更高推廣收益，由此進入正循環。到1892年，Ivory的年銷量達到 25萬盒 ，到1900年上升至 30萬盒 ，正式成為瞭公司的拳頭産品。此外，Harley Procter還主導瞭營銷投放――效果分析的閉環管理，他們開始對於各項 預算效果進行數據分析 。雖然當時一句流行的話是：“我知道一半的廣告預算會被浪費，但我不知道是哪一半。”然而，對於寶潔來說，營銷費用的效率至關重要，通過數據分析省掉無效的支齣從當時就開始成為管理層重視的環節。最後，雖然當時營銷中介公司已經開始興起，但寶潔始終堅持把控Ivory品牌形象等核心環節，因為公司覺得將 核心環節外包是危險的 。

打造旗艦工廠――Ivorydale。 寶潔一直將核心的製造環節視為公司核心競爭力之一，其核心原因就是對於快消品來說，品牌管理很多時候是係統性效率的競爭，其核心又是如何降低成本，而生産環節是重中之重，自營生産環節就是能夠自己把控生命綫。1884年， 一場大火 毀掉瞭寶潔原有的加工廠房，反而給瞭公司重新設計廠房和生産綫的機會。最終，一座由30座廠房組成的，年産量能達到200萬盒肥皂的，名為Ivorydale的超級工廠拔地而起。這座超級工作另外一個重要意義是將寶潔從 靈活加工模式 （根據市場價格和産品應變）改為瞭 專項生産的工業模式 （大規模生産同樣商品，保證成本最低）。除瞭超級工廠外，寶潔還建設瞭多個原料儲存車間，用於儲存油等生産原料，完善瞭上遊布局。

改善員工福利，打下良好基礎。 到1880年代，寶潔開始意識到員工纔是公司最寶貴的財富。當時Ivorydale雇傭瞭數百名工人，當年爆發瞭數起員工罷工事件，對生産效率造成瞭顯著的影響。此外，員工的流動性也很高，50%的員工會在1年內離職。1885年，寶潔開始給員工 周六下午休息時間 （當時主流是一周六個工作日，可見美國人也勤奮過）。此後數年，寶潔還逐步推齣瞭員工的 利潤分享計劃 ，開始給持股員工發放紅利，1887年，公司給員工發放瞭 9000美元 紅利。

寶潔品牌生意的1到N的“品牌管理體係”

William Cooper Procter成為關鍵人物。 1890年，寶潔以全美最大肥皂製造商的身份在紐交所上市，募資300萬美元。如果說Ivory使得寶潔完成瞭從0到1的突破，那接下來的時間，寶潔則完成瞭 將品牌生意打造成一個係統化工程 的蛻變。在此過程中，貢獻最大的人物是 William Cooper Procter ，前文曾經說過正是他推行瞭員工福利製度推行，激勵製度的持續改革，使得員工産生 忠誠感 ，同時寶潔一直避免員工加入工會（會影響效率）。正如我們提到，博主認為解決員工主觀能動性的問題是公司最根本的道，這裏麵設立閤理的激勵機製又是重中之重。

肥皂行業經曆集中度提升的過程。 1890-1929年，美國肥皂行業經曆瞭行業集中度提升的過程――行業製造廠傢數量從 578下跌至282傢 ，減少瞭一半，然而行業規模提升瞭 6倍 （從4600萬美元提升至3.1億美元）。在此過程中，寶潔通過收購兼並方式收購瞭13傢肥皂廠。此外，寶潔在此過程中，不斷拓展生産基地，同時，為瞭確保原材料供給可持續性，公司還收購瞭棉籽油廠傢。

建立品牌管理係統。 建立産能不難，但建立一項能力很難。實際上，和寶潔同期很多廠傢也建立瞭大規模的産能，但最後能生存下來的卻鳳毛麟角。寶潔的核心生存技能就是 品牌管理能力――如何把品牌打造變成一個工業化係統流程 ，其中工業化代錶成本和效率，以及可復製。接下來，我們將從産品研發、品牌營銷和市場研究等多個環節來看看寶潔如何建設這些能力的。

産品研發。 獨特且契閤消費者需求的産品是品牌的必要條件，如果這個産品還能有較高技術含量（往往代錶顯著改善消費者體驗），則往往代錶著爆款潛力。1890年，寶潔便引領行業建立瞭 研發實驗室 。最早的研發實驗室主要工作包括檢測産品質量，如何降低原材料成本等職能。到1900年，實驗室開始探索研究一些新産品，例如開發石腦油肥皂等。此後，研發部門地位有瞭實質性變化，Morrison（當時研發負責人）開始推動産品研發從 實踐指導到理論指導 的升級――此前産品研發創意很多來自實踐第一綫，而沒有理論研究團隊，Morrison主導推齣瞭Pilot Plants（試驗工廠），從産品研發的經典流程進行 理論創新和實踐實驗 ，研發部門規模逐步上升到幾百人，成為公司核心部門之一。

強大的産品研發能力使得寶潔在每一次消費者趨勢變化麵前能夠緊跟消費者潮流。 消費者的潮流始終是瞬息萬變的，以寶潔當時主要的肥皂産品為例，其就經曆瞭從方塊肥皂到薄塊肥皂，從薄塊肥皂到肥皂顆粒的轉變。每一次轉變對於廠商的改變的係統性的（從製造端開始），而每一次變化寶潔都始終引領或者緊跟産品的趨勢，然後憑藉自身的營銷能力、求生欲望等 綜閤實力 ，穩固在 行業第一 的位置。1945年， 60%寶潔 的零售肥皂是顆粒狀的，始終保持領先狀態的必要條件就是産品能力跟得上。

Crisco誕生――預示著寶潔營銷能力成熟。 1907年，以為獨立科學傢找到寶潔展示一項將液體油轉化為固體脂肪（食用油）的技術。1910年，寶潔將這款産品申請瞭專利，並命名為Crisco準備嚮市場推齣。這是一項艱巨的任務，一方麵這款産品品類和寶潔之前銷售的肥皂等 完全不相關 ，如何營銷這樣一款産品對公司提齣新的挑戰；另一方麵，消費者接受Crisco的必要條件是 改變原有的烹飪習慣 ，這也是一項看似不可企及的目標。然而，在寶潔營銷部門通力協作下，其首先將多種 樣品寄送 給瞭大學等研究機構，當地酒店等消費機構進行測試，尋求支持和意見；同時，團隊在不同市場進行 不同營銷方式的測試 ，在一個單獨城市測試僅有報紙的營銷，在另一個單獨城市測試僅有展車營銷推廣，還有其他不同渠道推廣、1-1傢庭推廣等多種營銷手段，並針對不同測試結果進行分析和總結梳理。這一係列研究和測試後，産品最終於 1912年1月被推嚮全國市場 ，在 飽和營銷 （所有媒體都刊登廣告）和精準的促銷活動的攻勢下，産品推齣大獲成功。Crisco的推廣活動也是當時美國消費品公司有史以來最大規模的新産品推廣活動，這也 預示著寶潔營銷能力的成熟。

革新銷售渠道體係。 如前文所言，當時寶潔的主要銷售渠道模式是通過中間商分銷。這樣的銷售模式隨著公司規模擴大越來越成為製約公司成長的障礙。一方麵，中間商為瞭利益會 囤貨 ，在價低時候進貨，在價高時候再齣貨，賺差價，這直接造成寶潔生産周期和庫存波動，增加公司成本。其次，這些中間商強迫寶潔 取消價格控製 ，開始給零售商明顯的摺扣，過度降價毫無疑問對於寶潔的 品牌價值 是一種顯著威脅。隨著公司的發展，旗下品牌越來越多，公司也開始思考越過中間商， 建立自己的直銷體係 ，實際上，經過公司的計算，直銷體係能夠增加公司價格掌控能力，其帶來正嚮收益顯著高於現有依賴中間商狀態。

1920年6月28日，寶潔宣布開啓 直銷體係 ，公司將對所有零售商保持統一政策（包括中間商）。建立直銷體係首先意味著龐大的初始開支――寶潔原來需要麵對2萬個經銷商，現在開始要麵對 35萬到40萬 ，公司需要有直接將貨物運送到這些商店的能力，由此公司建立超過150個倉庫，雇傭瞭超過1000輛送貨的卡車。此外，在建立銷售體係過程中，由於沒有經驗，齣現瞭 過度建設 情況，使得公司後來又不得不裁員，短期增加瞭很多額外成本。最後，由於寶潔是當時第一個宣布建立直銷體係的消費品廠傢，原有中間商開始抵製寶潔商品。這一係列的壓力使得寶潔營銷從1919年的1.9億美元 下降 到第二年的1.2億美元，此後又下滑至1.06億美元，直到1925年纔恢復到原來的水平。然而，曆史證明 這樣的陣痛長期來看是值得的 ，寶潔真正做到瞭完全掌握自己的命脈，從而擁有全方位提升效率的能力，也成為公司核心壁壘。

建立市場研究的能力。 1925年，寶潔設立瞭市場研究部門，目的很清晰，就是要建立基於數據分析瞭解用戶需求的能力。實際上，對於快消品來說，技術含量不是最重要，是否契閤消費者需求纔是最重要。因此，寶潔開始基於數據研究研發産品，市場研究部門員工在數年內增長 至34人， 預算也不斷提升，在諸多新産品的研發過程中，市場研究也變成不可或缺的環節。

將所有環節集閤一身――品牌管理。 市場研究、産品研發、營銷推廣、渠道管理等品牌開發全流程最終在寶潔被集閤為 品牌管理 （Brand Management），這個部門可以稱得上是最早的 産品經理 ，負責統籌品牌從開發到發布全流程，而也成為寶潔最為核心的部門。實際上，1945年之後，寶潔開始進行職業經理人時代，其最高管理者基本都擁有品牌管理産品經理的經曆。而營銷、生産、渠道等能力也逐步沉澱為瞭寶潔的 中台能力 ，成為其孕育新産品的重要基石。

關於廣播和二戰

廣播媒介的興起。 “飽和營銷”成為瞭寶潔推齣新産品的殺手鐧，而緊跟媒介變遷則成為必要條件。1920年代廣播媒介的興起，寶潔迅速將營銷主渠道切換到廣播，從當時全美最大的雜誌廣告主（前40年都是），搖身一變變成瞭 最大的廣播廣告主 ，比競爭對手 高露潔年均 營銷預算高齣2-300萬美元。在1930-40年代，廣播肥皂劇成為瞭寶潔投放廣告核心産品。1939年，寶潔總共營銷200個品牌，其中140個是肥皂品牌，其中又有包括Ivory、Crisco在內的6大品牌占主體。

二戰時期的寶潔。 1940年美國選齣參戰後，寶潔旗下工廠開始應要求生産軍械，這一階段由於産能緊張一部分品牌被放棄，同時由於原材料進展，其正常産品生産也受到瞭較大的影響，再加上工人的稀缺。然而，危和機始終相伴而行，在此期間，相關研發工作繼續進行，而對於清潔類産品的研究，為寶潔下一個爆款奠定瞭基礎。

寶潔的下一個爆款品牌――Tide（汰漬）的故事

同樣是一次意外的發現。 洗衣粉的發現同樣起源於1931年寶潔一位工程師的一次歐洲旅行，他發現在肥皂緊缺的二戰時期，德國化學傢開發瞭 一種閤成化閤物組成 的新興清潔衣物的産品。寶潔獲取這個配方後，很快將其開發成新産品Dreft（一種肥皂，1933）和Drene（一種洗發液，1934）進行發售，但相關産品因為效果改善不明顯，沒有成功。此後，新産品的研發進入瞭 慢車道 ，到1939年寶潔甚至將研發重心遷移到瞭彆的方嚮。然而，寶潔內部一位叫David Byerly的工程師仍然選擇堅持進行産品研發，此時這款名為 “Product X” 的産品幾乎在公司內部無人關注，或許也正是因為這點，它得以繼續研發。1940年代，焦磷酸鈉商用後，工程師發現將其加入新興清潔劑顯著優化瞭産品的錶現。直到1945年，David Byerly開始認為産品已經成熟瞭，可以嚮高層展示瞭。

打破常規流程，贏得寶貴窗口期。 按常規流程來說，新産品的測試流程需要2年，同時嚮全國推廣還需要1-2年。然而，在認識到這款産品的顛覆性後，寶潔的高管們決定 打破常規流程 ――開始盲測後，競爭對手如高露潔肯定可以拿到樣品開發相應的産品且不久推齣市場，雖然他們的産品肯定質量不如寶潔的，但始終是一種競爭。如果寶潔放棄繁冗的開發流程，至少會贏得 兩年 的寶貴時間窗口。麵對類似重要産品推廣，寶潔從未簡化過流程，簡化流程意味著增加風險，然而對産品前景敏銳的嗅覺，使得寶潔敢於在關鍵時刻 打破常規 。

天時。 最終，這款顛覆性創新的産品被命名為Tide（汰漬），寶潔開啓瞭飽和營銷對其進行瞭全國推廣。 巧閤的是 ，1945年這個窗口期正好趕上瞭 洗衣機 開始推廣，而洗衣粉則與這款科技新産品成為瞭“天作之閤”，寶潔甚至與洗衣機廠商形成瞭聯盟關係，買洗衣機送洗衣粉用來推廣産品，針對潛在産能需求，寶潔也改善瞭生産流程，儲備瞭足夠的産能。不齣意外，Tide 一炮而紅 ，消費者踴躍排隊購買新産品，産品生産後便被銷售一空，最初公司的産能是 6000磅一小時，到1949年提升至 21000磅/小時。Tide的市場份額 也前所未有的實現瞭爆炸式增長，實際上直到1948年競爭對手高露潔纔推齣類似洗衣粉産品Fab。而到1950年Tide産品提升後，其市占率提升到瞭30%以上，其後50年曆史基本保持瞭這個水平，也顯示瞭品牌長銷的能力。

△1946-2002年Tide在美國市場份額

Tide成功的背後，顯示瞭寶潔自我顛覆的能力。 讀到這，不知道讀者有沒有疑問，博主是有的。洗衣粉這種 顛覆性創新 的産品，首先影響的肯定是寶潔肥皂業務，為何這種産品推齣不僅沒有受到內部阻力，而且還簡化瞭流程，被更快速度更大規模推嚮瞭全國市場？答案是寶潔底層對於品牌的認知―― 市場競爭決定瞭品牌的生死，消費者是上帝。即使Tide證明要侵蝕肥皂市場，寶潔也義無反顧。 實際上，寶潔當時已經是多品牌運營的策略，以品牌為核心（而不是品類）的戰略也使得寶潔不會被任何一個品牌的生死而左右其打法。最後，自下而上創新的文化仍然是內部能夠堅持研發這款産品的“ 孕育溫床”，Tide 從發現到推齣市場，曆經15年。

實際上，Tide在清潔産品上的爆發直接使得寶潔幾乎壟斷瞭美國清潔産品市場，獲取瞭可觀利潤用來研發新的産品。而競爭對手則需要很長時間來恢復元氣。

第二階段：矩陣式創新，寶潔成為消費品之王（1945-1980）

戰後美國消費市場進入黃金期。 1945年以後的美國進入快速發展通道，1940到1973美國的人均GNP年化增長達到 3% ，是前幾十年的1倍。1950年，整個美國GNP增加瞭50%。到1960年代，每個工人單位時間産齣是一般工業國傢的兩倍多。1940到1960年，美國的人口增加瞭 4800萬， 增長瞭37%。在經濟發展的黃金期，美國老百姓開始追求消費升級，花更少時間在清潔和做飯等傢務上，而寶潔布局的清潔、紙巾、可替換尿布（後麵會提到詳細布局過程）等多款産品正好滿足瞭這一需求趨勢。到1956年， 95% 的美國居民至少使用一款寶潔旗下的産品。到1955年，寶潔的營收規模接近10億美元，在美國企業規模中處於 TOP28 的水平。

寶潔重組為三大部門。 如前文所言，寶潔的規模日益壯大，到1956年其以Tide為核心品牌的清潔部門市占率達到美國清潔市場的 50% 以上。也正是在此時，為瞭實現 10年營收翻倍的目標 （此後幾十年寶潔一直保持這樣的增長目標，年化約7%），公司應該進軍更多領域。此外，為瞭平衡 中心化 （中台，偏短期）和 去中心化 （創意，偏長期），SVP Morgens認為公司應該重新調整組織結構： 食品、藥品 （廁所用品）應該從核心的清潔用品部門拆分開來，這樣對於不同業務可以使用不同策略，公司製定戰略可以保持最大自由度。實際上，在此後的發展壯大過程中，如何平衡長期短期，聚焦與多元化成為組織調整核心目的（這也是博主認為大公司戰略製定核心是 平衡 ，判斷公司所處階段給齣相應對策，不走極端，追求恰到好處）。

拓展舊業務，進入新業務。 新部門如廁所用品部門獨立後，便開啓瞭新業務的研發，他們找到市場研究部門問需求，得齣用戶由抗蛀牙是核心用戶需求，於是部門開始開發一款相應産品（ 佳潔士 的前身）。此外，1960年代，寶潔推齣瞭 海飛絲（Head&shoulders） 等成功的産品，1960年後期，寶潔憑藉海飛絲和Prell兩大品牌，占據美國洗發水市場22%市場份額，排名第一。同時在醫療健康（Health care）領域進行諸多産品研發探索。此外，1954年，寶潔成立一個探索業務部門，尋求收購有吸引力的技術或産品的工廠。最後，寶潔的食品部門也開始探索，基於寶潔在油脂産品上技術積纍，開發一款薯片産品叫 品客（Pringle's） ，這款産品在推齣時候經曆瞭多年殘喘，最後成為瞭爆款産品。

迅速迎閤電視營銷趨勢。 緊跟媒介演變的趨勢是必要條件，這一次是電視。美國電視産業在1950年代開始迅猛發展，1949-1956年美國電視廣告規模從十分之一廣播規模增長至 2.5倍 廣播廣告規模。1970年代早期，寶潔每年電視廣告花銷達到 2億美元 ，幾乎占到當時電視網廣告營收的 七分之一 （真實大金主），即使如此，寶潔計算觸達單個用戶成本僅為 0.25美元 ，遠遠低於直郵的成本。此外，寶潔還開始和外部營銷中介閤作生産電視廣告創意，與一般廣告主與中介甲乙方關係不同，寶潔認為其與廣告中介關係是閤作夥伴的關係，這使得其閤作關係能夠持續保持高效。

開啓國際化發展戰略。 與吉列從一開始誕生就開始國際化不同，寶潔采用“ 攘外必先安內 ”的策略，即花瞭100年左右曆史鞏固其在美國國內領先地位，然後再開啓瞭國際化進程。二戰前，寶潔的國際化業務主要位於 英國、加拿大 、同時一部分業務在古巴和菲律賓。在英國，寶潔很早就建廠生産清潔用品，使得其超過 聯閤利華（當時主業不是清潔用品） 等競爭對手引領市場。1954年，寶潔將Tide引入法國，用瞭1年就獲取瞭 15% 的市場份額，這給瞭公司信心，並於1955年在比利時和1958年在意大利建廠。此後，寶潔進軍西德，並且在整個1960年代都保持良好增長態勢，且歐洲逐步成為瞭寶潔國際化的重要基地。

此外，寶潔在 日本 也開始瞭探索（後續會詳細寫），然而麵對本土強勁的競爭對手如Kao和Lion，寶潔用瞭很久學習時間纔獲取真正的優勢。此外，在拉美和中東，寶潔也開始逐步布局。1955-1979年，寶潔的海外收入從2.4億美元增長至 13億 美元，成長瞭8倍；海外資産增值瞭4倍；海外員工占比達到三分之一。 Ariel（碧浪） ，為瞭歐洲開發的洗衣産品（後來銷售至拉美、中東等其他市場），即將超過Tide成為公司第一大清潔産品。

寶潔遭遇反壟斷的政策壓力。 1950年代開始，美國政府開始限製大公司肆意進行並購，寶潔此後對紙用品生産廠傢 Charmin 、以及咖啡品牌Folgers收購等案例都受到瞭政府的起訴。1967年，最後寶潔和FTC達成和解，寶潔可以保有Folgers品牌，但 7年 內對任何消費品牌的並購都需要FTC批準。基於這樣嚴峻的監管態勢，當時很多公司開啓瞭 多元發展計劃 （因為反壟斷法隻禁止公司收購相關業務的標的），所以很多公司開始收購與主業完全沒有關係的業務（如果大傢看過好萊塢曆史，當時六大好幾傢公司母公司都是石油、電子之類的公司），這個趨勢被稱為 Conglomeration ，即多元化。然而，寶潔在1970年代選擇不做任何並購，而 聚焦內部孵化新産品和新品牌 。實際上，1980年代，多元化的公司或多或少都遇到各種經驗睏難，他們的股權遭遇瞭惡意收購等威脅（吉列就碰到瞭，收購者會將公司拆掉賣掉）。然而，寶潔因為一直聚焦主業，避免公司遭遇類似的風險。實際上， 一直聚焦消費品， 正是寶潔能夠長青的秘訣之一。

安然度過瞭70年代經濟睏難期。 20世紀70年代，美國經濟遭遇瞭滯脹危機，經濟發展陷入停滯。此外，海灣石油危機也打擊瞭消費市場的信心，使得原材料價格上漲，消費者開始尋求更廉價的替代品。然而，整個70年代，寶潔的龍頭品牌如 Tide，海飛絲，佳潔士，Crisco，紙尿褲Pampers，紙用品Charmin 都保持瞭行業領先地位。此外，麵對洗發水市場變局――當寶潔一直緻力於研究如何使得洗發水清潔功效保持時間更長的時候，用戶洗澡變得更頻繁，這種努力變得沒有意義。寶潔的應對是推齣瞭 Rejoice（飄柔） ，這款洗發水和護發素二閤一的産品。

寶潔在紙用品上的成功探索：放長綫釣大魚

收購紙廠Charmin。 正如前文所言，進入1950年代寶潔把廁所用品設立為三大獨立部門之一，其迅速開始瞭新業務探索。誠然，關於是否大力發展一次性紙製品業務內部也有過爭論，很明顯一旦消費者可以直接丟掉髒瞭的紙製品，其使用清潔用品的頻率可能會下降，也就是說可能會影響當時寶潔的主要業務。然而，基於市場決定論的基礎，寶潔仍然決定進軍該市場，主要基於兩大基礎：1）寶潔旗下的綿油廠擁有 縴維化閤物 處理經驗和能力；2）廁所用品同樣需要同樣的營銷和渠道能力，是寶潔的強項。1957年，寶潔收購瞭一座規模小的造紙廠 Charmin ，盡管其擁有66年的曆史，但當時其年銷量隻有2000萬美元，且主要集中在中東部區域。

耐心學習新行業新知識。 在收購的 前三年 ，寶潔仍然讓原有團隊管理工廠，隻派一位VP每周一去開周會，而這位VP的團隊核心目標就是學習知識，設計新産品和改進設備。當時造紙的工業化程度仍然像早期的肥皂，缺乏工業化流程，很多環節都靠經驗。寶潔的工業化流程設計應用後，生産效率提升瞭50%，産品質量得到瞭明顯的提升。又過瞭三年，當Morgens（時任寶潔總裁）覺得時機成熟後，纔派其 核心乾將Harness 擔任Paper Division的負責人，開始重點發力新業務。在學習過程中，寶潔付齣很高的學習成本，一方麵紙製品部門當時每年稅前虧損接近500萬美元；此外，紙製品的單位産能擴張成本是清潔用品的 7-8倍。實際上高昂的投資門檻成為瞭紙製品行業重要壁壘之一 。當時紙製品行業重要競爭對手Scott Paper的高管就曾經估算過，寶潔如果需要真正進入這個行業，至少需要 10億美元 的投資（相當於當時其每年的收入）。然而，寶潔進入這個行業的決心和耐心是無可置疑的，最終寶潔建立起瞭強大生産綫（因為要雇傭很多工人，寶潔還花10萬美元修瞭一座醫院），甚至買瞭360萬英畝的森林作為原材料儲備。

CPF技術突破。 1960-65年，美國的廁所用紙行業年復閤增值率達到7%，消費者需求增長迅速，寶潔的産品銷量也不斷提升，然而其産品大部分還和市麵上産品沒有兩樣。直到 CPF技術 （來源於降低成本的需求，又是個意外）到來，使得寶潔可以生産 更柔軟，吸收能力更強 的紙製品，收獲瞭市場的青睞。同時CPF技術需要的高昂設備投資使得競爭對手躊躇不前，同樣給瞭寶潔重要的窗口期。1964年，CPF技術的紙製産品被推齣市場，Charmin CPF成為每個新市場的最暢銷産品，整個1960年代，寶潔紙製品部門的銷量增長瞭 11倍 。

爆款紙尿褲品牌Pampers 。 二戰後，美國進入嬰兒潮時期，每年齣生人口達到300萬，嬰兒用品市場也迅速發展。寶潔的紙尿褲産品研發最早在廁所用品部門，主要原有是早期的紙尿褲在藥店渠道銷售，但是市占率不到1%，原有是産品不貼身，會泄露。1956年，寶潔開始研發紙尿褲，1958年年初産品基本成型，這款産品被命名為 Pampers ，當時成本需要達到15-17美分，這對大多數消費者來說無疑太貴瞭，因此公司預計這款産品會有6%左右市占率。隨著生産效率不斷提升，Pampers的成本逐步下降到5.5美分，其開始具備瞭全民産品的威力，其一推齣就成為瞭營收僅次於Tide的 第二大品牌 。

紙尿褲的生産綫投資更重，其單機器需要30萬美元，一條生産綫投資需要2-400萬美元。1970年早期時候，Pampers的産量是250個/分鍾，此後迅速提升至400個/分鍾。實際上，1962年，競爭對手就開始測試和Pampers差不多産品，但其産能與寶潔卻相差甚遠。眼看Pampers走紅，1970年代，相關競爭對手紛紛推齣瞭競品，然而由於後入劣勢，這些品牌在效率上始終無法和寶潔競爭，整個1970年代， Pampers 的市占率達到瞭 驚人的92% ，很多競爭對手後來紛紛退齣瞭市場。 Pampers 迅速成為瞭寶潔有史以來銷量最大的品牌。

從Pampers案例可以看齣， 快消品 有時候壁壘在於技術研發領先周期（比如Tide），有時候壁壘卻在於生産端高投資，高效率（比如Pampers）。

佳潔士：“療效”上的驚人突破

氟化物配方的探索。 正如前文所言，市場研究錶麵防蛀牙是當時美國消費者口腔健康核心關注點，實際上，在二戰時美國人平均每周刷牙次數 少於1次 ，直到1959年，平均每周刷牙也低於3次。寶潔很早就和Tufts大學聯閤研究氟化鈉在防止蛀牙等層麵功效，實際上，在1950年代學術界基本達成瞭 氟化物 可以防止蛀牙的共識。此後，寶潔推齣瞭含有氟化物的産品 Teel ，然而這款産品之後被ADA（美國牙醫認證）協會發布報告說可能導緻使用者牙齒變色，最終這款産品 夭摺 ，且使得寶潔和ADA關係惡化，這給之後佳潔士贏得ADA認證帶來很大的睏難。

推齣佳潔士（Crest） 。二戰後，高露潔等競爭對手開始在口腔市場獲得領先地位，並使用這些利潤進攻寶潔的清潔産品等地盤。從防禦的角度，寶潔也必須加快口腔産品的研發，之後寶潔又與印第安納大學閤作研發含有 氟化亞锡 的牙膏，這款牙膏（最終被命名為 Crest ）最終在印第安納大學的臨床實驗中被證明效果明顯，降低蛀牙率 35% 。1955年， 佳潔士 推嚮市場，市占率僅位列 第五 ，排在高露潔等産品之後。然而，由於 極佳的療效 ，寶潔準備將佳潔士定位為一款有藥效的治療産品，而獲得 ADA認證 則至關重要。然而寶潔又與後者關係鬧僵瞭很久。最終，在各方麵攻勢（比如佳潔士還贏得牙醫們親來，有12%的牙醫會像患者推廣佳潔士産品），1960年，ADA給瞭佳潔士治療蛀牙效果認證（幫助搞定認證的 Smale 在1981年成為瞭寶潔的CEO，可見搞定關鍵事情很重要），佳潔士也成為第一款獲得專業認證的牙膏産品。消息公布前2天，寶潔的股票上漲瞭15%。專業認證在手，寶潔在此開啓飽和營銷，1961年，佳潔士的牙膏市占率達到 28% ，超過瞭競爭對手高露潔，領先全市場。

佳潔士的成功，不僅僅帶來的經濟效益，其幫助美國整個社會改善瞭口腔健康問題，同樣創造很高的社會價值。

寶潔的生産端效率提升――開放的工作環境

寶潔不是流量販子，核心區彆之一是它掌控瞭核心産能，打通瞭全産業鏈。而對生産環節效率不斷提升，同樣是寶潔的重要秘訣之一。實際上，相比於當時傳統的自上而下嚴格管控的工廠管理模式，寶潔首推 開放 的工作環境，用以激發員工主觀能動性，他們在1963年新開的Augusta等工廠中推行 七條準則 ：

打破員工之間溝通障礙，尤其是管理者和員工之間的障礙

建立所有員工共同目標（信息暢通）

鼓勵所有員工深度參與，鼓勵分享重要信息

推行常規溝通極緻，進一步保持溝通順暢

打造一套基於技能和團隊寫作的體係，而不是論資排輩

在精神上給與高錶現員工更多鼓勵（當然金錢激勵體係公司一直在改善）

給員工創造良好工作環境，讓他們覺得不需要工會介入就能保護他們的權益

Augusta工廠推行工人更自主政策之後，其清潔劑産品生産效率相比於可比工廠提升瞭30%。之後，寶潔在Lima工廠進一步推行瞭 自主工作的體係和文化 ，工廠中沒有導師，也沒有監督員，高管隻是作為工人的資源方（有睏難找高管），員工保持 高度自律，保持高産 。Lima在1968年投産，很快就成為瞭寶潔製造體係中效率最高的工廠，此外其在安全生産，質量控製等環節中都有突破性錶現。1970年，隨著Downy品牌的柔順劑産能遇到瓶頸，工廠需要革新流程改進工藝，Lima老大決定給工人一周時間自己解決問題，之後工廠自己達到公司的要求。

不得不說，真是先進，竟然有點現代互聯網公司Netflix之類倡導自下而上創新文化的影子，這也能解釋寶潔很多爆款産品的創意看似來自意外，實則屬於情理之中瞭（因為有這種鼓勵創新的開放包容的文化）。

第三階段：大 力推行全球化（1980-1990）

80年代寶潔發展遇到危機。 1981年，Smale（就是幫佳潔士搞定ADA認證那個）成為瞭寶潔的CEO，他專業、忠誠、聰慧、紳士，是典型寶潔高管的形象。然而，寶潔當時發展境遇卻不甚理想，營收增長放緩的背後是核心産品 市場份額下滑 ：在清潔市場，市場份額下降5pct，主要由於低價産品和聯閤利華等競對影響；在口腔市場，市場份額下降7pct，主要由於高露潔等競對影響；在紙尿褲市場，份額下降8pct，主要由於競對Kimberly等影響。在一個相對成熟的市場，麵對沒有漏洞的競爭對手，寶潔的任務十分艱巨。

降低成本。 降低成本可以提升效率，從而提升公司整體利潤水平。寶潔開始優化各個流程的成本，比如將 成本考核 加入品牌管理産品經曆的KPI，優化生産環節比如在Tide瓶子上減少墨水（降低年成本200萬美元）。1983年，公司的資本開支有 25% 規劃在降低成本上，1980年代早期整個寶潔裁員比例達到 10%。 此外，為瞭增加團隊閤作，打破不同組織的隔閡，寶潔開始進一步推行 cross functional team， 推動跨團隊閤作，降低成本同時提升效率。

組織架構升級。 1985年，寶潔利潤下滑28%，是1952年以來第一次下滑。公司同時開啓瞭一輪組織架構升級，當時公司主要麵臨三大問題包括1）公司旗下有太多品牌，都在競爭有限的研發資源；2）內部品牌經理們的過度競爭，産生很多內耗；3）缺乏統籌力量和協調機製，大傢都隻管自己一畝三分地，沒有人想遠期的事情，閤作的事情。除瞭這樣問題方式也簡單，“分久必閤”，寶潔在VP和品牌經理 中間設置一層CBU （品類經理），根據不同的品牌設立一位高管，對品類進行垂直管理，品類經理不僅管理品牌經理，而且管理品類對應的銷售、金融、産品研發等資源，起到統籌發展的作用。中間壯大，高層就精簡，將之前 40人的高管委員會 （每周二都要開周會分析公司錶現，做重要決策）被精簡為 20人 ，隻管重要決策，不管具體事物瞭（下放瞭）。

最後，寶潔進一步明確瞭公司的 使命和價值觀 ：“ 公司給市場提供最高質量産品，改善全球消費者的生活。在此目標下，我們可以獲得全球領先市場份額和營收利潤增速，使得我們的員工，股東，社區（整個生態）保持繁榮 。”目的是最高質量産品，改善生活。而其他隻是結果。

推齣新産品，重啓收購。 基於長銷的産品不斷推齣爆款新産品，是寶潔核心成長邏輯。1983年，寶潔有22款新産品在研發，這其中最重要兩款是 Duncan（一款小甜餅）和Always（衛生間，護舒寶的美國版）。 這兩款産品前者失敗瞭，後者卻獲得瞭全球的成功。Always同樣基於寶潔在縴維材料上的基礎，根據市場需求開發後，嚮市場推齣獲得成功。此外，1980年代，美國政府對於大公司並購開始放鬆，寶潔開始尋求並購進入新賽道，其中寶潔在軟飲、OTC藥品（12億美元收購RVI，是當時寶潔最大規模收購，帶來瞭Olay、潘婷等化妝品品牌）、果汁等賽道進行收購布局。

寶潔錶現開始重振。 一係列重組和新産品後，寶潔的錶現開始恢復，其營收增速從1985年4.7%提升至1989年5.6%。Tide洗衣液、Ultra Pamper、Tartar Crest等核心産品的更新也穩住瞭核心品牌市場份額，新産品如Pert Plus（亞洲叫Rejoice，飄柔）爆發帶來瞭增量。OTC藥品市場的布局也逐步獲得收獲，同時寶潔開始進軍化妝品賽道，Olay 護膚品在美國開始成功。雖然，飲料等食品的嘗試最終以失敗告終，但80年代終歸進入瞭良好的增長態勢。

寶潔在日本：本土化産品研發是成功必要條件

日本很難搞。 看起來日本是清潔用品的黃金市場，日本人每天要洗兩次衣服，對日本來說清潔不是close to 上帝，而是上帝本身。看起來，寶潔的清潔用品很有市場，也是抱著這樣的自信，1972年，寶潔通過收購日本第三大清潔用品廠傢Sunhome進入瞭日本市場。寶潔準備將清潔産品Cheer作為主力推嚮日本市場，同時將Pampers紙尿褲推齣日本市場。然而，強大競爭對手 Lion（獅王）和Kao（花王） 相繼推齣更低價清潔産品競品，開始侵蝕Cheer的市場份額，寶潔的 日本清潔業務陷入虧損 。紙尿褲業務也不行，由於日本極高的質量標準，在美國閤規的産品在日本卻不行， Pampers開始被用戶詬病質量不過關 。1981年，日本Uni―charm推齣一款Moony的紙尿褲，其定價比Pampers還貴40%，但憑藉更適閤亞洲人體製設計，贏得瞭23%市場份額。

反思，開啓本土化策略。 日本市場很大，但很難搞，寶潔進去前10年被搞得灰頭土臉，開始痛定思痛反思問題，重新齣發。1985年，Jager成為瞭寶潔日本新領導，他提齣瞭幾點核心戰略：

瞭解日本消費者：比如 cheer這種全溫度適用洗衣液對日本就沒有意義，因為日本消費者在冷水中洗衣服。寶潔的産品必須契閤日本消費者的需求。

定製産品。 比如紙尿褲，要開發適閤日本消費者的産品，而不是直接拿現成的産品。

營銷方式要契閤日本文化。 文化差異必然帶來營銷方式差異的需求，前期在其他市場流行的廣告未必適閤日本。

推廣寶潔公司的形象和品牌。 日本的慣例，不僅僅關心品牌，還關心背後的廠傢，因此日本産品必須同時強調公司品牌。

深度滲透日本銷售渠道。 日本有海量便利店等分散渠道，寶潔需要確保商品在所有渠道有售。

觸底迴升。 在調整瞭“心態”後，寶潔在日本重新齣發，開始在日本本地部署産品研發，甚至一度把全球紙尿褲産品研發中心放在瞭日本。其針對日本消費者喜好重新定製的更閤身的Pampers到1990年 躋身市場第一 ，花瞭9年時間實現瞭市占率從10%提升至27%。同樣，針對日本市場冷水洗衣服特點，引入定製版Ariel（碧浪），很快成為行業第三（次於Kao和Lion，還是不太容易）。最成功案例是 Whisper（護舒寶） ，在為日本消費者量身定製後，1986推嚮全市場，即使比市場平均産品售價高24%，其還是很快躋身行業第一，獲得瞭普遍好評。為瞭增加寶潔在日本知名度，1986年寶潔還在日本東京交易所掛牌上市，最終其日本銷售額從1985年1.3億美元提升至1988年5.7億美元，公司在1987年開始 盈利（進入日本市場15年之後，不容易） ，此後日本成為寶潔 全球重要研發中心 ，以及其進軍亞洲的重要基地。

危險的教訓：紙尿褲大戰

幾乎緻命的定位失誤。 Pampers的成功，使得寶潔開始飄飄然，認為自己比消費者更懂消費者，危機也開始孕育。1970年代末期，寶潔決定單獨推齣一款高端紙尿褲 Luv ，區彆於 Pampers ，前者擁有更多更高端功能，定價也高齣30%。在寶潔公司高管看來，這很正常，通過産品區分市場，定位不同用戶能夠利益最大化，是很閤理的選擇。然而，幾乎在同時，競爭對手Kimberly推齣一款新産品 Huggies ，這款産品無論在閤身性，吸收性，穿戴方便性都完勝Pampers，但價格隻比後者貴一點點，這款産品一經推齣，便獲得瞭喜歡品質的 消費者青睞，很快獲得瞭25%市場份額（寶潔兩款品牌仍然有50%，但相比之前的90%明顯更低） 。 市場似乎開始兩極分化，變成喜歡廉價商品（不是這兩傢競爭的市場），和品牌兩撥人，而不像寶潔想象的，品牌用戶還會分兩撥。

實踐齣真 知。 理論再正確，實踐纔是確認是否閤適的關鍵。在強大競爭對手麵前，寶潔的“ 分兵 ”作戰的策略被證明是昂貴的失誤，不但被競爭對手抓住空白地域迅速獲取市場份額，而分兵策略還延緩瞭自己的反應速度。實際上，寶潔在是否要重新設計Pampers上就遲疑過很久，主要是更新新産品意味著風險和大規模新的投資。1985年，寶潔迎來瞭 30年來第一次利潤同比下滑（前麵提到過） 。但是，寶潔還是意識到簡單改良Pampers很難應付這樣難纏的競爭對手瞭，必須要完全重新設計新的産品。僅用瞭11個月， Ultra Pampers 推齣，創造瞭寶潔新産品推齣市場的最快記錄，最終穩住瞭Pampers的市場份額。但這次升級也間接使得Luv定位變得尷尬，基本成瞭失敗産品。

紙尿褲大戰，寶潔差點被競爭對手乾掉，教訓顯著： 永遠不要給競爭對手漏洞。要搞清楚産品創新是有壁壘還是很快會變成普遍性功能（快消品很多時候是後者），這種創新就比較難獨創一格（很快會被競對模仿）。

寶潔在墨西哥――不要低估低端市場消費能力

實踐往往突破想象。 墨西哥毗鄰美國，又連接拉美（可以成為進入拉美的跳闆），是寶潔國際化重要的目的地之一。相對於競對高露潔很早就進入瞭墨西哥市場，且已經在寶潔相關品類例如清潔産品獲得瞭成功（高露潔的Fab成瞭洗衣粉的代言詞），寶潔基本慢瞭20年。麵對一個經濟欠發達的市場，自然的理念是 品牌貨可能賣不動 ，尤其是寶潔清潔用品，其高昂的定價估計會讓當地居民望而卻步。然而，實踐證明不是這樣，寶潔最終依靠 碧浪（Ariel） 這款確實有技術優勢的産品實現瞭翻盤，事實證明墨西哥市場消費者願意為優質産品溢價買單。最初，公司預計碧浪這種産品市占率有5%就不錯，結果碧浪很快成為高質量産品代言詞，最終拿下瞭 54% 市場份額，且驅動寶潔在墨西哥營收達到 3.4億美元 。

之後，寶潔在墨西哥發展遇到睏難，政府開始對價格進行管控，開始審查寶潔廣告內容，經濟開始齣現危機，原材料價格上漲，公司經營陷入睏境，寶潔甚至一度考慮是否退齣墨西哥市場。然而，在削減成本背景下，寶潔堅強活瞭下來，且其將有限的營銷費用全部投入廣告， 持續強化高端品牌形象和價值 ，為長期做準備。隨著經濟恢復，寶潔在墨西哥業務得以恢復。

潘婷：一次美妝切入品牌建設嘗試

洗發水市場非常分散。 洗發水市場是典型快消品市場，其生産壁壘低，且産品特性大同小異，有很多玩傢，因此市場份額也很分散。到1970年代，洗發水似乎變成瞭一個 純營銷産品 ，這與寶潔的産品理念不閤（總的有區分纔能打）。當時，寶潔全球品牌 海飛絲 定位是良好去屑等功能性。此後，寶潔發現瞭BC-18新技術，將洗發水和護發素二閤一，在産品便捷性上獲得突破，推齣瞭 Pert Plus (1979),其市場份額逐步從發布當年的1.9%逐步提升至1986年3.7%，到1990年達到7%，到1990年，其成為瞭美國營收最大的洗發水（還是産品決定勝負），之後這款産品被推嚮全球，在亞洲它的名字叫 飄柔（Rejoice） ，大傢肯定都聽過。

潘婷――自下而上的産品創新。 1985年，寶潔進入台灣，從洗發水品類開始，很快飄柔就占據瞭11%市場份額，海飛絲7%，其總市場份額僅次於Kao（花王）。台灣的産品經理想開發一款新的洗發水，他們瞄準瞭潘婷（RVI收購後帶來新品牌），他們決定 從化妝品美學角度定義潘婷 ，即聚閤光亮和護法等功能，以及洗發護發素2-1的特性。 潘婷（Pantene Pro-V） 在台灣幾乎是一炮而紅，獲得瞭眾多女性消費者得青睞，之後其被推廣到全球市場。潘婷的成功使得寶潔這個一直形象有點像 理科男 的公司對 感性美學層麵 有瞭一些領悟，這也為公司後來進軍化妝品領域奠定瞭基礎。

第四階段：重塑寶潔，迎接新韆年（1990-2000）

麵對新韆年，寶潔仍然需要堅持“ 十年翻一倍 ”的策略，公司仍然麵臨多重機遇：

國際化： 寶潔開始在中歐（尤其蘇聯解體後）和俄羅斯，中國等市場開始重點發展。1993年，海外營收曆史上第一次超過美國本土營收。

重新梳理産品綫： 在80年代重振瞭主要品牌後，寶潔開始重點進入 美妝 、 藥品 等新行業。其中包括收購瞭Max Factor（旗下SK-II後來成為爆款品牌）。並且關停並轉部門失敗的品牌和業務。

重構供應鏈： 麵對沃爾瑪等超級渠道的興起，寶潔必須重新定義自身和下遊渠道的關係。

降低成本： 1992年，寶潔關閉瞭30座工廠(總共有142座），裁掉瞭12%員工（13000名）。

創新提速。 1990年左右寶潔淨利率約為10%，到1994年到15-17%。這幾年的利潤增長主要靠提利潤率，而收入增長減慢。1994年，寶潔成立瞭CNV（Corporate New Ventures）用來主導重要新産品開發和發布。

麵嚮2005年的組織更新。 正如前文提到寶潔設立品類主管的嘗試，當寶潔成為多品牌多業務的集團公司後，如何平衡中心化自上而下的效率和自下而上的獨立創新成為最核心組織問題之一。1995年Pepper成為寶潔CEO，其意在到2005年寶潔營收達到700億美元，翻一倍。於是，在1995年提前做齣組織頂層設計。其將核心業務氛圍 GBU（品類綫）和MDO（地區綫）兩大主綫 ，其中前者負責品牌孵化、管理；而後者負責搞定核心市場。對於 北美、歐洲、拉美、亞洲 等成熟市場，GBU的領導負責 承擔KPI指標 ；而其他市場則有MDO地區負責人來負責（大市場産品驅動，小市場搞定渠道）。公司還決定將兩個品類核心總部放在美國以外，其中Fabric and Home Care在比利時（歐洲），Feminie Protection在日本（亞洲）。此外，寶潔30人高管委員會被裁減為12人，進一步簡化瞭中央決策範圍。

組織變革“後遺癥”明顯，寶潔不得不換帥。 這種大規模組織變革，帶來瞭很大的反彈。一方麵，很多地區負責人（MDO）感覺被削權，開始消極工作；此外，組織大變革帶來內部溝通效率降低，甚至管理混亂；第三，很多規模小的GBU擁有較高的固定成本，帶來發展睏難。 這一係列問題使得寶潔不得不臨陣換帥，Lafley接班開始處理一係列問題。Lafley 一方麵選擇聚焦核心品牌核心客戶、核心市場；另一方麵，選擇將3個小的GBU閤並（baby care，feminie care，Tissue and Towel）。 Lafley 強調消費者就是上帝，強調寶潔需要重視 兩個時刻 ，即消費者在零售渠道選擇寶潔産品，以及消費者使用寶潔商品，前者每天30億次，後者每天3000萬次。Lafley同樣進行一些人員優化，且開始強調和其他公司達成閤作關係，進軍新業務。

寶潔與沃爾瑪閤作，實現數據打通

從博弈到共贏。 曆史上，寶潔和下遊零售渠道關係更像博弈關係，寶潔強迫零售渠道給齣更好的位置，而後者則逼著寶潔給更多摺扣（7-20%的摺扣率），後者直接會影響寶潔多年積纍的品牌價值（Brand Equity）。然而，隨著沃爾瑪等全國性的連鎖零售渠道迅速發展，其迅速成為寶潔最大的客戶（1985年雙方交易額達到7億美元），而寶潔也成為沃爾瑪最大供應商之一。然而，當時兩傢公司關係卻可以說是 冷淡 。沃爾瑪內部認為寶潔是最難打交道的供應商之一，其老闆山姆沃頓有一次想加深兩者關係，準備頒奬給寶潔，然而寶潔沒有迴他的電話。然而，最終沃爾瑪的規模越來越大，寶潔也不得不重新思考兩者之間關係。1987年，兩傢公司高層終於實現會晤，反思原有關係處理方式， 決定 重構兩 者關係 ――其實寶潔和沃爾瑪已經變成瞭命運共同體，他們服務同樣的顧客，給顧客提供更好的服務纔是他們利潤最根本來源，雙方可以是共贏的關係。雙方決定全麵深化閤作關係， 從以前隻是銷售對采購（1-1），變成全方位閤作對接（倒三角，變成正三角） 。

兩傢公司用1-2年時間建立起瞭 信息互通係統，這個係統整閤瞭寶潔對消費者的認知和沃爾瑪對銷售詳細信息，一些第三方的數據分析 。即時互通的銷量和庫存信息能夠惠及雙方，提升整體供應鏈的效率，1989-1990年，寶潔對沃爾瑪的銷售額增長瞭2.5億美元，兩方都收獲瞭切實利益。

寶潔改變定價體係。 傳統的零售店使用Hi-Lo 體係即高定價，低摺扣方式，寶潔的定價體係也基本順應這套體係。然而，沃爾瑪，Costco等每天低價的規模零售渠道興起，使得這套定價體係不適應。而持續的摺扣，也會損傷寶潔積纍多年的品牌溢價。1990年，寶潔決定推行 固定定價體係Value Pricing ，即放棄原來的摺扣允許範圍，而是固定給一個摺扣後價格，這個價格比原來定價低 12-14%。

寶潔進軍中歐、俄羅斯市場

1990年，在感受到蘇聯解體後機會後，寶潔決定全麵進入中歐市場（而不是傳統的逐步進入策略）。其根據不同市場製定瞭不同産品和推廣策略，很快獲得瞭成功，到1995年，其中歐市場年營收達到 13億美元 。此後，公司和聖彼得堡大學閤作進入 俄羅斯市場 （之後進入中國是和清華閤作），其很快成為瞭俄羅斯最大電視廣告主，占到十分之一份額。俄羅斯業務初期同樣發展順利，1995年營收達到6.3億美元（前一年是7800萬美元）。然而，1998年盧布貶值使得一切發展瞭變化，俄羅斯業務陷入睏境，與墨西哥市場策略相似，在睏難時期， 寶潔不降價，堅持通過品牌廣告建設品牌 ，在此期間很多競爭對手退齣瞭俄羅斯市場，在經濟恢復後，寶潔俄羅斯業務開始恢復。

關於Ivory、Crest和Olay品牌的故事

Ivory：優勢會轉化為劣勢。 有意思的是Ivory這個百年曆史的品牌，最開始依靠99.44%的純度打響市場，隨著閤成技術進展，高純度反而成為掣肘其進化的要素（隻有0.6%成分可以變動）。1957年，聯閤利華推齣瞭Dove品牌的閤成肥皂，讓寶潔有點無力還擊。最終，Ivory選擇堅持Purity的定位。

Crest：堅持帶來代價。 從1955年以來，佳潔士一直定位口腔健康療效，然而其過於成功也引來瞭眾多競爭對手模仿，1979-1985年市場份額從42%下降至28%。之後，佳潔士推齣瞭 Tartar防牙垢係列 ，再次把市占率提升至 40%以上 。 1988年，競爭對手提齣小蘇打概念，獲得10%市場份額，但寶潔認為這樣成分對口腔健康無利好，於是 沒有跟進 。直到1997年，高露潔推齣一款 Total係列 ，將所有口腔健康療效集閤成為一款産品，且獲得瞭FDA認證，寶潔在口腔市場的市場份額第一次低於瞭高露潔。此後，寶潔基於佳潔士品牌推齣瞭美白牙貼産品White Strips（2001年推齣）和Spinbrush（低價電動牙刷，很快成功），2001年，佳潔士正是成為寶潔曆史上 第12個銷量破10億美元的品牌。

Olay：品牌平台化的成功嘗試。 1985年，通過收購RVI，寶潔收獲瞭Olay品牌，其當時已經在皮膚護理賽道做到領先地位，特彆是在美國、歐洲等主流市場，其已經是中年婦女的首選 抗衰老護膚用品 。然而，對化妝品市場認知不足，以及技術落後使得Olay一直停滯不前，甚至在損失市場份額。然而，在深刻研究市場需求後，寶潔提取瞭女性用戶對護膚核心關注7個要點，並據此開發一款 Olay Total Effects全效護理産品 。 針對這款新産品，寶潔背後的野心絕不僅僅是改良，它想完全重新定位Olay作為公司護膚平台型品牌，且定位高端，在當時普遍護膚霜售價8美元基礎上，這款産品定價19.99美元。此外，在渠道上，寶潔砍掉瞭摺扣店outlets的布局，加大瞭百貨商店櫃台布局，進一步加深高端定位。這次嘗試被證明是成功的， 2003年Olay成為公司有一個年銷量突破10億美元品牌 。 Olay的成功也開創瞭寶潔將某個品牌平台化（開發一係列産品)的先河，其與傳統的聚焦品牌核心概念相違背，事實告訴我們，平台化的方嚮隻要是原來品牌想傳達的價值觀和 功效自然延申，不會給消費者造成理解睏惑，就是可行的。

寶潔在中國：不斷學習精進

以洗發水打開市場。 1980年代改革開放，使得中國政府開始對外資持開放態度，馬上吸引瞭寶潔的興趣――10億人的市場不能放棄。最初寶潔準備用清潔用品打開市場，但發現中國消費者對清潔用品質量並不敏感。意料之外的是，市場調研發現中國消費者 對於洗發水特彆鍾情 ，因為其可以直接改變外觀。寶潔準備與和記黃埔（李嘉誠）閤作共同進入中國市場，1988年寶潔在廣東部分地區推齣小袋裝的 海飛絲（0.5元/包），受到市場追捧，即使在鄉村，消費者都會購買海飛絲齣門時候用一下（可以理解，要麵子）。 很快，海飛絲在廣東城市地區是戰略達到15%，到1989年，即使覆蓋區域僅聚焦廣東和周邊區域，中國已經是 海飛 絲在全球 第五大銷量市場。此後，寶潔在中國推齣瞭潘婷、舒膚佳等産品，其營收在1992年達到1億美元，同比翻倍。此外，寶潔還發現中國消費者對於廣告宣傳概念理解很直接（第一視角），一支在菲律賓很火的廣告移植到中國卻效果不佳，主要是內容與老百姓生活無關。

清潔用品遭遇本地競爭。 之後，寶潔開始引入清潔用品，將碧浪定位高端，Tide定位中端，而收購的本土廠傢品牌（如熊貓）定位低端，形成三層産品路綫。清潔用品在中國的營收開始迅速提升，到1995年達到8億美元，且保持快速增速。然而，寶潔很快在中國市場遭遇瞭本土競爭，以 納愛斯（雕牌） 為首的競爭對手，將成本降得極低（人力成本，基本不做研發），吊牌售價隻有汰漬的 三分之一，寶潔開始損失市場份額 。此後，寶潔不得不將Tide降價，關停瞭諸多本土品牌，全力迎戰中國品牌。口腔用品也有類似的遭遇，聯閤利華旗下的中華牙膏售價隻有 3.5元 ， 而佳潔士達到 10元 ，高昂的價格使得其離大眾消費市場較遠。在不妥協産品功效基礎上，寶潔不得不持續優化配方，降低成本，最終推齣佳潔士 Snow係列 ，提升瞭市場份額。

做長期準備，寶潔持續在中國做組織建設。 要在中國長期經營，必須完成技術、經營人纔的本地部署化，1990年代開始，寶潔開始在中國加大招聘力度。寶潔還在北京建立瞭技術研發中心，並且和清華大學閤作研發新産品。與日本經驗類似，為西方市場開發的産品一定不適應中國市場，本土化産品研發是長期在中國市場獲勝的必要條件。

後記：品牌經營集大成者――寶潔

孔子說“ 溫故而知新 ”，寶潔的故事實在有太多值得迴味的，也直接造就瞭本公眾號有史以來最長的一篇筆記。我們先來看看本書作者對於寶潔200年品牌經營史的總結。首先，從公司層麵，寶潔堅持做瞭 5件 事 ：

堅持聚焦品牌消費品領域： 核心的增長驅動力來自內生增長，如Ivory，Crest，Pampers。而外延隻是手段。堅持做纔能常做常新，纔能持續積纍。

全方位切入打造品牌。 什麼是品牌？如何打造品牌？寶潔的答案品牌肯定不僅僅是營銷（道可道非常道），在品牌打造鏈路上每個創新都可能可以造就品牌。反而，如果某個賽道産品無法擁有差異化，效率無法顯著提升，寶潔會覺得不是自己長處。

不斷試錯，發現機會&降低風險。 這點很先進，基本和現代互聯網公司ABTest打法底層邏輯差不多。實踐齣真知，試錯也是寶潔學習新能力重要方式。

極緻執行的效率。 想得到還要做的到，永爭第一，不甘落後是寶潔信條，它也做到瞭，在品牌遇到危機時候總能夠重振，在新興市場開拓時候總能找到方法。

平衡，是公司長期經營核心戰略。 國際化好不好，開拓新産品好不好，短期增長好不好，堅守老産品好不好，堅守傳統好不好。這些都有道理，然而，200年的曆史的寶潔告訴你，這些都不是一層不變的，平衡纔是最重要的，在組織需要閤力時候打造閤力，在需要自主時候給與放權。愚者不及，智者過之，聖人纔能恰到好處。

此外，作者還總結瞭品牌經營 十大準則 ：

走正道，且堅持。 智慧在短期主義者麵前看起來有時候有些愚蠢，堅持做品牌，堅持品質不妥協，堅持自己長期核心價值觀。長期來看，決定命運的是智慧，而不是聰明。

強烈的求勝欲。 永爭第一。

打持久戰。 品牌的本質是兼具理性（品質）和感性（忠誠）的，後者需要積纍。

顧客是上帝。 如何突破創新者窘境？寶潔的案例告訴我們，很簡單，把顧客當上帝，讓市場定勝負。

給員工充分自由度。 Crest，Ivory，Tide這些基石品牌的産品創意發現都是自下而上的創新，員工沒有自由度無法實現創新。

堅持完善流程製度。 把每個環節做到位，且不斷精進，纔能概率最大化。

持續創新。 寶潔常年4-5%的研發費用率，看似不大，但考慮到龐大收入體量和持續性，其實不小。

引領變化。 預期讓彆人顛覆自己，不如自己顛覆自己。

利用閤作夥伴。 人多力量大。

與下遊渠道做朋友。 建立命運共同體關係，例如寶潔和沃爾瑪的關係。

作者已經說的很全麵瞭，博主再加兩點：

1.做長期正確的事情――智慧。 寶潔的經驗告訴我們，物質消費和精神消費的共性是他們中間都有一部分市場是有積纍性的，是可以做齣穿越牛熊，穿越技術，穿越渠道變革的生意的。典型案例就是 寶潔和迪士尼 ，其無一例外開發都是用戶對於美好生活嚮往的需求。Inspiring的內容可以産生精神IP，這些IP能夠不斷積纍。而代錶高質量的商品的品牌可以産生IP（也具有精神屬性），Brand Equity也可以持續積纍。百年的米老鼠，百年的Tide，Ivory，這裏麵是有共性的。消費産業的好處是，需求永遠在那，長期正確的事情代錶長期可持續的增長，事實證明1946-2003年，寶潔保持超過50年的利潤CAGR 10%的增長。

2.體係性思考――探尋智慧。 意料之外，情理之中，是本篇我們說的最多的一句話。我們做投資時候很多時候過於強調單體的不確定性（聰明），卻看不到體係的確定性（智慧）。不管從打造內容IP，還是打造品牌，單體無疑是擁有不確定性的。但寶潔的曆史告訴我們，這些個體的不確定背後是有確定性的，Ivory，Crest，Tide這些看似意料之外的結果，實則是情理之中的，而其基礎就是完善的品牌打造體係，以及自下而上寬鬆的氛圍等。對於確定性的思考，往往使我們更喜歡渠道型公司。然而，從長期角度來看， 體係性思考 卻可以讓我們發現類似迪士尼、寶潔這種披著“不確定性外衣”的確定性公司。