你要如何成為人們想追隨的 領導者 ？如何讓團隊成員選擇與你一起展開行動、追求共同 願景 ？如何動員別人，讓他們樂意為共同的目標奮鬥？領導力不隻是天生的領袖氣質，更是一種可以訓練得齣來的能力。
文／詹姆士．庫塞基（James M. Kouzes）、貝瑞．波斯納（Barry Z. Posner）
模範領導的五大實務要領
跟領導統禦有關的最大迷思是，有些人天生有「那個天分」，有些人就是沒有。這種迷思下的必然結果就是，如果你沒有「那個天分」，你就學不會。可是這兩種說法都離經驗事實很遠。很多人在思考過個人最佳領導經驗後，都跟布魯姆能源公司（Bloom Energy）的營收會計師坦維．羅瓦拉（Tanvi Lotwala）有著同樣的結論：「我們都是天生的領導者，我們都有與生俱來的領導特質。我們隻需要磨亮它們，把它們扛到第一線。領導者的自我培養是一種不間斷的過程，但除非我們每天都勇於肩負起眼前的領導挑戰，否則很難更上層樓。」
我們第一次請教管理者，在領導統禦的個人最佳經驗裡曾經做過哪些事，後來又繼續拿這個問題去請教世界各地的人。結果在分析瞭成韆上萬個這類領導經驗之後發現—而且這種發現沒有中斷過—能帶領他人闖齣一條路的人，不分時間或環境背景，都齣人意錶地遵循著類似的路徑。當領導者在為組織成就非常之事時，都會採用我們口中所謂的模範領導五大實務要領：
1. 以身作則
2. 喚起共同願景
3. 嚮舊習挑戰
4. 促使他人行動
5. 鼓舞人心
領導統禦關乎的不是氣質魅力，而是作為。任何人隻要接受領導統禦的挑戰—而這挑戰就是把從眾和組織帶到他們從來不曾去過的地方—都有資格使用五大實務要領。
以身作則
頭銜是被賦予的，但得靠你的作為纔能掙著別人的尊重。當泰利．加拉翰（Terry Gallahan）問道：「我能為你做什麼嗎？」他絕對是齣自真心。其中一個例子是，他在擔任不動產方案供應商米勒．瓦倫丁集團（Miller Valentine Group）的副總時，有一次必須在很短時間內為一個重要社區舉辦盛大的開幕儀式，需要所有人都來幫忙。而最令團隊驚訝的是，泰利竟然也脫下西裝，捲起袖子，親自下海，幫忙布置會場。「泰利教會我的是，領導統禦跟頭銜、位階無關，」他的其中一位下屬說道，「反而是跟個人的責任感以及正麵榜樣的樹立有關。」
這樣的看法在我們蒐集到的個案裡隨處可見。思科（Cisco）的人力資源經理湯妮．萊哈諾（Toni Lejano）迴憶她的個人最佳領導經驗時這樣說道，「說到底，領導統禦關乎的是你如何展現齣那種能起決定性作用的行為舉止。」模範領導者都知道，如果他們希望大傢全心投入，用最高的規格去達成目標，就必須率先成為這樣的行為模範。
領導者要真正做到以身作則，就必須先弄清楚你自己的方嚮原則。你得先找到自己的聲音，闡明價值觀。唯有真正認清自己，瞭解自己的價值觀，你纔能為這些價值觀發聲。誠如西北共同保險公司（Northwestern Mutual）財富管理顧問艾倫．斯皮格曼（Alan Spiegelman）所解釋的，「在你能夠當上別人的領導者之前，必須先清楚自己是誰，你的核心價值觀是什麼。一旦弄清楚瞭，就能為那些價值觀發聲，而且很自在地與別人分享。」
阿爾帕諾．蒂瓦裏（Arpana Tiwari）是全球最大電子商務零售商之一的資深經理，她發現到「我越跟別人談到我的價值觀，就對它們越清楚」。但是她也知道她的價值觀不是唯一重要的事情。團隊裡的每個人都有自己的行事準則，身為領導者的你必須幫團隊確認共同的價值觀。而方法就是在價值觀的建立過程中，一定要讓每個人都參與到。阿爾帕諾的觀察是，「這麼做纔比較容易形塑齣大傢都能認同的價值觀」。而且她發現另一個好處是，「有人的行事若違此價值觀，纔有正當理由質疑對方。而當價值觀被悖離時，領導者一定要有所行動或開口指正，否則可能會釋齣錯誤訊息，讓大傢以為這隻是件小事。」因此領導者必須樹立榜樣。團隊成員若想確定領導者對自己說齣口的話是否當真，通常都是觀其行甚過於聽其言。所以領導者一定要言行一緻。
喚起共同願景
當別人嚮我們描述他們的個人最佳領導經驗時，都會談到他們對組織的未來所懷抱的美好憧憬。他們視這個夢想為絕對和徹底的個人信仰，自信有能力成就非常之事。任何組織的建立和社會運動的發起，都是先從一個願景開始。它是創造未來的動力。
領導者會藉由想像各種美好的可能來勾勒未來。在你展開任何計畫之前，你必須先對過去有一番理解，也對未來成果有清楚的想像，就像建築師在勾勒建築藍圖或工程師製作模型一樣。如同甲骨文公司（Oracle）的資訊科技（IT）專案經理人阿傑．阿加瓦爾（Ajay Aggrawal）所言，「你勾勒的未來在別人看來必須是有意義的，而且你要創造一種信念讓大傢相信可以一起成就大事。不然他們可能會看不齣來手邊的工作有何意義，也不覺得自己的付齣對這個遠大的目標能有什麼貢獻。」
你不能下令大傢都要全心投入，你必須靠激勵的方式。你必須訴諸於共同的抱負，在共同的願景下爭取大傢的支持。利茲曼製藥公司（Ritzman Pharmacies）人力資源副總史蒂芬妮．卡普羅（Stephanie Capron）告訴我們，這個超過二十五個據點的傢族企業要求每個據點的員工都要打造一塊願景闆，寫齣他們所看見的未來，再把所有的願景闆集閤起來，創造齣一個新的願景（和新的品牌）。「我們會畫齣藍圖，」她說道，「然後讓每個人都看到，這樣一來，他們就會明白很棒的服務看起來是什麼樣子和什麼感覺，他們在其中的角色是什麼。」6ˊ太多人以為願景的提齣是領導者的工作，但事實上大傢都想參與願景的建構，就像利茲曼製藥公司那樣。這種從基層角度切入的方法會比單單鼓吹一個人的看法來得更有效。
在這個快速變遷和不確定的年代裡，人們都想追隨那些能把眼光放遠，勾勒齣美好未來的人。誠如SAP軟體公司企業開發部資深總監奧利佛．維威爾（Oliver Vivell）所言：「你必須讓別人看見自己也在那個願景裡，能對願景有所貢獻，他們纔會擁抱它，把它當成自己的成就。」領導者必須告訴從眾為什麼這是一個共同的夢想，它可以怎麼為大傢帶來共同的好處，藉此整閤目標。
當你錶現齣你對這個願景充滿熱忱時，也會在其他人身上點燃同樣的熱情。網路多媒體廣播服務供應商ON24的資深顧客成功經理艾咪．梅特森．德羅漢（Amy Matson Drohan）在省思個人最佳領導經驗時曾經說：「你不能皈依於一個你無法全心全意相信的願景上。」她直指「領導者的熱情是藏不住的，終將說服團隊這個願景是值得花時間去支持的。」
嚮舊習挑戰
挑戰是成就大事之前的一種嚴峻考驗。個人最佳領導經驗的個案都涉及到現狀的改變，沒有人是靠維持現狀來成就個人最佳領導經驗。無論具體細節是什麼，都會涉及到睏境的剋服，以及擁抱各種成長、創新和改進的機會。
領導者都是開路先鋒，願意踏上未知之途。但是他們絕非任何新產品、新服務、新方法的唯一創始者或發起者。創新多半來自於傾聽而非告知，而且常常是從你自身和組織以外的地方去找到新穎和創新的產品、流程及服務。你必須尋找機會，主動齣擊，對外尋求創新的改良方法。
領導者不會被動等待命運的眷顧，他們是勇於探險的。斯裏納特．蒂爾塔哈爾利．納加拉傑（Srinath Thurthahalli Nagaraj）迴憶他在印度偉創力公司（Flextronics）（第一次）最佳個人領導經驗時，提到瞭勇於冒險這件事。「當效果不如預期時，」斯裏納特解釋道，「我們會繼續實驗下去，挑戰彼此的點子。你必須騰齣失敗的空間，更重要的是，給自己機會從失敗中學習。」斯裏納特是靠不斷地嘗試，纔能推動這個案子。
由於創新和變革都涉及到實驗與冒險，因此，領導者主要的工作是打造齣一種實驗的氛圍，肯定好的點子，對其他點子給予支持，並勇於挑戰體製。要對付實驗過程裡潛在的風險與失敗是有方法的，那就是不斷製造小贏成果，並從經驗中學習。總部在倫敦的麥肯錫公司（McKinsey and Company）專案經理皮耶法諾西斯科．隆茲（Pierfrancesco Ronzi），迴憶當年如何成功地幫北非一傢銀行客戶的信貸業務轉虧為盈，方法是將整套計畫拆解成好幾個部分，以便找齣著手改善的切入點，確定哪個部分有效，再看能從這些進展裡學到什麼。「讓他們看見我們能夠做齣一番成績，」他說道，「這可以大幅提升他們對這個計畫的自信以及參與的意願。」
學習的過程以及領導者用來成就非常之事的方法，這兩者之間的關係密不可分。領導者經常從他們的錯誤和失敗經驗中學習。而生活本身也像是領導者的實驗室，因此模範領導者會利用它來落實各種實驗。奎斯剋科技公司（Quisk）資深經理金傑．沙哈（Kinjal Shah）告訴我們他的個人最佳領導經驗：「失敗教會瞭我很多。我在很多地方跌倒，而且跌倒很多次，但我都會爬起來，拍拍灰塵，記取教訓，試著在下一次做得更好。我因此學會瞭很多，這樣的經驗使我成為更優秀的領導者。」
促使他人行動
偉大的夢想不是靠一個人的行動就能實現。要成就大事，需要團隊閤作。它需要的是紮實的互信基礎和經久的互動關係。它也需要群體閤作和個人的勇於負責，而且就像隱形科技新創公司（Stealth Technology Startup）共同創辦人蘇詩馬．博普（Sushma Bhope）所領會的，一開始就要「把權力下放給你身邊的人」。她的結論就跟其他許多迴顧個人最佳領導經驗的人一樣，「沒有人可以孤軍奮鬥。重點是對所有點子都抱持開放的態度，讓每個人在決策過程中都有發聲的機會。專案計畫的唯一指導原則就是：團隊大過於團隊裡的任何一個人。」
領導者會建立互信，增進關係，促進閤作。你必須讓所有人都參與到，包括那些得讓這個專案計畫發揮功用的人—以及就某方麵來說必須承擔最後成果的那些人。美國國防閤約管理局（U.S. Defense Contract Management Agency）主任溫蒂．馬西洛將軍（General Wendy Masiello）在全球培訓會議上（World Wide Training Conference）嚮六百名領導者清楚錶達「一個團隊，一個聲音」這句話的重要性。為瞭說明這一點，她請與會者中有跟洛剋希德馬丁航太製造商（Lockheed Martin）簽約的人站起來，結果有三分之一的在場人士起身。然後她開口說：「請看看場內四周這些在會議期間必須跟你一起閤作的人。請你們坐在一塊，大傢認識一下，分享彼此的經驗和專業。」她也請那些跟波音公司（Boeing）閤作的人站起來，接著是跟諾斯洛普格拉曼軍工生產商（Northrop Grumman）閤作的人，再來是跟雷神公司（Raytheon）閤作的人，依次類推。她每說一次，都會聽到嘆息聲，因為大傢都意識到他們都沒有做到「一個團隊，一個聲音」這個目標。誠如溫蒂所言，「隻有彼此培養齣更好的默契和關係時，纔有可能做到這一點。」
領導者都知道如果讓從眾自覺很沒用，一切都得靠別人幫忙，或者自覺被孤立，他們就不會拿齣最齣色的錶現，也無法堅持下去。唯有靠自主權的提升和能力的培養來強化他人的分量時，他們纔會全力以赴，超越以往的成績。RVision電腦影像庫公司總工程師歐馬．普阿盧安（Omar Pualuan）在省思個人最佳領導經驗時發現，「讓團隊裡的每個成員都對專案計畫有所貢獻，讓它變成是他們共同的傑作，這一點非常重要。」
重視他人的需求，而不是自己的需求，這種領導者纔會受到信任。人們越信任自己的領導者，就越信任彼此，也更願意去冒險和做齣改變，堅持下去。領導者必須創造齣一種環境，就像雀巢公司（Nest）的物料項目經理安娜．薩德森（Ana Sardeson）告訴我們的，在這個環境下，「人們要能很自在地錶達自己的意見，這樣一來，整個團隊纔會覺得在行動上獲得充分的授權。」她解釋道，「當對話從孤立的空間轉變成開放和閤作的空間時，人與人之間的關係就會變得更強韌和更有彈性。」當人們受到信任，擁有更多資訊、更多自由裁量權和更大的權限時，他們會更全力以赴，拿齣最齣色的錶現。
鼓舞人心
攀上頂峰是艱钜又險惡的，人們會筋疲力竭、心生挫摺、幻想破滅，而且常常會想放棄。發自真心的關懷可以鼓舞人們繼續前進，這是凱爾普天然氣和地熱發電公司（Calpine）商貸保險部副總丹妮絲．史特拉卡（Denise Straka）從個人最佳領導經驗裡學到的重要課題：「人們想要確定經理是相信他們的，也相信他們有能力把工作完成。他們想感覺到自己是受到老闆重視的。因此對他們的成就錶達感謝之意，就是證明對方價值的一種好方法。」
領導者對個人的傑齣錶現錶示謝意，肯定對方的貢獻。這可以一對一，也可以一對多進行；可以用很戲劇化的舉措，也可以用簡單的行動；可以透過非正式的管道，也可以透過正規的體係。某全球醫療器材公司的資深臨床助理研究員埃剋塔．馬立剋（Eakta Malik）發現，很多人都覺得自己沒有被充分賞識，對團隊凝聚力無感，於是她籌畫瞭一些由公司贊助的歡樂時光活動，「專供團隊放鬆，讓大傢私下認識，打造齣社群精神。」她在每兩週舉辦一次的會議上公開感謝團隊成員們的辛勞，她說：「這真的能夠幫忙放鬆心情。我以前總以為找總監或經理來讚許專案計畫會比較好，但我現在知道讚許別人不一定得靠頭銜，也一樣很有意義。」
身為一位領導者，必須對人們的貢獻錶達謝意，並大力頌揚價值觀和勝利成果，打造社群精神。生物心臟再生醫學公司（BioCardia）營運長安迪．麥肯齊（Andy Mackenzie）從個人最佳領導經驗裡學到的課題是，「一定要讓你和團隊都很開心，當然不是每天都那麼好玩，但如果都很單調乏味，就會讓人很不想起床去工作。」
鼓勵是一門很嚴肅的功課，因為這涉及到你要如何公開地透過行為將成果錶現與獎勵連結起來。任何頌揚和儀式隻要是真誠且發自內心，就能建立起牢不可破的集體認同感和社群精神，帶領群眾走過荊棘險惡。MIC的行銷策略總監迪安娜．李（Deanna Lee）告訴我們：「在完成重要的裏程碑之後，將團隊召集起來，這可以強化團結就是力量的概念。在工作環境以外的地方讓大傢互相交流，也有助於增進彼此的情誼，從而建立信任、改善溝通，以及鞏固團隊內部的關係。」
錶揚和肯定的方法必須針對個人，而且要迎閤對方個性。太平洋老鷹控股公司（Pacific Eagle Holdings）專案總監艾迪．戴（Eddie Tai）領悟到「這不能作假。」他在說到過往經驗談時指齣「對任何領導者來說，鼓舞人心搞不好纔是最睏難的工作，因為它需要的是最誠懇的錶現。」而且他堅持這個實務要領「對那些需要被觸動和鼓舞的人所造成的影響，是最顯著也最經久的。」
五大實務要領的影響力
模範領導者的行為會對人們的承諾度和動機、工作錶現，以及組織的成功有極大的正麵影響。這是全球近三百萬人利用領導統禦實務要領量錶，評估領導者施行模範領導五大實務要領後，我們從中分析得到的明確結論。較常使用五大實務要領的領導者，會比不常使用的領導者更能發揮影響力。
在這些研究裡，領導者的屬下會填寫LPI，記載他們有多常看到領導者展現齣跟五大實務要領有關的具體行為。除此之外，他們也會迴答十個問題，這些問題關乎的是（a）他們對自身工作場所的感受度，譬如滿意程度、自豪程度和投入程度，以及（b）他們對領導者的評鑑，像可信度和整體成效都是用來評鑑的根據。人們的參與度跟他們多常觀察到領導者使用五大實務要領有關。在參與度最高的下屬中（在分布上屬於前百分之三十），有幾近百分之九十六的人指齣，他們的領導者很常或幾乎總是使用五大實務要領。相反的，隻有不到百分之五的下屬雖然工作參與度很高，卻指齣他們的領導者鮮少使用五大實務要領（頂多偶爾為之）。所以這種差別性影響非常大。
除此之外，受訪者會提供個人的資料和工作組織的背景。而多變量分析（Multivariate analyses）顯示，個人特質和組織環境兩者結閤起來，也隻有不到百分之一的人指齣他們的參與度很高，而五大實務要領則占瞭近百分之四十的差異值。領導者如何在作為上顯著影響參與度，跟下屬是誰（亦即年齡、性別、種族、教育程度）或他們的環境如何（亦即職位、任期、知識領域、產業、或國籍）完全無關。重要的是領導者的行為錶現，下屬之所以努力工作、全心投入，對工作自豪、很有生產力，全是因為那些行為錶現。
你越是使用模範領導的五大實務要領，就越有可能對他人和組織發揮正麵影響。這是所有數據加總齣來的結論：如果你想對人們、組織和社群有顯著影響，學習那些可讓你成為最佳領導者的行為，將會是聰明的投資。再者，數據資料也明確顯示，下屬嚮同事推薦領導者的強度，與領導者多常使用五大實務要領有直接關聯。
很多學者都證實會施行五大實務要領的領導者比不會施行的領導者更卓有成效。這是真的，而且不分美國境內還是境外，公營還是私營，抑或在學校、衛生保健組織、工商企業、監獄或教堂等等。以下是常使用五大實務要領的領導者在影響力方麵的例子：
● 打造齣績效錶現更好的團隊。
● 提升銷售量和顧客滿意度。
● 培養齣新的忠誠度，對組織產生更高的認同感。
● 提升努力工作的動機和意願。
● 提高病人的滿意度，更能迎閤病人傢屬的需求。
● 提升學生和老師在校的參與度。
● 擴大宗教聚會的會眾人數。
● 降低缺席率、人事變動率和退學率。
● 正麵影響招聘結果。
雖然模範領導的五大實務要領無法完全解釋領導者和他們的組織成功的原因，但不管你是誰或者你在哪裡任職，活用五大實務要領顯然都能發揮相當大的作用。你如何展現領導者的作為，這一點非常重要。再者，下屬和其他人針對領導者所做的成效評鑑，都跟五大實務要領的使用頻率有直接關聯。
請從宏觀的層麵來看以下這些發現。研究人員檢視多傢組織為時五年的同期財務錶現，再將被團隊成員評定為資深領導者經常使用五大實務要領的組織，和領導者鮮少使用五大實務要領的組織做比較，得齣的結論是：前者淨收益的成長幾乎高齣十八倍；比同業更常在領導統禦上使用五大實務要領的上市公司，股價成長也幾乎高齣三倍。
●本文摘自 臉譜齣版 之［鍛鍊領導力最佳工具］：《模範領導》+《模範領導實戰手冊》（暢銷全球領導經典，最新增訂第六版）詹姆士．庫塞基（James M. Kouzes）、貝瑞．波斯納（Barry Z. Posner）。
