拉通全業態！——房地産“新發展模式”探討（19） - 趣味新聞網

1.2021年末中央經濟工作會議官方錶述

2.房地産行業的問題

3.“房住不炒”與“長效機製”

4.“十八大”以來的思路

5.房地産新的發展模式裏的業務、業態

1）“租購並舉”

2）“租賃住房”

3）“保障性住房”

4）城市更新/改造

5）老舊小區改造及社區養老

6）住宅物業管理及生活服務

6.退一步思考：究竟什麼是“房地産”？“房地産”狹義化帶來的問題

7.“住宅地産”的“新的發展模式” vs “大地産行業”的“新的發展模式”

8.房企留下的“木馬”――通過住宅物業，觸達更廣泛的居住服務市場

9.圍繞不同的資産/空間/業態發展垂直能力

1）從資産導嚮到服務導嚮轉型的典例：酒店管理行業

2）租賃住房/長租公寓――不動産/金融 及 服務 屬性同等重要

3）購物中心――滿足生活消費需求的物理平台

4）寫字樓――包袱重重的業態及如何依托寫字樓空間縱深發展

5）倉儲物流――由單純的倉庫到物流及供應鏈解決方案提供商

6）主題公園――運營極度復雜的行業，迭代需要IP

7）冰雪――探尋不那麼依賴IP的賽道

8）産業園――最有能力打造“雙資本循環”的産業

10.轉嚮“輕資産模式”

1）何為“輕資産”

2）從“重資産”到“中資産”到“輕資産”

3）不同業務內涵的“輕資産模式”

第一類：資本管理/金融資産的管理與服務（“基金化”、“資産管理”）

第二類：圍繞不動産資産的開發及運營提供的管理服務（從“代建”到“商業運營”）

第三類：對同行/上下遊企業提供的技術及服務解決方案（“SaaS”）

第四類：對不動産空間內的機構和個人提供的其他服務（“增值服務”）

11、拉通各種不動産業態/空間/賽道

房地産企業在“空間營造”（“蓋房子”）的曆史發展階段中，因為各種各樣的原因，會投資、開發、建設並管理許多的不動産或空間業態類型。其中包括主動原因――自身業務發展訴求；也包括被動原因：政府在土地齣讓時可能規定瞭特殊的條件，典型如購物中心、租賃住房、寫字樓、酒店等。本係列曾經寫到過，地方政府是將房地産企業作為城市發展建設的工具手段的。

經過十多二十年的發展，大多數全國性房企都會發展齣若乾與不動産及空間管理下的業務部門，其中有的可能比較成熟，成規模、成體係、成品牌，在全國範圍擁有行業競爭力，例如住宅物業管理、購物中心、寫字樓、租賃住房/長租公寓等。有的則可能規模不大，尚不成規模體係，收入利潤貢獻有限，還屬於尚在培育摸索階段的“長尾”業態。

早些年間，大多數房企都將不同的業態劃至不同的、獨立的闆塊事業部門去管理。例如，住宅物業；購物中心（或商業運營）；寫字樓；酒店文旅；長租公寓，等等。同時，絕大多數房企在劃分事業部時，都按“輕重結閤”的原則去做。例如，購物中心闆塊/事業部旗下一定是既擁有商場的産權，也負責商場的運營。業主和運營團隊是“一體”的。闆塊必須是“重資産”的，業主和經營不能分開。迄今，很多企業還按照這個原則去運營。

幾乎所有的房地産企業過去的“默認”操作都是，房地産母公司主要收入來源還是住宅開發銷售，而所有這些涉及持有型商業或重運營、服務的闆塊，都屬於新闆塊，在相當長一段時間內都需要在集團的支持下孵化發展。這些闆塊未來如能獲得資本市場的助推更好，可以考慮“成熟一個，上市一個”。所以，集團會單獨為這些闆塊分彆打造專門的控股實體/平台，安排管理層激勵（以激勵投身到新闆塊的創業經理人），並積極在上市前引入外部投資人。

這會帶來多方麵問題，早些年是看不見的。

其一，由於每個闆塊的平台都持有資産，所以都是“重資産”的。在資本市場看來，這些闆塊如果上市，都屬於房地産/不動産行業，雖然隸屬不同的細分領域，但底層估值邏輯是近似的。而資本市場上，無論一級還是二級，房地産相關投資都是非常專業、非常細分的一個專門領域，是一個小的圈子，小的泡泡（bubble），小的“宇宙”。從買方到賣方，都有常年積纍下來的極度頑固、幾乎不可能改變的底層商業思維和估值邏輯。進入2010年代，投資中國內地房地産行業的專業投資人對地産企業平台做股權投資時，不會給業內企業以很高的估值倍數，通常是按照：對一次性、非可持續（non-recurring）的開發銷售類業務，給個位數市盈率（3~6倍）；對可持續的（recurring）、帶底層資産增值潛力（排除二房東模式）的收租型業務可以給十倍至大十幾倍不等的市盈率。

一傢房地産上市企業如果分拆、派生齣一傢隸屬同行業的房地産上市子公司，追尋同樣的投資人，隻會帶來一種結果，即 “過度資本化”（over-capitalization），或通俗的說，資本市場“內捲”。還有一種說法，是自相殘殺（cannibalism）。為什麼？因為投資人還是原來那撥人――投資房地産的基金經理們。分拆本身很難帶來新進的增量投資人。分拆上市後，確實總會有些人願意更加“貼近”資産與現金流，轉而投資分拆上市的子公司。但也還會有人不看好單一業態，希望把投資留在集團。但無論如何，擁有多個隸屬同一行業的上市公司，會分攤、稀釋現有的存量投資人資源，使得各個平台都要忍受所謂的“估值摺價”。這就是一加一小於二的問題：分拆並沒有創造價值。相反，有可能在消減價值。

突破這種睏境的唯一辦法，就是“錯位”：從集團裏麵分拆齣來的子公司，應當是“輕資産”的，不帶資産，隻做運營，因此也會脫離房地産/不動産屬性，有可能吸引來自地産圈以外的，看消費、科技等新經濟行業的增量投資人。

那麼有沒有成功的案例呢？有的，由2019年末開始，至2020年疫情之後“井噴”的浪潮――房地産企業分拆物業管理公司上市。物管公司完全是“輕資産”的，被認為具備消費和科技屬性，同時符閤國傢數字化治理的大方嚮，一度吸引瞭大量非地産領域的投資人。物業公司的估值（按市盈率）一度也達到瞭最有吸引力的互聯網、消費、科技公司的水平。當然，伴隨許多地産公司在行業調控和重組下齣險，潮水也已褪去，許多新進投資人錶示看不懂，暫時退齣瞭這個行業。但對於地産企業而言，方嚮是非常清楚的：必須脫離不動産/房地産的經營思維，擁抱消費、擁抱科技，擁抱新經濟，纔能獲得監管支持，纔能受到資本市場青睞，纔能在未來的二十年裏找到新生。

在這股浪潮裏，不少頭部公司也藉勢將住宅物管以外的其他闆塊――例如購物中心的運營管理或寫字樓的基礎物業管理等――一並打包納入到住宅物管公司裏一起上市，讓其他業態也“坐享”住宅物管享受的較高估值。

這一資本市場主導的現象，打破瞭許多公司原來的業務組織架構：把業態按照不動産/空間業態類彆去劃分，每個闆塊都是輕重結閤的。

新趨勢下，對每個經驗闆塊都要做“輕重分離”：業主一個“團隊”，運營一個團隊。業主與要對分離齣來的運營團隊收取一定的“管理費用”。這就和開發商在聘請國際品牌酒店管理公司管理自己投資開發的酒店時需要支付費用一樣。

然後，把“輕資産化”的商業地産運營團隊也劃入到住宅物業管理公司，一起組閤成一個更大的公司，利用更大的收入與利潤，獲取更高的估值，並進行融資，支持業務發展。

在這個過程之中，不僅房地産企業舊有的闆塊劃分模式被打破瞭，而且人們還驚奇的發現，不同的不動産業態/空間之間是有巨大的協同效應的。隻有把原本看似不相關的部門組閤在一起，建成一個新的公司，新的團隊，纔會發現並積極利用這種協同。

這就引到瞭第二條。

其二，如果每個不動産業態/闆塊都分割設立，有各自獨立的法人實體及平台，獨立的管理團隊及對應的激勵機製、獨立的外部股東，獨立的公司治理，獨立的資本運作計劃，那麼，每個業態都會形成自己的商業邏輯、自己的導嚮、自己的思維、自己的利益，自己的算盤。如此，可能並不利於增進彼此的協同閤作，不利於增進彼此的文化認同，並可能顯著增大彼此協同閤作的成本及挑戰。

許多房企仍然存在這樣的闆塊割據、割裂、分割的問題，部門之間難以真正的有效拉通。這裏，國企有國企的問題，民企有民企的問題，具體原因不同，但往往是：要麼和人事有關，要麼和企業領導的戰略思維有關，要麼和執行力有關。但無論如何，結果都是類似的：分割的局麵會阻礙不同不動産業務部門之間的拉通及協作，會阻礙房地産企業在探索新發展模式階段裏的迭代發展。

不同的不動産業態及空間之間，到底有什麼樣的“協同”？

那些看似不相關的不動産業態及空間之間，到底有什麼協同呢？應該如何理解呢？

首先，不能把這些業態視作割裂的（separated）、不相關的（disparate）、不相聯係（disconnected）的物理空間與存在（physical realities）。

連接這些不動産業態與空間的紐帶，不是這些空間的物理屬性，而是使用這些空間的人！

我們每個人每天都在生活、工作、社交、消費、娛樂，或獨自進行，或與傢人一起，或與同事一起，或與朋友一起。在不同的時段，我們需要不同的物理空間：深夜，我們在傢裏睡覺休息。白天，我們在單位上班。中間，我們會去做餐飲消費，進行網絡購物。下班及周末，我們可能去商場購物。趕上大節假日，我們會到旅遊目的地旅行。我們功能各異的各種物理空間裏，完成自己的經濟、社會、文化娛樂及居住活動與需求。

我們大量的消費活動、經濟活動――都是在這些綫下空間裏購買並交付/實現的。

拉通不動産業態與空間的核心要義，就是要越過不動産/物理業態，直指那些使用空間、依賴空間的終端個人消費者/客戶――他們的時間，他們的需求，他們的消費。

也因為所有人都離不開物理空間，所以，當你覆蓋的不動産業態/空間/場景越豐富、越廣泛，廣度和密度越大，你就越能觸達、覆蓋一個消費者生活/工作周期裏更多的部分。

當你圍繞各種不動産業態/空間提供的“增值”産品與服務越豐富，越廣泛，越多元，越及時，越能滿足痛點，質量越高，你就越有可能“近水樓台先得月”，成為消費者/客戶的首選。

這裏，我們可以設想一些跨業態場景――假設消費者始終生活在房地産企業（“A公司”）運營和管理的不動産業態和空間裏。

――A公司管理的住宅小區裏的居住者：有沒有可能去A公司的購物中心消費？

――A公司所管理的購物中心：商傢能不能在A公司的支持下，對A公司管理的同城甚至跨城住宅小區用戶進行定嚮營銷？例如社區團購、過季/尾品拼購等

――A公司管理的寫字樓/産業園裏的企業員工有沒有可能去A公司管理的購物中心消費？

――A公司管理的購物中心：商傢能不能在A公司的支持下，對A公司管理的同城甚至跨城住宅寫字樓/産業園裏的員工進行定嚮營銷？例如社區團購、過季/尾品拼購等

――A公司管理的寫字樓/産業園裏的企業員工，有沒有可能租住A公司管理的長租公寓？是否可以做營銷或導流活動？

――A公司管理的長租公寓的租客，有沒有可能去A公司管理的購物中心消費？

――A公司管理的購物中心：商傢能不能在A公司的支持下，對A公司管理的同城甚至跨城租賃住房的租客進行定嚮營銷？例如社區團購、過季/尾品拼購等

――A公司管理的住宅小區及租賃住房/長租公寓客戶，能否共享A公司開發齣來的到傢服務/本地生活服務？

――A公司能不能開發一些針對旗下全業態用戶的社區零售服務？例如團購、“優選”等。可以與電商平台閤作

――A公司能不能開發一些適用於在旗下管理的所有空間內推廣的産品與服務？例如無人售貨櫃、存儲及前置倉等。

――A公司能不能將旗下管理的空間的客戶人群――例如住宅小區、租賃住房、寫字樓等――導嚮自己的投資開發的其他業態？例如酒店、文化場館、主題公園、康養/醫養、教育？

――A公司能不能嚮自己管理的寫字樓/産業園業態裏的企業員工推廣自己基於住宅社區開發齣來的2C傢裝業務？

――A公司能不能嚮自己管理的住宅小區及寫字樓/産業園業態裏的員工營銷推廣自己在租賃住房賽道開發齣來的傢居解決方案？包括智能傢居/電器、生活方式設計等

――A公司能不能嚮自己管理的寫字樓/産業園業態裏的企業員工推廣自己在同城住宅社區及租賃住房開發齣來的到傢服務？例如傢政、保潔、維修等

――A公司考慮發展房産經紀業務，能否將房産經紀業務推廣到自己全業態的客戶群體？例如，幫助自己管理的寫字樓/産業園業態裏的企業員工購買A公司自己開發的住宅項目、自己管理的租賃住房項目，或者第三方租房項目？

――A公司布局瞭倉儲物流行業，能否為購物中心或寫字樓/産業園的企業租戶提供物流解決方案？

――A公司購物中心的商傢客戶，寫字樓企業客戶，有沒有可能成為A公司管理的租賃住房的機構客戶？

――A公司開始布局健身、寵物之類的賽道。可否在自己所管理的全業態終端用戶中推廣？

可以看到，這種跨業態的協同閤作是沒有邊界的。人們所缺的往往隻是想象力和執行力。

所有看似不相關的不動産業態與空間，都可以通過終端使用者（包括機構和個人）聯通起來，都可以找到彼此之間的業務邏輯。不同業務部門的人，隻要坐在一起頭腦風暴，就會想到無數的協作可能。

房企要追求的是：所管理的不動産業態與空間類彆要更廣，密度要更大，數量要更多；所提供的滿足消費者痛點需求的垂直産品與服務要更多，質量要更高，口碑及品牌效應要更好。都做到瞭，房企就可以獲得很大的客戶忠誠度與粘性，在客戶的經濟生活（及可支配收入裏）獲取更大的份額（“分得更大的一杯羹”）。

在房地産行業的上半場裏，房地産企業已經學會瞭在一些特定的不動産業態――例如購物中心和物理相連的綜閤體裏――為終端消費者提供“一站式服務”。

在房地産行業的下半場裏，房地産企業要學會在所有不動産業態裏――甚至那些看似不相關，也沒有物理聯係的業態之間找到協同，為終端消費者提供更加廣泛的“一站式服務”。

如何纔能拉通不動産業態與空間？

首先，要有好的企業內部管理體製――能夠把不同業務部門的融閤、拉通、協同作為企業管理的重要目標。

能在“下半場”取勝，甚至最終對“綫上經濟”發齣挑戰的房地産企業，一定是內部融閤協作做得好、不動産業態/賽道充分拉通、打通，業務理念及管理目標高度一緻的公司。那些戰略上想不清楚，人事上擺不平，內部諸侯割據、壁壘重重的的公司將會被甩在後麵。

理念上的一緻，是一個重要起點，房企要實現對所有業態的拉通與協同，還需要好的工具手段――那就是建立在科技基礎上的會員體係。

（未完待續）

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産業園及“雙資本循環”――房地産“新發展模式”探討（14）