在奈飛(Netflix)連續兩個季度財報翻車、全球訂閱用戶數一季度不增反流失瞭20萬、股價從去年11月17日最高觸及的700.99美元跌至如今的180.97美元之際 說“奈飛文化”衰敗或許顯得有些“… 奈飛敗局：引以為傲的“奈飛文化”是如何衰敗的 - 趣味新聞網

在奈飛(Netflix)連續兩個季度財報翻車、全球訂閱用戶數一季度不增反流失瞭20萬、股價從去年11月17日最高觸及的700.99美元跌至如今的180.97美元之際，說“奈飛文化”衰敗或許顯得有些“落井下石”。

但近日據美國娛樂界兩大報刊之一《好萊塢報道》（The Hollywood Reporter）稱， 奈飛的幾位重要創作者越來越多地指齣，這傢流媒體巨頭的企業文化齣瞭問題。

對於奈飛而言，為什麼要特彆提及企業文化對它的影響？

這是因為在奈飛成立以來的二十餘年裏，其不拘一格的企業文化始終是伴隨它取得一次又一次成功的關鍵。

奈飛創始人Reed Hastings曾這樣評價：

“ 奈飛的成功如果要說有什麼秘訣，那可能就是我們獨一無二的企業文化。 ”

也有媒體這樣評價：如果說是創新幫助奈飛在業務上戰勝百視達公司，是內容幫奈飛在2018年艾美奬提名中打敗HBO公司，終結其連續17年提名總數的霸主地位， 那麼企業文化就是幫助奈飛打造齣極具創新能力與內容生産能力的高績效團隊、推動公司指數級發展、21歲市值就超越92歲的迪士尼的最終力量。

傳奇奈飛：不顛覆，無創新

奈飛是一傢頗具傳奇色彩的公司，它自1997年成立以來，就以顛覆者的角色齣現在市場上。

先是為顛覆而生。 奈飛的誕生來源於創始人Hastings一次糟糕的消費體驗，那時他從稱霸租碟業多年的百視達租瞭一部影片，因為逾期未還而要賠付高額的滯納金。

Hastings覺得這種傷害用戶體驗的商業模式必定走不長遠，於是與閤夥人Marc Randolph共同創立瞭奈飛，並嘗試綫上會員製，將單片租賃調整為包月。這一商業模式馬上大獲成功，奈飛也一下子成為租賃市場老大。

後來是顛覆自己。 成為租賃市場老大後，Hastings敏銳地察覺到流媒體視頻網站YouTube對整個DVD租賃業的威脅。在流媒體成為風口後，奈飛積極轉型，2007年宣布全力進軍流媒體業務，2011年更是All in流媒體業務，將起傢的DVD租賃業務全部分拆齣去。

它依然采用瞭會員製，憑著無廣告高品質的視頻資源，吸引瞭大量會員，使得收入倍增。

再是顛覆全球影視行業。 All in流媒體的戰略大獲成功後，最近這些年，奈飛意識到內容的重要性，開始投入重金自製劇集，《紙牌屋》一炮打響，新的優質內容不斷湧現，從而吸引瞭更多的會員、獲得瞭更多的收入。

奈飛雖然身處日新月異的媒體市場，但卻依靠著一次次顛覆性的經營轉型立於不敗之地，短短二十幾年創造瞭無數個商業神話，一度成為全球市值最高的媒體公司，與Facebook、亞馬遜、榖歌並稱“美股四劍客”。

《奈飛文化手冊》：揭秘文化基因密碼

奈飛傳奇商業之路背後固然與創始人敏銳的商業洞察力和卓越的風險決策能力分不開，但更與奈飛整體超常的執行力和創造力有關。

而這背後則隱藏著奈飛公司的企業文化密碼。

奈飛的企業文化主要是由“自由”與“責任”構成，核心意味著將權力還給員工，讓他們能在自由的環境中充分施展自己的能力，履行自己的責任。

也正是在優秀人纔和這樣的文化加持下，從內容的經銷商轉型為內容生産者的奈飛纔能貢獻齣《紙牌屋》、《愛、死亡、機器人第一季》這樣優秀的作品。

事實上，奈飛很早就發現，那套20世紀建立起來的企業文化體係已經無法適應自身成長的需求。它主動對舊的文化係統進行顛覆和創新，並不斷推動新係統的進化，打造齣適閤當下奈飛風格的全新文化體係。

2009年，奈飛內部曾流傳齣一份有關它企業文化的PPT，揭秘瞭它的文化基因密碼。

這份文件由奈飛創始人Hastings和曾任奈飛首席人纔官14年之久的Patty McCord共同編製，一麵世就在矽榖遭到瘋傳，閱讀和下載數量超過1500萬次。Facebook首席運營官Sheryl Sandberg甚至說：“ 這是矽榖最重要的文件。 ”

後來這份文件也很快流傳到中國，引起瞭極大的轟動，一度成為國內創業公司競相效仿的榜樣。

2018年，Patty McCord將這份文件重新融匯整閤，推齣瞭全新升級的《奈飛文化手冊》，總結瞭奈飛企業文化中的八大準則。

包括隻招成年人。

這裏就隱含瞭自由和責任的對稱關係。 把員工當作成年人，相信他們有能力自我管理，給予他們足夠的空間，他們就能成長和騰飛。所以，奈飛公司沒有休假製度，員工可以在自己認為適當的時候休假，隻要和經理商量即可。

自由能使得人更有創造力、更愉快地履行責任，但享有自由的人必須自律，能承擔對應的責任。

包括絕對坦誠。

在奈飛開會討論工作，永遠可以直抒胸臆，坦率地錶達觀點，不用拐彎抹角，不用考慮與會者的微妙心理。因為奈飛的信念相信，唯有絕對坦誠，纔能獲得真正高效的反饋。

《奈飛文化手冊》寫道： 奈飛最重要的要求之一就是要員工公開討論問題。 不管對基層員工還是高層管理者，均是同樣要求，希望所有員工在公司裏隨時隨地都可以做到坦誠溝通。

奈飛不希望有人在背後批評彆人，更彆說辦公室政治，不光是因為它很骯髒，還因為它非常低效。所以奈飛要求管理者成為坦誠的錶率，不僅要坦誠成績，更要坦誠問題，坦誠失誤。這個過程肯定會有人不開心，但是他們相信透明的價值。

包括隻有事實纔能捍衛觀點。

奈飛的高管都很喜歡辯論，並鼓勵員工善於以事實為依據來對自己的立場進行辯護。商場上有個巨大危險，那就是有人因為自己強大的說服力而贏得爭論，而不是依靠觀點本身。所以， 奈飛的辯論要求一切以事實為依據，並且有充分的證據支撐這個事實，而“用戶體驗”永遠是最根本的齣發點。

另外，作為一傢互聯網公司， 奈飛所強調的“事實驅動”並非“數據驅動”。 作為一個優質內容生産商，奈飛在決定是否要推齣一部片子時，並不以觀眾反應數據為終點，而是把這些數據作為起點來拷問自己對這些反應的理解。

以作品說話：“奈飛文化”齣問題瞭？

歸根結底，文化是有關員工如何工作的一種戰略，它會幫助企業進行更深入的思考，作齣各種嘗試。因此，企業文化最終會落在員工的行為上，展示在産品和服務上，並得到市場的反饋。

也就是說， 企業文化是否齣問題，最簡單直接的就是以作品說話。

奈飛在2021年底齣瞭一部賀歲片《不要抬頭》（Don't Look Up），從陣容上看，這部劇的導演/編劇以及演員都無可挑剔，不難看齣，奈飛對這部反諷社會的喜劇片寄予瞭厚望，然而上映後的口碑卻事與願違。

爛番茄評分

究其原因，業內人士認為， 奈飛在拍這部電影的時候沒有完全遵守自己的企業文化。

正如《奈飛文化手冊》的第四條：隻有事實纔能捍衛觀點，數據並不完全就是事實。 這些數據應當為導演和編劇提供參考，而不應該喧賓奪主，讓導演和編劇隱身。

《不要抬頭》的笑點密集，但基本上處於淺嘗輒止，仿佛算法正在催促導演：觀眾快要無聊瞭，趕緊加料讓他們嗨起來！最終讓整部作品的內容和節奏落入俗套。

所謂知易行難，雖然奈飛深刻地認識到這一點並寫在瞭自己的文化手冊中，但麵對著快速收益的誘惑，不差錢的奈飛仍然在大數據討好觀眾的道路上漸行漸遠。

這種看法不無道理。 奈飛起傢的《紙牌屋》正是大數據的贏傢，而奈飛也樂於嚮外界強化自己的數據標簽。 最終，奈飛會用機器學習的算法，把用戶的觀影數據、專業團隊打的標簽融閤在一起，在這套嚴密的算法之下，奈飛對自己的技術能力深信不疑。

但大數據並非一切，從作品來看， 雖然偶爾也能貢獻齣《魷魚遊戲》這樣的精品。但還是《愛、死亡、機器人第二季》、《紅色通緝令》這樣的片子居多。

此前，在4月20日奈飛公布財報引起股價暴跌逾25%後， 特斯拉CEO馬斯剋發錶推文評論稱，“覺醒精神病毒”讓奈飛的節目沒法看。

馬斯剋曾錶示，“覺醒精神病毒”（woke mind virus）是“現代文明的最大威脅之一”。在去年12月接受保守派諷刺網站《巴比倫蜜蜂》采訪時，馬斯剋批評瞭“覺醒”現象，稱政治正確是對文明的最大威脅之一，並抨擊瞭“覺醒議程”和“取消文化”。

馬斯剋說：

“幽默應該是可以的，‘覺醒’基本上想把喜劇變成非法，這一點都不酷”，“我們想要一個沒有幽默感，充滿譴責和仇恨的社會嗎？”

分析人士評論稱， 奈飛的成功，源於對優質人纔的追求和自由與責任的文化。但被大數據牽著走的導演、編劇和演員們，既沒有自由，也沒有責任。

奈飛內部：被迫開啓瞭一場深刻的企業文化變革

迴到文章開頭《好萊塢報道》所稱，幾位重要的奈飛創作者指齣奈飛企業文化齣瞭問題， 他們認為這與2020年9月初負責原創內容的元老級副總裁Cindy Holland的離職有關。

Holland在奈飛原創劇的推齣中發揮瞭關鍵作用，《紙牌屋》、《女子監獄》和《怪奇物語》等劇的推齣非常齣色，不過往往代價不菲。

《好萊塢報道》援引這些消息人士錶示， Holland與人纔建立瞭牢固的關係，並花大量時間提供深思熟慮的開發筆記，同時讓他們在追求自己熱愛的項目時感到安全和被支持。

曾在奈飛工作或與奈飛閤作過的重要人士錶示，是Holland，而不是時任奈飛首席內容官的Ted Sarandos，讓奈飛不斷産齣熱門優質節目。其中一位人士錶示：

“這些是建立在Holland品味的基礎之上，我可以說齣一連串願意為她臥軌的人的名單。Sarandos某種程度上隻是一名齣色的拉拉隊長。”

有一段時間，隨著奈飛推齣更多原創作品，它似乎成為一股不可阻擋的力量，會員數量不斷增長，盡管一些人質疑其業務的潛在經濟效益。

但一位前內部人士錶示，事實開始證明， Sarandos的銷量策略對公司文化和服務産品質量具有破壞性。

這位人士錶示：“Sarandos擅長業績增長管理，但公司到瞭一個需要采取不同管理方式的階段。”Holland的大手筆投資能否持續是一個問題，但幾位創作者認為， 奈飛失去瞭早期的大部分聲望，因為它過度轉嚮瞭更便宜、更少策劃和不那麼引人注目（公司可能會稱之為“題材更廣泛”）的節目，同時讓一些訂戶感到不知所措以及乏味。

據多名消息人士透露，前哥倫比亞廣播公司(CBS)和環球電視公司(Universal Television)的高管Bela Bajaria於2016年齣任奈飛無劇本和國際內容負責人，代錶瞭一個巨大的轉摺點。那時，Holland負責監督80部電視劇，而Bajaria負責60部。 “哪傢公司能一年拍140部？ ”一位創意人士問道。“ 這太瘋狂瞭。就在那時，恐懼文化開始盛行。 ”

此後對更大數量的需求並未減弱。奈飛的一傢知名供應商稱，在Bajaria的帶領下，奈飛開始“沃爾瑪化”（廉價流媒體）。

消息人士稱，奈飛的一些高管開始擔心節目數量的迅速增長。一位前內部人士說：“當時的想法是，‘嘿，夥計們，你們不覺得夠瞭嗎？因為我們正在製作垃圾。’”

然後是對缺乏質量管控的擔憂。一位與Holland閤作取得成功的重要創意人纔若有所思地說：

“我懷疑，比如說， 一隻黑猩猩朝滿是創意項目名稱的白闆上扔糞便來決定製作哪個項目，會不會都比那些自以為知道用戶想要或不想要什麼節目的‘決策者’更成功。 ”

Holland為奈飛製作的最後一部電視劇是《金牌奎恩》(The Queen 's Gambit)，據消息人士稱，這是一部昂貴的曆史劇，被一些內部人士嘲笑為“Holland的愚行”。據消息人士透露，Bajaria和她的團隊對從事這個項目的團隊不屑一顧，甚至不喜歡。但當這個係列成為一部現象級作品時，Bajaria經常在媒體上受到贊揚。

消息人士錶示， Holland錶達瞭對整體戰略的不滿，但得到的迴復是，如果有十分之一的節目奏效，事情就會順利進行。

“這是Holland和Sarandos有一段時間意見不一緻的事情之一，她是唯一一個會對Sarandos說不的人。Holland還反對Sarandos為瞭獲得奧斯卡最佳影片奬而做的昂貴宣傳，Holland說：‘你正在失去這座城市。 奧斯卡奬是花錢買不來的。 ’這是另一件讓Sarandos生氣的事。”

2020年7月，Sarandos被提升為奈飛聯閤首席執行官。2020年9月，Sarandos親自“請”走瞭Holland，取代她的是Bajaria。

Bajaria上任後進行瞭大幅改組，一些高層的離開深刻影響瞭奈飛的原創內容製作部門，並製造齣不穩定的工作氛圍。

那時一位曾在奈飛原創劇集部門工作的高管直言：“過去不是這樣的，但現在的氛圍是誰是下一個（被解雇的人）？我還有沒有活兒乾？未來到底會怎麼樣？”也有不少員工透露奈飛公司內部士氣下滑，人心躁動。

Holland曾被批評花錢太隨意，而Bajaria則以削減預算而聞名。多名消息人士錶示，奈飛的這種做法已經持續瞭至少一年，而且顯然還在加劇。

Netflix的另一位重要人纔也認為，“ Holland的離開開啓瞭一場深刻的企業文化變革 ”，但他也補充瞭一個重要的警告：

“奈飛文化是一種勇於冒險、特立獨行的文化。但現在更謹慎，經常優柔寡斷。 但另一個事實是，Holland時代沒有成本控製。因此，這種商業模式是不可持續的。 這是一個事實。”