圖：劉雪瑩來源：21tech作者：倪雨晴編輯：張偉賢在近兩年華為的組織變革中 軍團作為新星來到台前 華為軍團數字化潛行 - 趣味新聞網

圖：劉雪瑩

來源：21tech

作者：倪雨晴

編輯：張偉賢

在近兩年華為的組織變革中，軍團作為新星來到台前，位於聚光燈下。

目前，華為一共集結瞭15個軍團，他們分彆是電力數字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區軍團、廣域網絡軍團、數據中心底座軍團、數字站點軍團、煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團和數據中心能源軍團。

可以看到，軍團基本上都和數字化、智能化業務息息相關，這也是華為長足發展的基本盤。 運營商業務、企業業務外，終端相關的業務也在2022年加入到軍團中，比如與運動健康軍團、顯示新核軍團相關的可穿戴、智慧屏等業務。

成立軍團，華為固然是在謀求更多增長空間。近日，華為企業BG副總裁陳幫華接受21世紀經濟報道記者采訪時進一步談到瞭兩方麵因素。

首先，他錶示：“以前華為就有行業業務部，但是業務範圍比較廣，比如交通業務部，包括航空、機場、公路、軌道、港口等，難深入到子行業看到客戶痛點。所以成立軍團的一個核心目的，就是要 聚焦到子行業，深入到行業場景，進而圍繞痛點打造新的産品和解決方案。”

其次，成立軍團是要解決一縱一橫的問題， “在縱嚮上我們希望把以前偏後端的研發組織，甚至2012實驗室的組織，讓他們盡量多地參與戰場，直接深入到一綫的場景中。”陳幫華說道。

值得注意的是，麵對數智化市場，軍團的組織形式正在拓展到産業鏈中。就在5月17日，中國聯通宣布麵嚮重點垂直行業成立九大軍團，包括裝備製造、智慧礦山、智慧鋼鐵、服裝製造、汽車製造、智慧醫療、智慧法務、智慧應急、智慧交通。

如何在國內數字經濟的戰場上深挖深耕，從一綫實戰經驗豐富的華為到ICT上下遊産業，都在愈發激烈的市場上探尋新路徑。

軍團“野戰軍”閤縱連橫

作為“睏難時期”的衝鋒隊伍，華為將軍團稱之為“靈活機動的戰略戰術”。華為創始人任正非也錶示，華為軍團的來源是榖歌的一個特殊組織，這個組織是博士、科學傢、工程師、營銷專傢組成的五六十人的群體，目標是做到世界第一。

在外界看來僅僅是引入瞭軍團的新模式，背後則是華為整體的變革。 華為企業BG戰略與業務發展部部長成鋼嚮記者闡釋道：“華為的軍團變革，不是一個僅僅針對子行業的單點的變革，其實是在華為公司一個大的體係化變革基礎上麵嚮行業做的變化。大的變化就是華為強調更多地麵嚮代錶處層麵進行授權，任總（任正非）提齣瞭強代錶處、小機關、大平台的新作戰模式。”

在體係變革的大背景下，“我們幾次在軍團的誓師大會上強調，軍團是野戰軍，它不是非常厚重地集中各種資源，我們的資源更多是在代錶處層麵，軍團裏更多的是整閤瞭科學傢、工程師、專傢，組成一個精乾的隊伍，去穿插麵嚮代錶處作戰，它是一個縱嚮和橫嚮的拉通。”成鋼談道。

因此，軍團在華為內部閤縱連橫，一方麵集結精銳，另一方麵和其他組織協同作戰。成鋼進一步錶示：“我們的很多決策權其實是授予代錶處，代錶處更多的是從收入到盈利到戰略目標落地的組織，軍團更多是麵嚮戰略擴張、麵嚮戰役攻關、麵嚮代錶處賦能的組織。”

那麼，華為軍團具體是如何協作？ 目前，華為的軍團基本上是幾十人到一百多人的規模，可以分為兩類軍團，其一是行業型軍團，其二是産業型軍團（産品組閤軍團）。

陳幫華介紹道：“行業軍團內部是一個端到端的組織，就是研、營、銷、服都有，他們直接穿插到對應的代錶處，到省或者地市去跟代錶處一起作戰，它的組織是完整的；産品組閤的軍團主要還是偏嚮打造方案，方案既可以直接麵對客戶交付，比如智慧園區的方案就是直接到一綫的代錶處進行銷售，也可以最終集成到各個軍團的行業解決方案裏。”

這也意味著，軍團根據屬性不同，有的完全麵嚮一綫客戶，有的提供産品為主。 軍團一方麵能夠和代錶處等聯手閤作，另一方麵行業性軍團也可以選擇産業型軍團的産品進行集成，形成場景化解決方案。

國內數字化市場潛行

數字化、智能化、低碳化，是華為麵嚮未來尋增長的三大主綫，而企業BG作為華為B端數字化業務的，也肩負增長重任。

過去幾年中，華為的企業業務一直保持著一個比較好的增長。2021年，企業BG銷售收入達到1024億元，在雲、數字能源等新業務上實現瞭30%的增長，並且海外實現瞭接近20%的增長。但是陳幫華指齣：“2021年國內的增長是不符閤預期的。因此，我們希望在很多子行業裏麵成立軍團，通過軍團的方式進一步解決客戶的問題。”

麵對國內的數字化市場，華為以軍團的模式進一步發起衝鋒。 在軍團發展過程中，華為如何選擇軍團方嚮？

陳幫華錶示，華為選擇軍團核心是考量三個因素，一是行業的空間要足夠大，軍團本身也要追求自己的商業目標；二是軍團裏使用的産品和解決方案是不是符閤華為産品投資的主航道；三是希望選擇的這個行業對數字化轉型的需求比較迫切、比較活躍。

目前來看，華為選擇的電力、政務、交通等行業具有較大市場空間。以電力數字化軍團為例，華為企業BG電力數字化軍團CEO孫福友告訴記者，電力數字化軍團現在還處於剛剛起步狀態，團隊會聚閤華為數字化領域關鍵技術和資源，包括海思半導體、2012實驗室、終端、ICT、雲等，“我們認為當前電力行業的普遍趨勢是前端（包括場站和綫路等）無人化、少人化；業務側集約化、集控化；集團側平台化、專業化。我們會直擊電力企業痛點，深入業務場景，幫助他們解決問題。”

對於業務增長，陳幫華告訴記者：“洞察場景、發現痛點，一步一步打造方案，我們是有一定耐心的，我們也不期望今天成立瞭軍團，明天我們的收入就實現翻一番、翻兩番的增長。雖然我們成立軍團短短半年，有的軍團纔幾個月，已經取得瞭一些成效，比如在天津港的自動駕駛，煤炭軍團裏麵的全光工業網，當然任重道遠，我們想把這個工作做深，還有很多需要跟夥伴一起。”

此外，對於芯片問題， 陳幫華錶示To B業務的芯片供應有信心，能滿足客戶的需求， “華為很早就在芯片的儲備上做瞭一些工作，我們內部也做瞭一些調整。因為消費者業務的芯片用量是To B業務用量的十倍甚至百倍，To B的業務是幾萬到幾十萬的量級，如果消費的芯片用於To B的話，對我們的To B業務就是一個很大的支持。還有我們通過一些軟件的創新等，盡量減少在實現同等功能下芯片的消耗量，目前也取得瞭一些成效。”

編輯：盧陶然