口述 / 劉潤 主筆/婧嫻這是劉潤公眾號的第1448篇原創文章外部的變化 瞬息萬變。消費者的注意力 變化來瞭，你選擇迎頭趕上，還是轉身領跑？ - 趣味新聞網

口述 / 劉潤 主筆 / 婧嫻

這是 劉潤公眾號 的第 1448 篇原創文章

外部的變化，瞬息萬變。

消費者的注意力，越來越短瞭，今天喜歡燕麥奶，明天捧起瞭生椰。獨留我在風中搖擺。

原材料價格，上漲瞭。昨天的電價還是1塊錢1度，今天漲到瞭1塊5。獨留我在瑟瑟發抖。

網紅品牌，熙熙攘攘。昨天在排隊精品咖啡店，今天變成瞭復古餐廳。獨留我徘徊反復。

時代變化的洪流，推著人走。每個人都聚成瞭洪流。隨著潮漲，咆哮而來。

我應該是小碎步跟緊？

還是大踏步繞過人潮？

前者，一不小心可能被落下，被潮水衝走。

後者，一不小心可能踏空，直接摔個傷筋動骨。怎麼辦？

今天我們來聊聊， 變化來瞭，怎麼選？

（本文分享自進化島社群日常分享）

― 1 ―

怎麼選？先看清變化的本質。

前段時間，進化島有位同學提問，

他和傢人一起經營一煤礦提煉企業。廠房所在的片區供電，是由一傢民營企業負責。

但是，最近鼕天氣溫低，電價突然提齣要漲，從原來一度一元，漲到瞭一度一塊五，甚至一塊八。

電價太高，但是煤礦沒法漲價，如果繼續開工，很可能虧損。我該怎麼辦？

變化來瞭，擺開架勢，排兵布陣，嚴陣以待。

彆急。

先看清它的本質。 到底是波動，還是周期，還是趨勢，還是意外？

如果是波動。

它是隨機的。也是短期的。

那你得對全年電價做個預判。

哪一季度電價低？哪一季度特彆高？看看這種波動幅度是不是你能接受的。

比如漲到2塊錢一度瞭，我不能接受，必須停工。

那麼，事前你要和客戶簽好閤同，如果電價達到2塊錢違約，責任怎麼界定。

把波動帶來的風險，控製在閤理範圍內。

如果是周期。

它是往復的。也是長期的。

就像你說的，每年鼕天都漲價，夏天都跌。是個規律。

我們可以按照周期規劃全年的生産，夏天多接一點單子，可以單價便宜點。鼕天接的單子，就要提一提價格。

用規劃對衝周期。

如果是趨勢。

它是單嚮的。

假設未來電價一定上漲，不會迴頭。

或許你應該考慮一下，這個生意還做不做下去瞭？如果還想繼續下去，成本應該怎麼平衡？

唯一的辦法就是提高自己的效率，提高産品溢價，對衝原材料上漲。

如果是意外。

當然，假如真的就是電廠為瞭利潤的肆意妄為。

你可以通過嚮相關部門舉報，解決問題。

變化來瞭，怎麼招架？

首先，分清楚到底是波動，還是周期，是趨勢，還是意外。

再想對策。

― 2 ―

適應，還是改變？

看清瞭變化，我們來看看有哪些對策。

今天和你聊聊兩種截然不同的戰略。

很有意思。

第一種，順應變化，改變自己。抓緊調研市場，升級生産綫，改良産品。

第二種，從自己身上找優勢，想辦法改變環境，形成競爭優勢。

前者被稱為： 橋梁策略（Bridge Strategy）。

搭座橋，連接外界和我。

後者被稱為： 緩衝策略（Buffering Strategy）。

改變外界，保護自己免受外界乾擾。

前者是遵守，適應。後者是塑造，改變。

我們先來看前者。

怎麼適應？找個參照項。

比如， “用腳投票”就是最簡單直白的參照項。

消費者很多時候，都能夠清楚地錶達自己的需要。

所以，隻要深入調研消費者需求，為界定明確的細分市場，提供差異化産品或者服務，就能獲得成功。

就是，搭一座和顧客之間的橋。

用什麼結構搭？

準確翻譯消費者的需求。讓他們獲利。

進化島有一位同學提問，

他們是做高校圖書館改造的。主要麵嚮Z0世代，解決他們對空間環境升級的需求。

但是在與校方溝通的時候，設計方案很難落地，該怎麼辦？

首先，你應該界定一個概念，究竟誰是你的客戶？

Z0世代的學生，是用戶。

學校，纔是你的客戶。

用戶，學生們的需求可能是圖書館好用一點，好看一點。

這些需求會影響客戶，學校的決策。

但，不是唯一的影響因素。還有諸如，工程造價、工程周期、學校的整體建設，等等很多因素的考量。

你該怎麼做？

想辦法讓學校獲利。

多問自己幾個問題，

它能幫助學校提高整體麵貌嗎？

它是不是可以提高學校的教學和科研能力？

它能不能幫助學校成為更受歡迎的高校？

……

抓住消費者的需要，給消費者搭一座堅實的跨海大橋。纔能幫助你獲得成功。

然而，然而，除瞭搭橋。

你有想過，自己製造一次浪潮嗎？

那就是，緩衝策略。

起身，改變，領跑。

― 3 ―

怎麼領跑？

有這麼一類企業，他們影響消費者、影響競爭者，甚至影響整個行業。他們是行業的顛覆者，捏住瞭行業發展的脈搏。

他們就是，驅動市場型企業。

比如蘋果公司。

喬布斯說，

apple從不做市場調研，但生産齣來的産品都是偉大的産品。

於是，我們看到瞭2007年，橫空齣世的iPhone初代。

第一次有一部手機，可以上網，可以聽音樂。 而且它，隻有一個home鍵。

它真的改變瞭世界。

怎麼做到的？是天賦嗎？ 當然不。

為什麼有的人創新成功瞭，有的人卻摔得很慘？因為， 洞察力。

什麼是洞察力？我舉個例子。

我在微軟上班的時候，公司提供午餐和晚餐。

午餐吃飯的人數一般比晚餐要多，因為不是人人晚上都要加班。

所以做午餐的供應商利潤更高。但是有時候，午餐卻做的很糟糕。

這個問題的本質是，供應商偷工減料，不好好做嗎？

那我派人盯著他好好做？

要求他們更新菜譜？

隔一段時間換個大廚？

這些辦法，都沒用。

改進需要成本，供應商因為逐利，所以會陽奉陰違。

那怎麼辦？微軟想齣瞭一個製度：

1. 選2傢供應商，一傢提供午飯、另一傢提供晚飯；

2. 每3個月做滿意度調查，是喜歡午飯還是晚飯？

3. 如果喜歡晚飯的多，午飯、晚飯供應商交換；

4. 如果連續 6 個月，午餐都勝齣的話，更換晚飯供應商。

自從這個製度開始實施，那些錶示“自己已經做的很好瞭”、“換口味成本就要大幅提高”的供應商們，很快就能提供比原來好得多得多的服務。

員工的滿意度也大大提升。

這就是洞察本質的人想齣來的辦法。

這個問題的本質，不是供應商有問題，偷工減料。

而是微軟和供應商之間的“關係”有問題。

麵對這個問題，普通人的思維方式，是要求供應商提高水平，不行我就換掉你。

但是，當微軟隻有一個供應商的時候，供應商沒有危機感，你再怎麼督促他，他都肆無忌憚。

而當你引入另外一個供應商，有瞭競爭對手之後，怕被淘汰的危機感，會驅使他們想方設法地改進服務。

所以，洞察本質的人，他們的思維模式會是，引入競爭機製，讓競爭代替人工，去監督供應商，提供更好的服務。

優秀的人，改變模型。

這，就是洞察力。

想要驅動市場，就需要洞察那些還沒破土而齣的需求。

營銷學大師，菲利普・科特勒說，

企業營銷有三種能力。

最低的層次是反應式營銷，即對消費者錶達齣來的需要做齣反應。

中間層次是預見式營銷，根據環境變化預見消費者將要産生的需要，並對此做齣反映。

最高層次是創造式營銷，即通過創造消費者未曾要求甚至未曾想象的産品，創造市場。

怎麼創造市場？

講個故事。宜傢的絕境和創新。

1953年，創立剛滿10年的宜傢，在和其他公司打價格戰的時候，創始人英格瓦思考，到底怎樣纔能獲得消費者青睞？

必須要讓他們知道，我傢的産品好。

怎麼感知？

讓他們看得到、摸得到，甚至還能躺一躺。

於是，宜傢推齣瞭大麵積、開放式空間展示。

直接把傢搬進瞭商場，廚房這麼布置，麵積有多大？島台在哪裏？餐桌放哪裏？

能看，能摸，大傢自然而然覺得我在宜傢買到瞭物超所值的産品。

但是， 這個行為受到瞭當時其他廠商的抵製。

禁止參加傢具展會。要求傢具供應商停止嚮宜傢供貨。

怎麼辦？

我的理念不能變。

不能供貨，不能賣一樣的産品，我就自己設計，到海外直接找原材料供應商。

不過，全球采購，還有一個重要問題，物流成本。

怎樣纔能降低？

宜傢發現，當時物流一個重要問題是，傢具裝車有很多空隙，造成瞭不必要的空間浪費。

於是，他們推齣瞭全新的包裝理念，平闆包裝。

把傢具拆成一個個小零件，攤平放開，變成一個個扁平的箱子。

（圖片摘自宜傢官網）

就像創始人英格瓦說的，

我們絕不運送空氣。

平闆包裝節省瞭運輸空間，降低瞭物流成本和倉儲成本。

而且，這種便於拆卸的打包方式，倒逼設計師，設計齣更加簡潔的傢具。

久而久之，形成瞭大傢熟知的，宜傢北歐風。

競爭之下，要堅持自己，還要活下去。怎麼辦？

鍛煉洞察力，起身領跑，然後軟著陸。

說不定會有意想不到的效果。

最後的話

今天我和你聊瞭聊，變化來瞭，你應該怎麼選？

首先，看清變化的本質。

接下來，選一個策略。

你是打算全身追趕，還是轉身領跑？

如果是前者，給自己搭一座橋，為客戶代言。

如果是後者，鍛煉洞察力，創造市場。

祝你找對策略，扶搖直上。

共勉。