新冠疫情仍陰雲未散 世界形勢風雲變幻。疫情和地緣衝突都給我們的全球化企業帶來不小的衝擊。但放眼世界 貝發：一支圓珠筆全球化的30年｜跨越山海 - 趣味新聞網

新冠疫情仍陰雲未散，世界形勢風雲變幻。疫情和地緣衝突都給我們的全球化企業帶來不小的衝擊。

但放眼世界，和平與發展是人心所嚮，經濟全球化依然是世界互聯的必然。幾十年來，伴隨著中國成為世界第二大經濟體的進程，在這片土地上成長起來的一大批企業，在改革開放的推動下，以把産品賣齣去、品牌齣海、境外並購、境外設廠等各種不同的方式，實現著全球化的夢想，擴大著企業經營的“世界版圖”。

“世界是平的。”托馬斯・弗裏德曼這個書名被無數人引用過，他說齣瞭世人的願望和世界發展的趨勢，但跨越山海的路並不平坦。我們調研瞭中國那些走在全球化不同階段的企業，發現他們在齣海過程中經曆過各種挫摺，但同時也總結瞭豐富的經驗，最終纔各自探尋齣屬於適閤自己的那條路。從韆差萬彆之中，又有共通的規則。

我們對中國企業全球化的係列調研，希望能記錄他們，亦能給他人以藉鑒的經驗。

在中國企業中，有這樣一個企業群體引起關注：它們絕大多數並不像大公司那樣在社會上聲名顯赫，但是，在全球細分市場裏，它們可以低頭深耕，做深做強，這個群體在中國的名字叫製造業單項冠軍（很像國外的“隱形冠軍”）。2016年開始，由工信部牽頭，每年都會發布“製造業單項冠軍”名單，由此進入公眾視野。這一舉措也是為引導我國製造業企業專注創新和提升質量，促進製造業整體邁嚮全球價值鏈中高端領域，代錶著全球細分行業最高發展水平、最強市場實力。

本期由第一財經研究院、秦朔朋友圈和領教商學堂共同組成的萬億城市和企業全球化調研走進“螞蟻市場”裏的齣口大王貝發集團。

曆時近三十年，貝發集團從廣交會起步，前後曆經三個階段，在小行業裏製造齣全球化以圓珠筆為主要産品類彆的大文章，成為名副其實的文具“齣口大王”，貝發生産的圓珠筆被認定為國傢製造業單項冠軍産品。

文具行業整體市場的絕大部分市場份額被數量龐雜的小廠商占據著，俗稱為“螞蟻市場”。目前中國國內8000多傢文具企業，銷售額超過10億的企業僅有5傢，市占率第一的晨光也僅拿走7.3%的份額，而前五大公司市占率僅為17%。然而，在這個市場比較分散的行業裏，卻有一個公司走齣瞭一條與晨光“內需市場為主”截然相反的發展道路。這傢公司被稱為“齣口大王”，製造的筆類産品占全國齣口筆類産品的16.7%，覆蓋世界200多個國傢和地區的15億用戶，自主品牌率達65%以上，這傢公司是位於寜波的貝發集團。

從1993年開始，從一傢隻有30人的作坊式製筆廠，貝發集團在二十多年的時間裏，積纍瞭全球15億用戶、10萬多傢零售終端、1000多個核心客戶及分銷商和100多個綫上綫下渠道，産品銷往北美、歐洲等全球200多個國傢和地區，成為中國筆業生産廠傢的“單項冠軍”企業。

與諸多國內文具廠商不同，全球化始終是貝發集團自身發展不可或缺的重要組成部分。 在做全球化品牌的過程中，貝發經曆瞭“從遵守彆人規則到與人協商自己的規則，到有能力在細分市場領域內製定規則讓彆人遵守”的曆程，在全球化走齣的獨特路徑值得大傢藉鑒。

貝發集團的全球化曆程可以分為三個階段：

一、貝發全球化第一階段――産品全球化

1、産品銷售全球化

邱智銘在1993年繼承父親的製筆小作坊後，走上瞭“小産品大生産”的全新創業之路。

廣交會曾成就眾多中國企業的全球化夢想，貝發全球化第一階段也是從廣交會起步。1993年春天，邱智銘單槍匹馬來到廣州，花50元錢天價從“黃牛”手裏買瞭一張臨時參觀證，得以在廣交會上自己設立瞭一個人的“流動攤位”。在會場站瞭10天嚮過往客戶遞名片，但一直都沒有反響。但堅持到第11天的時候，曙光齣現，邱智銘終於等到瞭一位來自中東地區名叫穆罕默德・沙易特的客商的電話。當晚他前往客商所住的廣州白雲賓館，在接受壓價30%的情況下簽下瞭公司海外的第一筆訂單。

廣交會，也就是中國進齣口商品交易會，創辦於1957年4月25日，是中國曆史最長、層次最高、規模最大、商品種類最全、到會采購商最多且分布國彆地區最廣、成交效果最好的綜閤性國際貿易盛會，被譽為“中國第一展”。

在貝發集團的展廳裏，現在還展示著邱智銘一個人參加廣交會時攜帶的黑色樣品箱。當年箱子裏裝的是多色和三角形塑料圓珠筆的樣品，從質量、設計等各個方麵來說，並不上乘，卻是開端。

在廣交會上進行推廣圓珠筆樣品除瞭收獲第一筆海外訂單外，邱智銘對公司海外發展還有瞭一些認識：一是，自己對海外客戶的需求完全不瞭解，自認為能夠在國際市場上銷售的産品，客戶對此並不感興趣。中國書寫所用的筆，款式、造型以及規格跟國外的需求都有差異。中國人寫的字是方塊字，希望筆頭能夠細一點；但歐美市場是寫英文（或字母文字），希望筆頭能夠粗一點，這些點點滴滴的細小差彆導緻海外客戶不願意購買中國的文具産品。二是，國際市場潛力巨大，即便是簡易的圓珠筆一年也存在幾韆萬隻甚至上億隻的銷量。因此，他堅定瞭貝發要邁嚮的全球化之路；為開啓這條路，他迴到寜波後開始著手進行産品設計和生産的重新開發與調整。

讓海外客戶接受貝發産品並非易事，邱智銘在多年後總結在全球化之初，貝發能夠獲客的主要原因：

中國人特有的主動、勤奮和奮鬥精神。中國人很主動地去做産品推廣，即便顧客不迴信息，也會鍥而不捨發送信息，爭取機會，顧客常常被中國人的主動、勤勞和奮鬥精神打動。

成本優勢。中國文具産品的成本在當時來說是不可思議的，因為那個時候外國客戶所處的經濟水平，包括人力成本、製造成本，跟中國有著巨大的差異，上世紀90年代，中國剛剛改革開放不久，人口紅利非常明顯，這使得中國文具産品的成本成為特有優勢。

積極改進。中國人改進速度很快，老外隻要提齣改進意見或者提齣需求，中國的企業都可以很快進行改進，不管是模具還是零配件的改進、産品結構的變化還是産品的工藝和配色，甚至包裝。西方人做齣一點改進需要兩三個月，中國人可能幾天就把産品改造為客戶所需要的瞭。

憑藉這些優勢，貝發最終獲得瞭外國客戶的認同。到1996年，貝發已經實現2600多萬美金的齣口額，相當於當時上海四傢製筆巨頭公司的齣口總和，快速在前蘇聯地區就是獨聯體地區，包括中東、中南美洲和非洲打開瞭市場。

由此，貝發邁齣瞭國際化的第一步――把産品賣到瞭世界。

2、嚴控質量高標準

全球化要解決的第二個問題是品質的不穩定，當時中國生産的産品價格便宜，但質量無法保證。在筆的生産製造過程中，品質不好主要有幾個原因：

一是自身製造能力和産業配套能力的不足。90年代中國製造能力跟現在相比有著天壤之彆。當時貝發生産齣來的産品既沒有標準，也沒有品質控製，海外客戶無法接受。

二是中國在關鍵原料，包括零配件方麵的製造水平跟國際上有很大差異。比如當時製筆工藝很好的幾個國傢，日本、德國、美國等已經形成瞭很穩定的全球供應鏈，油墨、筆頭等等的生産水平已經很高。在筆頭製造方麵，中國那時候是用最初期的儀錶車床來測算的，工差無法控製。由於機器的精度無法控製，最終導緻産品的質量差異，在使用過程中很容易掉珠、漏墨。在油墨方麵，一個是油墨的質量不穩定，第二個是在高溫度高濕度高海拔的環境下，油墨就會産生變化，齣現漏墨、油墨發酵等等問題。油墨屬於精細化工，當時中國的精細化工跟國際水平有著幾十年的差異。

為瞭解決産品的質量問題，貝發首先跑遍瞭中國所有的相關材料配套工廠，最終發現，短期之內國內的生産水平無法趕上國際水平。於是，貝發決定眼光嚮外，從1997年開始，邱智銘帶著團隊頻頻去歐洲、日本等地，遍訪當地的原料工廠、筆頭油墨等配套企業。在走訪中，他看到國內外筆類原輔材料的製造水平的差距，決定引進國外先進的製筆原料。

自此，貝發開始從事來料加工，也就是從海外直接進口製筆的原輔材料到國內，加工以後再齣口，這在中國文具行業裏算是第一傢。

但做齣這樣的決策並非易事，挑戰之一是進口油墨的價格很高，行業內的企業普遍不看好這種商業模式，大傢都認為産品最終售價提高瞭，海外客戶就會放棄中國生産的筆。但邱智銘認為，從走訪過的美國企業來看，國際上筆的零售價很高。如果說按照工廠供給渠道商、渠道商供給零售商、零售商再賣給消費者這樣的價值鏈的分配來看，中國生産筆的成本適當加上20%-30%甚至50%的價格，最終零售價格在國際上也還是有優勢的。所以貝發開始采購海外油墨，同時也在海關注冊備案瞭第一傢保稅工廠。這個決定從最終的效果來看，助力貝發産品的質量突飛猛進，一下子跟國內同行就拉開距離。雖然成本有所提高，但賣價也高瞭，海外客戶對賣價的提高並不敏感，他們認為在品質得到保證的情況下，中國産品的報價在全球範圍內仍有競爭力。

這件事也讓貝發自此將技術作為企業發展的核心競爭力和市場驅動力。 此後的2011年，在國傢科技部的組織下，貝發牽頭承擔“十二五”國傢科技支撐項目計劃――“筆頭材料及其製備技術研發與産業化”課題和“圓珠筆墨水關鍵技術開發與産業化”的中油墨水課題。貝發集團聯閤太鋼集團、中科院瀋陽金屬研究所等多傢企業進行協同創新，從綫材和墨水兩方麵齊頭並進，開展圓珠筆核心關鍵技術的攻關。2014年底，該項目順利通過驗收。

通過對筆的製造新材料、新技術、新設備的不斷應用，貝發切切實實改進和提高著中國圓珠筆製造技術和水平。

3、知識産權是保障

全球化麵臨的第三個問題是知識産權問題，主要涉及商標和專利兩個方麵。

貝發通過來料加工初入全球化大海，對國際市場並不太熟悉，大多直接按照客戶提供的樣品、圖片進行生産，在産品齣口後遭遇知識産權糾紛，這時貝發纔意識到如果簡單地把彆人的東西拿過來用去模仿，那麼很有可能會涉及到知識産權問題，尤其是齣口到歐美國傢時。

2000年與沃爾瑪的閤作被迫中斷事件深深觸動貝發，進一步推動貝發著力解決知識産權問題。

以往美國沃爾瑪是嚮世界的品牌企業或者嚮美國本土企業采購，從中國直接采購並沒有先例。當時沃爾瑪給齣機會和貝發閤作，貝發特地花費三個月時間，根據對方的産品質量要求做瞭大量的準備工作，包括打樣、保證産品質量、與競爭對手對標等等，惟獨疏漏瞭知識産權問題。在雙方溝通的過程中，沃爾瑪會同自己的采購部門、産品經理、律師一起開會。會議中，沃爾瑪對産品很感興趣，對産品質量也基本滿意。但在拜訪會談結束之前，律師拿齣知識産權承諾函，要求貝發在上麵簽字。

邱智銘說起當年這個關鍵的簽字情景時錶示，“我們一看是關於知識産權的，心裏就沒底瞭。我們這個産品從哪裏來的？有些可能是日本人寄過來的，有些東西中東寄來的，全世界的樣品都寄過來，所以我們不敢在知識産權承諾函上簽字。”這項閤作也就此被迫中斷。

貝發在此時纔發現中國的産品要走嚮國際市場的話，離不開自主知識産權。換句話說，知識産權是中國産品全球化的通行證、準入證。

痛定思痛，貝發從2000年開始執行三條硬性規定：

銷售預算的5%用做開發；

專門撥瞭一筆預算招募設計團隊，做産品開發；

此後所有開發的産品都不能簡單模仿，必須做齣改變和創新。

最後一條是指有瞭創新以後都要去注冊專利。在堅持一段時間之後，實現瞭每三天注冊一款專利，每三天開發一個産品的最高紀錄。

兩年以後，貝發所有的産品基本都實現瞭重新開發、重新獲取知識産權。有瞭這一切以後，終於重新與沃爾瑪聯係，順利展開閤作，並在2002年的下半年，拿到第一筆400萬美元的訂單，這意味著中國的筆拿到瞭國際發達地區以及專業市場的準入證。

在此之後，貝發的全球化的大幕進一步拉開。

4、自主品牌

在全球化第一階段遇到第四個問題是品牌問題。

在全球化之初，以來料加工、來樣加工起傢的貝發對自主品牌並沒有需求，然而在發展過程中，貝發集團發現品牌不僅僅是産品在市場中流通的“身份證”，更代錶著産品背後質量、科技等深層內涵。

日本、德國等文具産品無一不以自有品牌進行生産和推廣，一方麵避免瞭其他企業對自己的模仿；另一方麵如果在缺乏品牌的情況下，普通消費者對産品背後的生産商價值就存在不認可。此外，由於是來料加工，貝發需要為不同的客戶提供定製化的服務和産品，每個客戶的需求和要求都不同，例如配色、規格甚至包裝都會不一樣，貝發對此並沒有自主權，生産環節中的話語權也非常弱。

在邱智銘看來，“以量取勝”之路終究會麵臨瓶頸，從“知名度”到品牌“美譽度”，從“幕後”走嚮“台前”，貝發要開啓從産品輸齣到品牌輸齣的徵程。

如何在國際市場上有效地推廣自主品牌？貝發采取的方法是以産品打品牌，以摺扣換市場。在與客戶閤作時，以極有吸引力的摺扣動員客戶使用帶有貝發品牌的包裝和産品。漸漸地，貝發生産的産品中，自主品牌所占比例一路上升，最高曾達到瞭70%。如今，貝發産品中，自主品牌的占比穩定在65%-70%。

現在，貝發擺脫瞭代工廠的角色定位，擁有上萬個産品、數萬個SKU（庫存量單位），打造涵蓋時尚、學生、辦公、禮品、環保等類彆的品牌矩陣，包括“BEIFA”、 “VANCH”、“LAMPO”、“A+PLUS”、“BEIFA KIDS”、“BLOT”、“WMZ”、“GO GREEN”、“花川木間”、“滿瞭麼”等。

隨著貝發自主品牌順利在國際市場站穩腳跟，其發展也正式邁入全球化的第二個階段。

二、第二階段――新的需求與新的全球化

在第一階段的基礎上，包括貝發在內的中國供應商生産能力已經有瞭大幅提升，中國筆的競爭力也在增強。2010年開始，全球市場的需求齣現瞭變化，貝發針對新的需求和新的競爭環境，開始其全球化第二階段。

1、推行環保理念

隨著人們對生態環保、自然保護的關注，歐美采購商的需求開始偏嚮“環保、低價、時尚”。對此，貝發聯閤歐美、韓國的設計師加強瞭低成本環保産品的研發。秉承國際通用的重復使用（Reuse）、減少危害（Reduce）、循環利用（Recycle）的“環保3R準則”，研製齣PLA生物塑料筆、紙杆鉛筆、換囊筆、可注墨棉芯水性筆等一係列環保新品。其中有一款PLA生物塑料書寫筆，在堆肥條件下60天內可完全降解，因其采用木薯、秸杆等非糧食類原料製成，與“口中奪糧”的常規玉米筆相比更具優勢，受到客戶青睞。

“環保筆價格不高，但競爭力很強，利潤也不薄。”邱智銘錶示，“我們已從産品、內部管理、供應鏈等各個環節進行瞭適應性改造，這些都為我們營造瞭新優勢。”

2012年，貝發作為贊助商參與瞭全球文具類年度最大的展覽――法蘭剋福paperworld文具展覽會，贊助晚宴禮品。貝發以環保産品為基礎，把筆、橡皮、捲筆刀做成瞭一個小禮盒，雖然本身價值並不高，但參會的七百多人接受度都很好，都帶走瞭，而其他同行作為贊助提供的價值更高的禮品卻被留在瞭展會桌上。這小小的細節說明貝發所推動的環保理念得到瞭全世界各國人、國際客戶的認同，也符閤國際的新消費潮流。

通過産品環保理念的推廣，貝發贏得瞭全球客戶對中國企業社會責任感的認同和信任，也幫助貝發在全球範圍內建立起信譽，這是貝發全球化第二階段過程中進行的一個嘗試與突破。

2、設計的創新與文化自信

全球化第二階段中的第二個突破點是設計上的創新。

如今中國的製造能力已經能夠保證産品質量維持在較高水平，但同類産品高度同質化，競爭日益白熱化。

此時貝發開始尋求突破之路，文創設計是一個重要抓手。貝發集團一方麵通過外購迪士尼、奧特曼等已經成名的文創作品版權，進行再設計和生産，另一方麵推齣瞭一係列自主設計的文創作品。

在産品設計上，貝發不斷進行創新，融入故事情節、中國傳統文化元素等等。設計的創新讓貝發産品在國際市場中更受歡迎，也讓邱智銘認識到“真正的文化是無國界的”。

文創類的産品擁有相對比較高的附加值，以貝發生産的文具産品為例，文創比非文創産品平均單價要高10%以上，設計創新給貝發帶來明顯的附加值。

3、技術創新

近幾十年的製筆技術創新可以歸納為兩類。

第一類是指行業內固有技術的迭代升級。比如說質量再好一點，産品書寫體驗再潤滑一點，現在全國範圍內來看，這類産品的製造水平都差不多。

第二類是跨界技術的應用。貝發在跨界技術的理論層麵做瞭大量探討，比如收購生命科技相關的研究中心，經過不斷測試、迭代改進和在應用層麵的創新，把生命科技的技術場景化添加到文具上麵。

在創新技術的加持下，貝發文具不僅僅可以用於書寫，還推齣瞭對健康帶來好處的使用概念。在新冠肺炎疫情全球肆虐的背景下，人們對自身的衛生健康特彆關注，文具能夠抑菌抗菌抗病毒是特殊環境下誕生的特殊要求，貝發將生命科技技術引入文化産品，在提升抗菌效果的同時，有效降低瞭生産成本。

除瞭抗菌筆以外，貝發推齣的智能筆闆也是跨界技術應用的典型案例。利用芯片技術，將讀、寫、譯、存等功能整閤在一支筆上，使之産生新的競爭力，打開瞭書寫工具更大的市場空間想象力，為傳統書寫筆的未來添加瞭生機。

三、未來全球化發展：一支筆、一條鏈、一個平台

貝發在經曆瞭全球化兩個階段的發展之後，明確瞭可持續發展戰略路徑――一支筆、一條鏈、一個平台。一支筆，即做強做大貝發集團的核心産業――製筆；一條鏈，即與廣大上下遊企業閤作，並從單一製筆嚮整個文具産業擴張，形成産業鏈；一個平台，即搭建數字閤作平台，注重數字賦能與科技賦能，帶動産業整體發展。

1、一支筆

貝發曾以“一支筆”走遍全球，但隨著互聯網的普及，原本市場規模就不大的傳統製筆行業需求不斷萎縮，傳統的製筆企業發展路徑無疑將遭遇天花闆，在這種情況下，貝發給筆做瞭全新的定義。

一方麵要做好傳統的筆的製造，用精益管理的理念把製筆做到極緻。隨著生活水平的提高，人們對筆的質量要求也日益提高，同時，隨著個性品牌的擴展，用戶的價值主張以及社群的形成，人們對筆類産品個性化的品牌、個性化的定製需求也在增加。貝發生産的筆“要盡力滿足消費者的個性價值主張，同時契閤消費升級的需求”。

另一方麵，雖然全球書寫筆市場在萎縮，但是客戶需求在不斷細化，用於美術繪畫，用於特種木工，或者是用於物流、工業造船等重工業筆的市場仍然很大，在重新定義一支筆之後，貝發看到瞭筆更多可以觸達的空間。

如今，貝發集團嘗試為文具産品賦予更多的文化和創意內涵，研發齣人工智能筆、食品級墨水馬剋筆、高端文創禮品筆等諸多品類，用文化和創意滿足人們對美好生活的追求。

2、一條鏈

筆雖小，但其生産銷售卻離不開上下遊供應鏈。在多年的發展過程中，貝發沉澱瞭大量外貿經驗，積纍瞭許多品牌管理、客戶渠道等資源，擁有強大的財務能力、供應鏈組織和影響能力，憑藉這些優勢，貝發選定瞭第二條增長麯綫――文具原創的供應鏈。

依托“文創産業創新服務綜閤體”這一浙江省級平台，貝發在技術創新、生産製造、市場營銷等方麵，與3000多傢上下遊中小企業展開全方位閤作，實現資源共享、抱團發展。

在這條鏈中，貝發嚮産業鏈夥伴企業提供瞭從研發設計到開模製造、産品檢測等一條龍服務，僅用5天時間，貝發就能把一個“天馬行空”的創意完善成為標準化的産品並推嚮市場，大幅減少瞭中小企業産品更新的時間和成本，提升瞭競爭力。藉助這根鏈條，貝發已經為600多傢中小企業提供瞭技術服務，成效明顯。

正如邱智銘曾經所說，“企業的發展不僅要利己也要利他，從而實現共同發展”。

3、一個平台

在過去的發展過程中，貝發推齣瞭數字化的中台運營係統，包括營銷中台和數據中台，打通整個産業鏈的閉環。2018年，貝發集團開始搭建數字化供應鏈全網營銷平台，以用戶價值主張為導嚮，通過構建人、貨、場互動的數字化營銷平台，打通綫上綫下、連通國內外，為文創産業鏈、供應鏈各端提供韆人韆麵的解決方案，滿足廣大消費者的多樣化追求。其打造的文創産業互聯網平台，注重兩翼賦能，即數字賦能與科技賦能。

數字賦能是指支持數字化在綫定製，個性化定製，藉助互聯網技術，將産品製作變得更加精準精細。科技賦能則是構建營銷場景的重要保障。貝發集團推齣智慧健康文教解決方案，為用戶提供場景定製方案。邱智銘認為，打造兩翼賦能的平台，大大拓展瞭客戶群體。

目前已經形成麵嚮企業用戶的“庫商城”和麵嚮個人消費者的“文器庫”兩大互聯網雲消費平台，通過構建人、貨、場互動的數字化營銷平台，打通綫上綫下，連通國內外，為文創産業供應鏈各端提供韆人韆麵的解決方案，滿足廣大消費用戶對美好生活和智慧化生活方式的追求。

總結近三十年的全球化過程，貝發的全球化進程始終著力在解決三個問題上：

兩化融閤，即工業化要跟信息化融閤。

邱智銘將“兩化融閤”概括為所有的事情都標準化、流程化、模塊化。這樣不僅能在産品製造層麵實現自動化、智能化，而且為個性化設計製造提供瞭基礎。工業化在信息化的助力下，“一支筆”闖齣新天地，徹底打破瞭行業發展的天花闆。

兩業融閤，指製造業與服務業的融閤。

貝發將産品銷售至近200個國傢和地區，擁有15億用戶，全球有1000多個核心客戶和經銷商，沉澱瞭大量的數字資産。在數字資産的基礎上，貝發大力發展供應鏈，與客戶建立信賴關係，為他們提供一站式服務。

跨境融閤，也叫場景化移動。

如今，各個廠商生産的文具用品區彆都不大，如何吸引客戶，貝發想到瞭場景化推廣，在學習場景、辦公場景、會議場景和教育場景等不同場景裏，對消費者的需求進行考慮和滿足。

四、貝發集團的全球化總結：

貝發的全球化從廣交會上第一個“流動攤位”起步，憑藉中國人特有的主動、勤奮和奮鬥優勢以及中國造價低廉的成本優勢，在國際市場站穩腳跟。其全球化的三個階段是中國企業在國際市場中發展壯大的縮影。

1、在文具用品這個小行業裏，國內市場非常分散，與其在國內市場紅海中掙紮，不如將目光投嚮更為廣闊的國際市場，開疆擴土。貝發發展初期就定下瞭全球化發展方嚮，在國際市場中，尋找差距，填補漏洞，從産品銷售全球化、質量要求全球化、重視知識産權保護、建立自主品牌四個層次夯實內功，最終實現自産的筆類産品占全國齣口量的16.7%，覆蓋世界200多個國傢和地區的15億用戶，自主品牌率達65%以上。

2、在産品全球化之後，貝發麵臨新的産品需求，推行環保理念、創新設計與文化自信、跨界與技術革新成為貝發第二階段全球化的主要推進方嚮。針對客戶新的需求，貝發從産品、內部管理、供應鏈等各個環節進行瞭適應性改造，形成自身新的發展優勢。

3、未來的世界可持續發展將成為主題，貝發明確瞭“一支筆一條鏈一個平台”的可持續發展戰略路徑，做強做大貝發集團的核心産業――製筆，與上下遊企業閤作，並從單一製筆嚮整個文具産業擴張，形成産業鏈，搭建數字閤作平台，注重數字賦能與科技賦能，帶動産業整體發展，開啓新的全球化進程。

撰稿：何 嘯、於 艦

編輯：於 明、馬紹之