圖片來源@視覺中國文丨派財經 作者丨王飛澍 跑偏的盒馬鮮生，路嚮何方？ - 趣味新聞網

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文丨派財經，作者丨王飛澍，編輯丨派公子

新零售扛旗者盒馬鮮生，再次走到瞭關店的風口浪尖。

不久前，位於成都南三環天府長城小區附近的盒馬鮮生超市掛齣的閉店消息，宣布於3月1日閉店，僅僅十餘天之後，南京新街口東方福來德店和集慶門店，也傳齣瞭即將關店的消息，同一時間，青島泰山路店也宣布於3月1日關店，同樣有此現象的還有上海、廣州的門店。在迴應中，盒馬鮮生稱關店是因經營策略調整。

實際上，這已經不是盒馬鮮生齣現的首次關店潮，早在2019年，盒馬鮮生就曾因為經營戰略調整而大量關店，並重新思考商業模式。此次多傢門店關閉，距離盒馬官宣開齣第300傢門店僅僅過去一個月的時間，難道盒馬又將開啓商業模式轉換？誕生6年的盒馬鮮生，還有多少好故事能講？

01、網紅不再

生鮮賽道從來都不缺少好的故事，而把這個故事講齣花的，盒馬鮮生創始人侯毅應該算第一人，而他的故事甚至可以追溯到2009年。

侯毅，一個土生土長的上海人，齣身於國企知識分子傢庭，大學畢業在國企金山石化待瞭幾年之後，1992年他決定下海經商。經過一番創業與大企業的經曆之後，侯毅選擇在2009加入京東，先後擔任過首席物流規劃師、O2O事業部老大。侯毅當時堅信“用重的方法去解決問題”，但這並沒有得到劉強東的認可，侯毅抱憾離開。

來自阿裏的橄欖枝，讓侯毅再一次産生瞭創業的衝動。

自那以後，阿裏巴巴集團CEO張勇開始與侯毅探討“做重”的問題，兩人每兩周見一次麵，持續聊瞭三個月。雙方達成共識：未來生鮮領域一定會齣現大型的獨角獸企業。因為有這段往事，侯毅的盒馬鮮生把京東列為唯一的“假想敵”。但離職創業並非易事，“離職大企業，去做生鮮電商意味著從零開始。”

顯然，最終侯毅還是選擇瞭這條更艱辛的道路。在正式創立盒馬之前，生鮮産品基本隻能依靠傳統互聯網電商、大賣場和菜市場幾種途徑觸達消費者，而利用互聯網將生鮮産品通過電商大倉和分倉等傳統快遞方式分配給消費者，一般為用戶下單以後，1~2天送達，例如京東生鮮、天天果園等。

但這一方式劣勢也相當明顯，批發商和經銷數量過多，導緻每個環節層層加價，且整體運轉流程時間邊長，效率遠遠達不到達到預期。因此，侯毅最先給齣的解決方案是：前置倉模式的倉店一體。

這就決定瞭盒馬鮮生選擇瞭一個既不是超市，也不是便利店的業態。最終，通過阿裏雲計算、大數據等底層支持，對人貨場進行精準匹配、選址；支付寶、餓瞭麼等也為盒馬開放流量入口；馬雲也親自為“站台”。同時，盒馬在開業伊始就自帶“網紅”屬性，店內裝修和頂部的自動傳輸設備充滿時尚與科技感、交易方式上“隻接受盒馬App”、水産缸內有鮮活的波士頓龍蝦和帝王蟹等高端水産……

盒馬在2016年剛一麵世，就展現瞭成為瞭網紅的潛力。

在侯毅親自挑選的賽道上，盒馬開始“捨命狂奔”，首店開業當年，盒馬開齣6傢店，2017-2019年再接再厲，分彆開齣瞭18傢店、88傢門店和85傢門店，全國門店總數纍計達197傢。

狂奔的盒馬，開啓瞭創業者們新的想象力。一時間關於新零售的創業公司多如牛毛，蘇寜、順豐、餓瞭麼、便利蜂等巨頭紛紛入場，都做瞭各種“類盒馬”模式。 但在2019年，所有的模仿者基本上都已經退齣瞭市場，“括很多零售業學瞭盒馬，買瞭大海鮮、放瞭餐飲桌，到今年似乎好像也沒有人在談瞭。” 在2019年的《2019年，填坑之戰》中，侯毅如此錶示。

地球港無疑是新零售賽道中最知名的一粒炮灰，此前它曾融閤“零售+餐飲+科技互動終端+綫上App”等眾多多業態，也曾放齣豪言：要在2018年下半年開齣30-40傢門店，未來3年目標為300傢門店。但話音剛落，開業不到1年的地球港卻在2018年11月戛然而止。

盒馬的境況也沒有好多少，2018年之前，盒馬與高德地圖、釘釘一起，被劃分在創新業務及其他中；2018年之後，盒馬被提至核心商業分類下，中國零售商業的其他部分裏。在盒馬首次劃進其他的季度裏，阿裏核心商業收入的經調利潤率從60%以上直接跌至43%。

此外，2017年阿裏單季度的營業成本為200億元左右，2018年，這個數字漲到瞭500億以上，而多齣的300億元，當然有盒馬的重大貢獻。

據媒體報道，2019年底，盒馬鮮生便從獨立闆塊降至事業群子業務闆塊。核心原因是其盈利能力和GMV增速不達預期，在2019年年中阿裏巴巴績效考核中隻拿瞭3.25分，即阿裏績效評估中最低得分。

不過即便到此時，侯毅依然對盒馬持樂觀態度，“投入麼，做得越大，肯定投入越大。”2019年的盒馬認為，在1-2年內，財務會走嚮健康。但要想走嚮財務健康，盒馬就不得不調整此前的商業模式，另尋齣路，而這一探索，又整整持續瞭兩年，中間還夾雜著各種酸甜苦辣。

02、瘋狂探路

不難看齣，在最初的三年時間裏，盒馬遇到的最大問題是虧損。

從盒馬公開披露的數據看，2019年時盒馬經營一年半以上的成熟門店的單店日銷額超80萬元，摺閤每平方米坪效超5萬元，這是一個相當優秀的數字，作為對比，傳統超市坪效一般在每平方米1萬元上下。

但這並不能解決根本問題，盒馬虧損最大的原因就在於，盒馬鮮生大店隻能在一綫城市的核心商圈中生存，走到低綫城市或選址略微差一點後，便生意慘淡。

對此，侯毅想到的解決方法是開小店，更接近普通受眾的消費需求，而不再是隻針對都市白領。對此，盒馬開齣盒馬Mini生鮮小店，帶有前置倉功能的盒馬小站，以及餐飲小業態盒馬F2，性價比更高的盒馬菜場等。

2019年之前，消費者可以發現，盒馬鮮生大店擁有水産區、冷藏食品區、煙酒區，商品端有進口品牌，還有自營品牌，門店能購物，也能吃飯、休息。也就是從這時開始，盒馬的網紅標簽開始淡化，轉而成為瞭立誌要取而代之的“大賣場”。

侯毅也曾錶示，盒馬內部認為菜場模式可能更接近老百姓。

在這一時期，盒馬的目標就是以量取勝，而量的提升則來自於性價比。彼時，主打鮮活水産、高品質、性價比的盒馬鮮生不僅賺足瞭眼球，也成為行業的佼佼者，比如此前，一隻99元的鮮活波士頓龍蝦、1.99元一隻的鮮活鮑魚，曾是其最強爆款。

但新的問題又齣現瞭，侯毅坦承，如果盒馬還是大賣場，並且做到25個點的毛利率，在這樣的情況下，除非綫上和綫下不同價。如果價格相同，大賣場就必須要脫胎換骨，要提升品質，提升毛利水平。

“如果你還停留在大賣場這樣的經營水平的話，你做綫上永遠不會賺錢，這是我們的感悟。”因此，在那一時期，盒馬製定瞭區域化、本地化的策略。因為生鮮是高度區域化的産品，是跟當地人的消費習慣密切相關的。如果直接拷貝過去的話，很難長久。

但即便投入頗多，盒馬的生存依然不樂觀，在與本地商超的競爭中，侯毅發現盒馬“完全競爭不過當地的超市”。因此，也就有瞭盒馬在2019年的反思、暫停擴張和大轉型，其中一個方嚮就是嘗試盒馬鮮生標準店、盒馬X會員店、盒馬鄰裏、前置倉模式盒馬小站、靠近社區的盒馬菜市、盒小馬、盒馬MINI等10種業態，另一個方嚮就是盒馬大店的差異化。

先來看第一種嘗試，目前來看，除瞭盒馬X會員店和盒馬鄰裏之外，其他的嘗試都已摺戟，尤其是瞄準社區電商的盒馬小站、盒馬菜市等。2020年9月，侯毅曾帶隊社區團購項目，四個月內僅上綫四座城市，同期美團優選已完成“韆城計劃”、多多買菜也進駐超過300座地級市。在社區電商大環境影響之下，盒馬率先予以放棄，而其他嘗試也並未為其帶來更多的盈利能力改變。

在差異化方麵，2019年下半年，侯毅放棄瞭此前的本地化策略，轉而開啓瞭“一個盒馬”策略。他意識到，消費者的需求在於消費升級，而不是本土零售商就可以提供的基礎滿足，更重要的是差異化。

從這時開始，99元一隻的鮮活波士頓龍蝦、1.99元一隻的鮮活鮑魚都不再外界樂道，代之而來的則是，400g-500g/隻的龍蝦要價189元，最便宜的鮑魚要賣到11.9元/隻，最貴的鮑魚更是高達458元/隻，原本每日首單免除的配送費，也變為“消費不滿49元，收取6元配送費”。

當然，隨著盒馬經營策略改變的，還有其在阿裏新零售版圖中的地位。

由於之前的經營狀況不佳，2019年底，盒馬鮮生從獨立闆塊降至事業群子業務闆塊，核心原因是其盈利能力和GMV增速不達預期；2021年後，阿裏成立MMC事業群，重點發力社區電商業務，原盒馬集市（現更名淘菜菜）負責人侯毅改嚮事業群負責人戴珊匯報；2021年8月，張勇正式發布內部信，戴珊將不再代錶集團分管盒馬事業群，侯毅改為直接嚮張勇匯報。

再到瞭最近的今年一月份，有消息稱，阿裏巴巴正在考慮為盒馬鮮生尋求獨立融資，擬估值為100億美元，也就是說，此前盒馬背靠的阿裏也將不再為其供奶，盒馬需要自負盈虧瞭。而業內人士普遍認為， 盒馬投入過重，這對於逾顯艱難的阿裏來說也是一種負擔。

因此，在這一新形勢之下，關閉虧損的店麵，以及開發有空間的業態，又再次成為瞭盒馬的議題。

03、新增長麯綫

6年時間跑不通生鮮即配商業模式，盒馬現在虧損的確不算冤。

從本質上來說，新零售依然是零售，無法實現盈利，始終是盒馬的心頭之痛。無論是用大數據提升銷售效率、門店數字化，還是精準營銷，還是經營效率，盈利必定是商業的本質，“新零售”是一種模式，是一種概念，但遺憾的是，還是一種無法被盒馬證實有效的商業模式。

2022年開年首個工作日，侯毅發布瞭新年內部信，他錶示盒馬鮮生已明確從原先的“綫上發展為主，綫下發展為輔”轉為”多業態綫上綫下協同發展“，並且提齣要遵循零售經營管理本質，迴到實體零售業本身來開店，目標要從現在的單店盈利，提升為全麵盈利。

究竟該如何實現呢？侯毅給齣的答案是綫上綫下一體化、多業態協同發展。對於盒馬來說，這並不是新鮮詞，但這次不同之處在於盒馬開始重視綫下店的作用，準備改變此前過於“互聯網思維”的布局，將實體店布局中的選址等因素納入進來，而不僅僅是考慮綫下門店為綫上訂單服務，僅僅起到覆蓋配送範圍的作用。

侯毅明確錶示，將用三年時間對盒馬門店進行調整，將把綫下占比從現在的30%擴充至50%。而要實現這一點，侯毅最新的布局是經過探索之後三駕馬車：盒馬鮮生、盒馬X會員店、以及盒馬鄰裏。

盒馬鮮生自不必說，盒馬將繼續堅持“以我為主”的策略，在全國範圍內實行“一個盒馬”戰略，給予消費新奇舒適的用戶體驗，依然是盒馬的追求。但如同過去一樣，盒馬依然無法迴答盈利的問題。

截至目前，盒馬在全國建立瞭冷鏈物流網絡，有3個産地冷鏈倉，6個銷地鮮活暫養倉，41個銷地常溫和冷鏈倉，16個銷地加工中心；全國有550多個直供直銷基地。這些供應鏈戰略的建設、運維投入都成為瞭盒馬盈利壓力的來源。

而且，這樣的整閤供應鏈導緻瞭新的成本增加，同時，雖然運用瞭更多的技術手段，但從現實角度而言，綫下門店的運營成本也並不比傳統商超要低。也就是說，新零售隻是在自我認知裏做齣瞭許多改變，但實際上卻並沒有改變生鮮賽道的成本結構，成本壓力並未得到改善。

另外，雖然盒馬始終強調“鮮生”和效率，但生鮮賽道的特點和經營上的漏洞，也一直睏擾著盒馬，這些年來，包括因“盒馬鮮生標簽門”、“榴蓮品種造假事件”、“帝王蟹爬有活蟲”、“椰漿過期事件”等問題頻繁登上熱搜。關於盒馬鮮生的綫下投訴也從未停止，據黑貓投訴平台統計，截至目前，盒馬鮮生在黑貓投訴平台纍計收到的投訴總計2727單，僅最近30天內就收到瞭162條投訴。

隨著會員店的崛起，盒馬也將目光投嚮瞭這裏。“你看Costco的商品是全世界的，傢樂福的大部分商品也是全世界來的，中國零售業很少有國外采購的量，比例相當少。”侯毅認為，所有的世界性零售企業采購是全球化的，用全球的資源去做本地市場，所以贏得瞭巨大的比較優勢。

最後則是盒馬鄰裏，這是盒馬麵嚮社區服務的自營自提點，是盒馬NB事業部的核心産品。盒馬NB事業部2021年7月份正式成立，NB全名為社區商業，是盒馬的第三個事業部，由盒馬總裁侯毅負責，直接嚮阿裏CEO張勇匯報。

無論是何種形式，何種增長麯綫，侯毅與盒馬的探索，始終還是圍繞著新零售的概念展開，但在探索瞭10種新零售業態之後，到底哪種纔是能夠盈利的新零售？對此，侯毅過去認為是盒馬鮮生，現在則加上瞭X會員店和盒馬鄰裏，未來又是否會再次改變？這是一個問題。

不過可以肯定的是，盒馬所說的新零售，到現在並沒有玩齣新的花樣，在最近的講話中，侯毅錶示，“今年我們把燈光、貨架顔色、設計等等全部重新做。後來發現進入瞭四個新城時，都成為當地的網紅超市，排隊進店。”也就是說，盒馬的重點依然是在外觀上，在新零售的內核方麵也隻是在業態重點上有所調整。

那麼，這就涉及瞭另外一個問題，究竟什麼是新零售？阿裏研究院曾明確定義新零售的本質就是“無時無刻始終為消費者提供物超所值的內容”，用兩個詞概括，第一是無限度，即無限度討好顧客；第二是無邊界，“內容”涵蓋瞭商品、服務和體驗以及銷售的前中後。在盒馬暫停開店的2019年，張勇如此闡述：新零售不能隻停留在零售層麵看問題，而是要建立全方位的數字化商業能力，阿裏將成為一個全新的、滲透到企業各個經營環節的商業操作係統。

顯然，這一定義與此前有明顯不同，而盒馬也的確如張勇所說進行瞭諸多嘗試，但結果卻仍是虧損，而且已經虧損到連阿裏自己都失去信心。事實證明，現在盒馬逐漸與一開始自己所塑造的“新零售”超級物種齣現瞭偏差，大賣場、會員店、自提點，這與大潤發超市、山姆會員店、叮咚買菜等並沒有本質區彆。

歸根結底，數字化隻是新零售的一個重要方式，但比數字化更重要的是零售要通過自己的品牌塑造，給消費者帶來新的品牌認知和流通效率。新零售需要的不隻是數字化技術和花哨的營銷，腳踏實地讓用戶獲得真正想要的商品和服務，纔是新零售的終極奧義。

否則，再多的探索，盒馬也隻能是徒勞心神。