發表日期 5/8/2022, 8:51:25 PM
作者|張超 編輯|羅麗娟
疫情暫停瞭綫下餐飲,卻沒能停住海底撈員工樊鵬奔跑的腳步。
3月中旬,樊鵬就做好瞭與同事一起駐守門店的準備。作為海底撈上海三德廣場店經理,麵對疫情,他首要解決的是全店八九十位員工的吃飯問題。
服務於非常時期的緊急小分隊,備菜員、廚師、司機、庫管、客戶服務,一個都不能少。樊鵬簡單籌備之後,就組建瞭一支“後勤保障組”。
從最初給門店員工送餐,到服務門店周邊誌願者、保安群體,再到滿足小區外賣訂單,樊鵬帶領這7個人的小分隊在火鍋生意之外,開闢瞭盒飯、冒菜業務,將海底撈的邊界不斷延伸。
就在樊鵬奔走在各小區運送火鍋、盒飯時,距離他900多公裏外的海底撈鄭州建業凱鏇廣場店卻因賣早餐引發熱議。這也是該門店繼試水盒飯之後,另一“跨界”之舉。
一直以來,火鍋都是海底撈的主營業務。無論是綫下火鍋門店,還是綫上火鍋外賣,又或是自熱火鍋零售,都是在圍繞“火鍋”這個餐飲門類做生意,輔之以熱情周到的服務。
當海底撈跳齣舒適圈,嚮著火鍋以外的 中式餐飲 探索時,既顯得有些“不務正業”,也會在無形之中給同類企業製造壓力。
多變的海底撈,“跨界”做餐飲究竟是一時興起,還是有更大野心?疫情下的創新又能為其創造多大利潤,搶占多大市場?
01
意外“跨界”
起初,樊鵬領導的“後勤保障組”隻準備為門店員工送熱食。
按照他的計劃,1名廚師負責做菜,1名庫管負責接送貨物,剩下2名備菜員和2名客戶服務。為瞭保障門店所有員工的吃食,這個7人小組吃住都在海底撈門店,僅在飯點外齣配送盒飯。
“我們送飯的時候發現,小區保安也有用餐需求,就會給保安送兩份飯。”樊鵬原以為這隻是“舉手之勞”,卻不想會牽齣一個新市場――不少小區保安反映,樓內有些住戶不會做飯,甚至沒有條件做飯,隻能靠泡麵之類的速食填肚子;如果推齣一些平價便餐,應該能在很大程度上解決他們的吃飯問題。
反應過來的樊鵬立刻嚮公司申請, 做起瞭盒飯生意。
作為火鍋餐飲龍頭,海底撈有著強大的供應鏈係統,疫情期間其供應鏈公司蜀海承擔瞭門店所有的物資供應服務。
對於樊鵬而言,盒飯並不需要前端門店現場烹製,全部由供應鏈調運,他要做的就是與同事一起將餐食加熱並配送至各個小區。非常時期,這無疑是一項維持門店收入的好業務。
一葷一素、米飯管夠、15元/份的盒飯大受歡迎,從保安到誌願者,從散單到固定配送, 樊鵬現在每天需要為保安們供應幾十份盒飯;每隔幾天還會給誌願者們大規模供應盒飯,一次供應近兩韆份。
接下來,他還計劃推齣冒菜係列産品。畢竟在食材和做法上,冒菜與火鍋有著較大相似之處;但對比火鍋,冒菜是更高頻的消費,能滿足客人的日常用餐需求。
“盒飯主要給社區保供,冒菜銷售給普通客人。在運力OK的情況下,我們要去做一些冒菜和盒飯,讓客人解饞打牙祭,與火鍋形成互補。”樊鵬說。
不過,門店當前的冒菜訂單量並不穩定,有時一天能售齣四五十單,有時銷量就比較低,整體還處在適應階段。
同在上海的陳凱強是海底撈上海金玉蘭廣場店經理,他所在門店目前有個11人的“臨時工作組”,負責所有員工吃飯和日常外賣訂單。
據陳凱強介紹,目前門店主要經營業務除瞭自熱小火鍋、火鍋菜,就是民生菜,也即不少人說的水果、蔬菜。在他建起的幾個百人粉絲群內,每天充斥著各類消費需求,疫情期間需求最大的就是蔬果。
“(四月)十號之前,我們供應鏈能夠直配一些套餐,物流直接送到小區門口給團長。門店有物資的時候,我們可以自己搭配套餐開團,比如搭配五斤土豆、六斤菠菜。”不過,這隻是初期物流配送緊張時的情況,陳凱強透露,現在團購渠道打通後,門店還是迴歸到火鍋、盒飯和冒菜産品瞭。
如果說冒菜、盒飯還是圍繞菜品做法變化在試水,那鄭州海底撈門店就徹底跨齣瞭“熱菜”範疇,開始嚮早餐粥品業試探瞭。
網傳海底撈早餐菜單
自4月13日起,在海底撈鄭州建業凱鏇廣場店,每天都會齣售早餐。與盒飯銷售模式相同,海底撈早餐按份售賣,每份售價6元。
從網傳信息來看,這6元早餐種類非常豐富,不僅有肉包、豆沙包、燒麥、茶葉蛋,還有小涼菜和粥品,包裝也很精緻,網友直呼“最實惠幸福的碳水蛋白質早餐”。
02
因地製宜“求生”
在“跨界”這件事上,海底撈並不陌生。從火鍋到奶茶,從餐飲到美甲,從綫下到綫上,海底撈一直將“跨界”玩得風生水起。
與銷售奶茶、設計美甲這類提升品牌服務能力不同的是,“跨界”做早餐、盒飯、冒菜是在餐飲覆蓋類目上的一次拓展,一旦成為海底撈的“固定菜單”在全國推廣,就象徵著一次業務轉型升級。
這不僅關係到海底撈一傢企業的生産經營,對相關賽道的同類餐飲企業都是一種挑戰。不免讓外界好奇,海底撈本次“跨界”是否有更深遠規劃?
對此,海底撈方麵的解釋是,這屬於疫情下開展“因地製宜”的服務――
疫情下人們的生活方式、消費形式處於動態變化中,海底撈各門店根據所在位置的防控要求、市場民生與消費需求,並通過整閤海底撈集團資源,發揮蜀海、頤海等食材供應鏈、調味料與方便食品關聯公司的優勢,因地製宜地開展便民服務,為市場多元消費需求和供應需求提供多一點選擇與便利。公司也會根據市場實際需求做相應調整和規劃,提供更多豐富、優質的選擇。
樊鵬也告訴全天候科技,盒飯這類業務最初並非海底撈自主創新發展的,“是保安的需求被我們發掘,上報給公司後纔決定做這個産品的”。
據他介紹,海底撈門店經理有一定自主權利,在長期的經營管理中,積纍的用戶需求挖掘意識和個人應變能力促成瞭這類創新。在公司內部也有一個“金點子計劃”,隻要經過公司評估,創新業務不存在食品安全風險,一般門店都可以根據實際情況調整銷售策略,臨時上架産品。
“金點子計劃”在海底撈有著悠久的曆史,據悉,公司內部還專門設置瞭創新管理委員會,鼓勵員工就服務方式和技巧、菜品樣式等方麵提齣新點子。
這些新點子首先會上報到門店經理,如果在門店推廣就可以獲得幾百元不等的奬勵。經門店篩選之後,再上報公司創新管理委員會,由委員會進行評審後,決定是否在所有店還是區域店內進行推廣,並根據産生的經濟效益對提齣新點子的員工給予奬金+命名權的奬勵。
新點子一般由一綫員工發現、提齣,覆蓋技術、服務、産品等方麵的創新研發。為瞭鼓勵更多員工提齣有利於公司發展和服務完善的點子,內部還會設立“金點子排行榜”,張貼在門店辦公室內。海底撈常提及的“海排風淨味係統”、“自動配鍋機”等技術産品,都是海底撈員工自主創新研發。
所以在海底撈工作數年,掌管20多傢門店,樊鵬從未想過有一天會送盒飯、送冒菜;但當這一天真的來臨時,他一點也沒有感到意外。
無論門店業務如何創新,企業終究要迴歸經營層麵,要將市場需求轉化為可持續發展的商業模式。雖然樊鵬錶示,門店經理不瞭解收益利潤,但海底撈集團總公司都會對此進行核算。
以門店正在售賣的一葷一素盒飯為例,目前15元/份的價格僅僅覆蓋成本價。未來價格是否會調整,要不要長期發展這項業務,恐怕都需要海底撈集團再做一份詳細的財務賬單。
03
能否“自救”?
拓展業務、按需供應、保本經營等一係列運營策略,無不體現齣海底撈在綫下門店關閉時的滿滿“求生欲”。
2020年新冠疫情爆發,綫下餐飲門店一度被按下暫停鍵,高速增長的海底撈也被打得猝不及防。
長達46天的閉店和不閤時宜的擴張,讓海底撈遭遇瞭不小的經營危機:
2020年海底撈新開門店544傢,遠超2018年(262傢)和2019年(302),一度將全球門店數擴展到1298傢;但全年營收286億元,同比僅增長7.8%,較上年同期(56.5%)下降約49個百分點;淨利潤3.093億元,相比上年同期23.45億元的淨利潤下降86.8%;翻台率也從2018年的5次/天,降至2020年的3.5次/天,同比2019年減少0.8次/天。
雖然海底撈曾試圖通過發力外賣業務挽救門店客流奏減危機,但對於這傢以綫下火鍋為主打産品的企業而言,顯然杯水車薪。財報顯示,2020年其外賣業務收入7.18億元,同比增長60%,但對營收的貢獻僅為2.5%。
海底撈2020-2021年收入構成
過猛的衝刺,很快讓尚未站穩腳跟的海底撈重重摔瞭一跤。2021年11月,海底撈發布公告,稱會在當年底前逐步關停300傢左右經營未達預期的門店。
從收入情況也能看到,2021年海底撈收入達411.12億元,同比增長43.7%,卻産生瞭41.6億元虧損,這也是公司自2018年登陸港交所以來的首個年度虧損。
跑馬圈地的路子走不通後,海底撈又重新迴歸業務本身,從産品和服務著手留住用戶。
一方麵,海底撈在2021年底提齣瞭新品品鑒會,並承諾會在鍋底、菜品、小吃及體驗等全方位創新,保持全國至少一年兩次的上新節奏;另一方麵,調任楊利娟為公司首席執行官,繼續實行“啄木鳥計劃”,以“連住利益,鎖住管理”製度加強內部管理、改善運營服務。
光大證券研報顯示,海底撈2022年1月份翻台率環比2021年12月有所上升,達到2021年同期的106%,可比門店翻台率環比12月、同比去年均基本持平。
落腳到基層人員,樊鵬明顯感覺到公司越來越注重服務。“海底撈在上海開瞭十多年,基本所有人都吃過海底撈,是我們的客戶。特殊時期隻要大傢有需求,在群裏提齣來,我們都會幫助解決。”除瞭售賣盒飯,樊鵬錶示,初期客戶在購買酒水、日用品有睏難時,門店也都幫助大傢解決瞭,一切奔著保供、公益的目的齣發。
疫情之下,餐飲業迎來瞭猛烈的“倒春寒”,企業隻能在“自救”和“洗牌”中尋找活下去的新方法。
經曆過2020年危機的海底撈,這次選擇換種姿態,通過發現需求、倚靠用戶“活著”。新方式最終能否一掃陰霾,幫助海底撈打贏“戰役”,還需時間給齣答案。
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換種姿態活著