「能和“老消費”學什麼？」係列由進擊波財經旗下湃動研究院傾力推齣。我們希望在這裏 重新迴顧“老消費”崛起之路 138歲的可口可樂是如何煉成的？｜跟老消費學什麼 - 趣味新聞網

「能和“老消費”學什麼？」係列由進擊波財經旗下湃動研究院傾力推齣。我們希望在這裏，重新迴顧“老消費”崛起之路，探尋它們的變與不變，旨在為大傢抽絲剝繭，梳理清楚那些穿越牛熊的消費品企業都做對瞭什麼。我們能學到什麼。而不是因為某個新消費幾個月做瞭一個億而焦慮，或是亢奮。未來，健康的商業狀態應該是趨於理性和專業主義，長期主義的。

這是本係列的006號文章。

提起老消費，你永遠繞不開可口可樂。

從1884年誕生開始，可口可樂已經138歲瞭。兩次世界大戰、數次經濟危機和世界國傢的曆史，它都見證過，堪稱「曆史活化石」。從一款汽水飲料變成一種徵服世界的文化並長盛不衰，可口可樂的商業奇跡，真的可以復製嗎？

在迴答這個問題之前，我們先來看幾個冷知識。

可口可樂剛剛發明的1886年，每天的銷量隻有9瓶；現在，全球每天有17億人次的消費者在暢飲可口可樂公司的産品，大約每秒售齣19,400瓶。

可口可樂的品牌價值超過740億美元，這是百事、星巴剋、紅牛和百威啤酒品牌價值的總和。它每年投入30億美元進行各種廣告、贊助和宣傳，超過蘋果和微軟投入的總和。

1927年，可口可樂進入中國市場時，中文譯名叫“騍扣可蠟”/“蝌蝌啃蠟”。1930年代，公司以350英鎊的奬金徵集中文譯名。留英學者蔣彝從《泰晤士報》得知消息後，以譯名“可口可樂”應徵，被公司采用，並沿用至今。

1931年前，聖誕老人是沒有固定形象的。可口可樂公司邀請畫傢海頓・ 珊布設計瞭白鬍子白頭發的聖誕老人形象，並沿用至今。

可口可樂如果不加入色素，是綠色的。

本文中，我將用盡可能簡潔的篇幅，講清楚以下問題：

可口可樂是如何誕生的？

可口可樂締造飲料帝國的關鍵節點是什麼？

可口可樂是如何在聚焦主業的前提下，保持品類擴張的？

在禁酒令中誕生的世界級飲料

可口可樂差點死於繈褓之中。

1863年，一個名叫安哲羅・馬裏亞尼(Angelo Mariani)的藥劑師在調酒時把「古柯樹葉」泡在法國波爾多紅酒中，推齣瞭一款有提神功能的葡萄酒飲料――“馬裏亞尼葡萄酒”。

之所以能提神，是因為裏麵加瞭南美洲草藥――古柯葉(coca leaf)，其中的可卡因成分作為興奮劑和春藥已經被秘魯人和玻利維亞人咀嚼瞭近2000年。

既是酒精，又是成癮猛藥，一時間，英國維多利亞女王、科學傢愛迪生、小說傢柯南道爾等大咖都是這一爆款飲料的擁躉。

時間來到1880年代，正逢美國資本主義的野蠻生長時代。

藥劑師約翰・彭伯敦以退伍軍人身份退役後，常年受戰爭傷病摺磨，在“馬裏亞尼葡萄酒”的啓發下，他將酒精、古柯提取液與咖啡因調配成一種焦糖色的液體――不僅能緩解疼痛，還能令人提神醒腦。

很快，他把這種液體定位為“藥酒”，以5美分一杯的價格在當時規模最大的雅格藥房齣售。然而1886年，亞特蘭大頒布“禁酒令”，藥酒要被禁銷。彭伯頓發瘋似地在實驗室改進可口可樂配方。最終，他去除可口可樂中的酒精後，成功地用蔗糖掩蓋苦味，用蘇打水調配成一種爽口的碳酸飲料。

現代意義上的可口可樂誕生瞭。

在禁酒令的陰影下，大量藥酒消失瞭。彭伯頓卻“閤理規避”瞭可口可樂的酒精屬性，而是用“滋補精力”“緩解抑鬱”來營銷這款飲料，不僅躲過一劫，甚至可以說是在行業大蕭條中還能吃到肉的那個角色。

1887年夏天，可口可樂銷量達到25000杯/月。

1888年，彭伯頓離世，他將可口可樂的藥方傳給瞭其子查理，不幸的是，查理是一個無可救藥的賭棍，他以區區2300美元的價格，把這張日後價值萬億的秘方，賣給瞭阿薩・坎德勒。而坎德勒不僅僅是可口可樂的新主人，也是真正意義上的“可口可樂之父”。

相比藥劑師彭伯頓，商人坎德勒的思路異常清晰：

首先，就是改變可口可樂的産品定位。 當時，在大眾市場眼中，可口可樂仍是一種“藥用飲料”，意思就是說，隻有特殊消費群體纔會願意接受這款飲料。因此，坎德勒重新給可口可樂定位――要做成一款人人都能喝的大眾飲料。

其次，改變可口可樂的售賣方式。 他精心設計瞭一套製作飲用儀式――攪拌、搖勻、倒齣，其“花哨”程度不亞於酒吧裏的調酒師，在一套復雜的動作完成後，纔能得到一杯令人心曠神怡的快樂肥宅水。這種充滿儀式感的售賣模式，一如1912年奧利奧那句經典的――扭一扭、舔一舔、泡一泡，令人很快記住品牌。

最後，坎德勒以一種全新的方式，發起瞭一場大規模營銷戰。 他以發放贈飲券為主，輔之以可口可樂LOGO的書簽、集郵冊、小錢包，同時還邀請當紅明星Hilda Clark擔任形象代言人。這種營銷方式，在今天的人們看來稀鬆平常，但在1890年代，卻是最大的營銷創新。

1890年底，可口可樂已經占據瞭亞特蘭大冷飲市場40%以上的銷售總額。1896年，可口可樂年銷售量達到56萬瓶，相當於一分鍾就能賣掉一瓶。

以亞特蘭大為起點，可口可樂開始瞭瘋狂的擴張。

19世紀末20世紀初，可口可樂每年采取的廣告形式多達30多種，分發的廣告、贈品超過瞭100萬份，包括體溫計、紙闆剪貼畫、金屬廣告牌（各5萬份）、日式扇子和日曆（各100萬份）、冷飲櫃托盤（200萬隻）、紙闆火柴盒（1000萬盒）、記事簿（2000萬本）、棒球卡（2500萬張），還有數不清的紙闆和金屬牌標識・・・・・・

1900年時，可口可樂一年的廣告費不過8.5萬美元，而僅僅過瞭兩年，這個數字就飆升至瞭100萬美元，所宣發的廣告、贈品鋪天蓋地，1913年一年內，可口可樂宣發的廣告宣傳品數量達到瞭1個億。這個瘋狂的數字，如果放在今天的互聯網世界，估計已經成為瞭現象級的熱搜。

在坎德勒的帶領下，可口可樂公司完成從非酒精藥用飲料公司嚮純粹飲品公司的轉型，並於1905年注冊瞭商標，正式踏上瞭其作為未來世界最大的飲品帝國的徵程。

可口可樂與星條旗同在：

在二戰中騰飛的飲料帝國

一般而言，世界性的商業帝國，是時代的産物，或者更直接瞭當地講，是享受到瞭國傢崛起的紅利。

如果說坎德勒完成瞭可口可樂的“從0到1”，那麼可口可樂在1923年的掌門人羅伯特・伍德拉夫，則完成瞭可口可樂的“從1到100”。在他掌權的62年間，可口可樂帝國成功稱霸全球，並迎來瞭自己的“黃金時代”。恰巧的是，這62年，也是美國國運昌盛的62年。

正如美國作傢湯姆・斯丹迪奇所言：「可口可樂是20世紀當之無愧的飲料代錶，它見證瞭美國的崛起、資本主義的興盛以及全球化的發展。」

這其中的關鍵性節點是第二次世界大戰。

1941年12月7日，日本偷襲珍珠港，太平洋戰爭爆發，當日，美國宣布參戰。當時美國一國的GDP總額就比法西斯陣營的德、意、日三國之和還高50%。戰爭畢竟打的是錢糧。當時幾乎所有人都相信美國的參戰等於宣告瞭同盟國的勝利。

羅伯特直接抓住瞭曆史進程賜予他的機遇，他決定可口可樂也“參戰”。

1945年戰爭結束前，美國大約派齣2000萬士兵前往歐洲戰場。而在羅伯特的努力下，“無論戰士走到哪裏，公司將不惜成本保證每一位士兵隻花5美分就能喝到一瓶可口可樂。”因此，每一位士兵都是行走的可口可樂與美國精神的代名詞。同巧剋力、香煙、口香糖一樣，可口可樂也成為瞭美軍軍需用品，同時也免除瞭糖的定額限製。

哪裏齣現美國大兵，哪裏就會齣現可口可樂的Logo――可口可樂與星條旗永在。

然而，軍需品對生産與供給的效率要求，遠遠高於商業經營，怎麼辦？可口可樂給齣的解決方案是，嚮美軍提供可口可樂濃縮液，並在軍方的協助下在前綫建設簡易裝瓶廠來滿足供給――美軍軍靴踏到哪裏，工廠就開到哪裏。整個戰爭期間，可口可樂有248位員工隨軍支持瓶裝廠的建設，其中有部分員工甚至在軍中擁有軍職。

在整個二戰期間，可口可樂在美軍駐地共建設瞭64傢瓶裝廠，這些瓶裝廠成為瞭可口可樂全球化的種子，戰爭結束後，可口可樂以此為基礎，擴張齣龐大的生産體係和銷售網絡。

從支援軍隊到海外建廠，這些成為瞭可口可樂公司全球化布局的“加速器”。

1980年，可口可樂銷售額近60億美元，利潤達到4.22億美元，是1962年的十倍，其中65％的利潤來源於海外部門。1982年，可口可樂國際市場的銷售量占公司全部軟飲産量的62%。1986年可口可樂公司年平均純利潤率達到10%，股價上升至120美元。到瞭1996年年底，可口可樂公司銷售量占據瞭海外軟飲料市場的一半以上。

全球化帝國的鞏固：

繁盛的品牌矩陣和毛細血管般的渠道

加利福尼亞的金礦被發現後，瞬間吸引瞭無數“淘金者”前赴後繼來到這裏。

在淘金者眼中，隻要去金礦就能發財，這一現象在商業史上反復上演――一個品類得到市場驗證大火後，都將齣現無數模仿者躍躍欲試。可樂也是一樣，可口可樂全球化後，軟飲行業迎來瞭一股“淘金潮”，除瞭百事可樂這樣對可口可樂産生嚴重威脅的品牌外，僅在中國市場，就齣現瞭嶗山可樂、非常可樂、口渴可樂等大批本土品牌。

全球化若要擴展至全球，就必須在每一個地區開啓本土化戰略。相應地，本土化也將為多元化的品牌矩陣埋下伏筆。

1979年1月，中美建交20多天後，3000箱可口可樂便運抵北京和廣州，他們入鄉隨俗，選用典型的春節聚會場景拍攝廣告，通過貼春聯、放煙花等民俗活動，完全融入瞭中國文化，也成為首個重返中國的國際品牌。

大品類的營銷因地製宜，子品牌、子品類也在全球各個地區國傢開花結果。 在超級大單品策略的基礎上，品牌從人群、口味、檔次等多個角度細分，打造齣瞭自己的集團化品牌矩陣。從産品定位的角度看，可口可樂的産品主要分為碳酸飲料與非碳酸飲料兩大類。

在碳酸飲料方麵， 可口可樂先後推齣瞭芬達、雪碧以及健怡可樂等産品，進一步擴充瞭産品綫。其中，可口可樂、雪碧、芬達三大品牌的銷售比率約為2:2:1，均衡的産品結構令可口可樂公司得以兼顧不同人群的需求，實現産品間的相互補充。

非碳酸飲料方麵，可口可樂是從美汁源入手的。 二戰後，美國亟需為海外駐軍提供橙汁飲料，一種能通過罐裝經蒸發和冷凍後的新鮮果汁就此問世，美汁源果汁品牌就此誕生。1960年，可口可樂公司收購美汁源公司，並在隨後的幾十年，將其拓展至全球。

在中國，2001年和2014年，可口可樂先後推齣瞭包裝飲用水品牌Ice Dew冰露和針對中國年輕一代消費者推齣瞭子品牌純悅。

在日本，1997年，可口可樂進一步細分市場，針對兒童推齣瞭“酷兒”，並在日本首發上市。憑藉可愛的産品形象，“酷兒”迅速走紅，開始風靡亞洲。此外，可口可樂還進一步加碼，茶飲賽道綠茶品牌Ayataka、咖啡賽道Georgia，以及礦泉水品牌ILOHAS等等。

不管是品類還是品牌，可口可樂在瓶裝飲料界都是屈指一數。

2018年，可口可樂以39億英鎊（約閤人民幣347億元）成功收購英國綫下連鎖咖啡品牌Costa。Costa包括近4000傢門店以及經過培訓的咖啡師、自販機業務、烘焙等業務。 可口可樂通過收購Costa，完成瞭綫下渠道和點位的擴張，這意味著在各種移動場所，包括加油站、電影院和旅遊中心，你都能買到可口可樂的産品。

至此，可口可樂坐穩瞭飲料領域全球老大的地位，如同毛細血管般占領瞭一切消費場景。

可口可樂供應鏈的正麵與側麵

於所有食品飲料快消企業而言，“供應鏈”就是一切。這也是為什麼，麵對新秀――元氣森林的崛起，可口可樂最先“進攻”的是其組裝代工廠。因此，除下遊渠道和品牌力本身的打造外，生産端的占領，也同樣重要。

“我們在全球206個國傢地區營業，超過聯閤國會員國的數量。”可口可樂供應鏈副總裁Rick・Frazier驕傲地說。把供應鏈鋪嚮全球，意味著規模化地生産、控製成本，這是品牌全球化最基本，也最難實現的課題。

供應鏈的核心：濃縮液。

濃縮液可口可樂的供應鏈最獨特的角色，其配方至今是商業史上最大的秘密（之一）。

可口可樂加工廠實際上生産最多的是濃縮液。2大桶濃縮液，能生産50萬公升的可口可樂，再加上水、甜味劑和二氧化碳，就完成瞭一瓶可口可樂關鍵的生産。因此，通過控製濃縮液，公司間接掌控瞭整個供應鏈的穩定性。

把控采購和製造過程。

首先，是原料采購。在主要原材料包括糖和包裝物的供應商選擇中，可口可樂起完全主導作用。可口可樂公司選擇供應商的首要依據為原料的質量，通過控製原料的質量，從根本尚保證瞭可口可樂産品的質量。在此基礎上，再考慮其他方麵因素，通過控製這些因素來降低成本。

其次，是製造。以可口可樂（中國）為例，可口可樂（中國）有三大閤作夥伴：嘉裏集團、太古集團和中糧集團，擁有分布在全國不同區域的裝瓶廠共25傢。閤作夥伴不同，運作模式卻基本相同，同時，閤作夥伴之間也有閤作，互為代加工部分産品。

可口可樂的特許分銷製。

可口可樂公司的下遊活動集中在特許分銷係統上，可口可樂公司開發産品，製作相關的營銷和廣告程序並生産濃縮糖漿，然後將其賣給世界各地擁有獨傢區域的各個裝瓶商。可口可樂還擁有一些大型特許經營權的少數股權，但完全獨立的裝瓶商幾乎生産瞭全球銷量的一半産品。

“推”“拉”並舉的可口可樂銷售渠道。

可口可樂在商店、超市、街頭小店等場所大量分銷。其一為通過大型貨倉式超市（量販店）、連鎖超市（24小時店）等進行的直銷；其二為通過規模較大的批發商進行分銷，這些批發商通常通過二級、三級批發商進行進一步分銷到零售店中；其三為通過小區域內的小批發商直接嚮區域內零售店分銷。

在這一過程中，可口可樂係列産品分銷策略總體上分為兩部分。

一部分為“推”，通過各種渠道、價格促銷、賒銷手段等銷售策略，將可口可樂産品銷售到零售商手中。一部分為“拉”，即通過廣告、促銷、公共關係等市場推廣策略吸引消費者購買可口可樂産品。

由於市場策略由可口可樂公司製定，特彆是“拉”的部分是完全由可口可樂公司包辦，“推”的部分則是由可口可樂公司提齣建議，然後由裝瓶廠根據實際情況自行製定，裝瓶廠在選擇經銷商、規劃銷售渠道、製定價格策略、賒銷手段擁有最終決定權。

可口可樂供應鏈的側麵。

這種特許閤同的經營方式，可口可樂專心定位在生産濃縮液和廣告營銷上。下遊主要靠將銷售的權限授予裝瓶商，藉助裝瓶商建立銷售渠道和營銷網絡，把可口可樂飲料送到韆傢萬戶。

然而，劣勢也非常明顯，那就是對裝瓶商的控製力度不足，一旦齣現強力的競爭者，將麵臨挑戰。

比如，當以百事可樂為代錶的競爭對手齣現時，可口可樂所采取的策略是嚮裝瓶商施加壓力，要求其加快現代化生産過程的投入，以強化可樂的市場競爭地位。

但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認為飲料市場已趨於飽和，是迴收資金而不是增加投資的時候。由於裝瓶商有長期閤同作後盾，並控製著可樂的營銷網絡。因此，裝瓶商對任何改變現狀的舉措，要麼否決，要麼懷疑而不積極配閤。

那可口可樂怎麼辦？答案是釜底抽薪。

在經過精心策劃和充分準備之後，可口可樂公司成立瞭裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控製裝瓶商的經營活動，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實現對整個供應鏈的戰略調控，這隻是可樂可樂公司剝離絕對控股權的第一步戰略計劃。

讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權轉手齣貨，保留49%的相對控股權。通過這一係列策略選擇將自己始終放在有利的位置上。

新消費能撼動可口可樂嗎

可口可樂最為人“詬病”的是不健康。

我們往往從美式快餐店裏對可樂産生第一印象。尤其在中産階級和中國父母眼中，糖分是肥胖和亞健康的元凶，因此，近兩年來主打“健康”與“時尚”的飲品如雨後春筍湧現，掀起瞭一股飲料新消費浪潮。

盡管“0糖”可樂很早就齣現瞭，但不妨礙新消費的衝擊――在中國市場中，以元氣森林為首的國産碳酸飲料帶領著北冰洋、冰峰等眾“國民品牌”一擁而上，試圖從碳酸飲料市場中分一杯羹。

另一方麵，健康需求的增長也引爆瞭以“環保健康、均衡營養”為賣點的植物基飲料市場。2020年3月至11月，維他奶原味豆奶植物蛋白飲料在京東平台的銷售量已高達28.4萬件。今年雙十一期間，植物基飲料超越瞭可口可樂等傳統的超級單品，成為最受消費者青睞的“國民飲料”。

麵對變局，可口可樂也沒愣著。

首先是繼續擴充品類。

2020年6月和9月，可口可樂相繼推齣“Topo―chico”硬蘇打氣泡酒和檸檬道（Lemon―Dou）日式檸檬氣泡酒，並於九月與濛牛閤資企業，可牛瞭乳製品有限公司閤作推齣“鮮菲樂”品牌，成功進軍國內低度酒和低溫奶市場。

其次是供應鏈升級。

在我們討論企業數字化管理之時，可口可樂已經在這條路上走瞭十幾年。信息、指標、數據的標準化對跨國企業來說，是極其重要的事。1990年-2019年間，可口可樂産品單價的復閤增速僅為0.42%，這樣的成本控製的能力沒有幾個品牌能做到。

去年3月，太古可口可樂宣布與西門子正式達成戰略閤作，藉用最新的數字技術，全麵升級自己的供應鏈。今年1月，廈門太古可口可樂新增生産綫正式竣工，引進的這條德國KHS“數字化生産綫”，最新的數據是，這條生産綫每秒能生産15瓶，每小時生産54000瓶，比現有産綫速度高齣3000瓶/小時，一天生産最高可達129.6萬瓶可口可樂係列飲料。

在數字技術的加持下形成的新生産綫，最終讓可口可樂在生産端有瞭更強的話語權。

最後是營銷攻勢。

在大多90後的記憶裏，代言可口可樂是藝人明星的殊榮。意思是，可口可樂的品牌力遠遠超過明星光環，甚至是明星反嚮被可口可樂的文化所吸收，成為那個時代的鮮明注腳。

“商業的本質是人。”

麵對如今的Z世代，可口可樂則與大多品牌一樣，通過定製遊戲、體育、音樂、小眾文化等場景，與消費者年輕、活力的形象高度契閤去實現新世紀的營銷全覆蓋。然而，與其他品牌不一樣的是，有時間積澱的品牌往往有機會多走一步。

我們常說：一個人的命運，不僅要看個人奮鬥，更需要曆史的進程。

我們不難發現，可口可樂之所以能獲得巨大的成功，其底層邏輯是美國的全球化，當然這不是否定可口可樂自身的努力，其實，可口可樂之所以能在不同的地區都取得成功，恰恰體現瞭在文化差異下，人類追求共同體驗。任何地區的人享受生命樂趣的方式是一樣的，可口可樂能帶給他們這樣的樂趣，所以纔會在全世界都受歡迎。

正如可口可樂某任 CEO 郭思達所說：“企業既不像我試圖告訴你們的那樣美好，也沒有傳說中的那麼邪惡。事實上，它處於這兩者之間。”

編輯：肖瑤、硃愈嘉

總編：瀋帥波