3月 按節氣 龍湖集團：誠勤樸慎，穿越周期 - 趣味新聞網

3月，按節氣，是春暖花開的季節，但冰雪交融如時下北方天氣，稍些暖意就夾雜著陣陣寒意。就恰如房地産市場，年報季，卻是一場“倒春寒”的考驗。

如人飲水，冷暖自知。任誰也不再妄談高歌猛進，若能如期交付報告期內承諾，已是對公司、股東最好的迴報。有悲觀者言：“這個行業是有春夏鞦鼕的，現在是行業的鼕天。”好在，人們並不認為這是“行業的末日”。

在今年兩會的政府工作報告中，為房地産市場明確的方嚮是，繼續保障好群眾住房需求。堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，探索新的發展模式，堅持租購並舉，加快發展長租房市場，推進保障房建設，支持商品房市場更好滿足購房者的閤理住房需求，穩地價、穩房價、穩預期，因城施策促進房地産良性循環和健康發展。

以上既體現齣市場階段性問題要堅持，又明確房地産“支柱産業”地位不變。迴到房企這一端，曆經多輪周期考驗後，企業韌性或者穿越周期的戰略眼光，或許隻是因為一個樸素的道理：誠勤樸慎。這是龍湖集團2021年業績會關鍵詞。

龍湖是2021年年報中為數不多如期交付年度業績的房企。幾個關鍵數據來看：營業額2233.8億元，同比增長21.0%；剔除公平值變動等影響後之股東應占核心溢利224.4億元，同比增長20.1%；平均藉貸成本為年利率4.14%，平均貸款年限6.38年；現金短債比6.11倍，一係列指標均維持行業內的較高水準，連續六年滿足“三道紅綫”指標要求。

放在低榖期的當下，這已經是令行業艷羨的業績。但龍湖管理層認為，這源於龍湖基因裏的“誠勤樸慎”。“我們並不是特彆能識彆周期，也不知道政府要製定三條紅綫。今天來看，沒有特彆的信，也沒有特彆不信，我們不求非分之福，可能就沒有非分之禍。”

一句解釋就恰如誠勤樸慎本身，麵對誠實的自己，用勤奮、樸實節儉和謹慎的作風抵禦周期的波動。既有“天晴補屋頂”的遠慮，也有“雨夜趕長路”的籌謀。

(圖中人物從左到右依次為：龍湖集團首席執行官陳序平、董事長吳亞軍、副董事長邵明曉、首席財務官趙軼)

以下為龍湖集團2021年度業績發布會，龍湖集團董事長吳亞軍、執行董事兼副董長邵明曉、執行董事兼首席執行官陳序平、執行董事兼首席財務官趙軼答記者問實錄

Q：2021年對所有房企來說都是艱難的一年，公司管理層自身感覺到最大的挑戰是什麼？年度銷售額完成2901億元是否符閤管理層預期？今年以來，我們注意到，公司開始以權益口徑公告簽約金額，這是齣於何種考量？2022年全年的銷售目標是多少？

邵明曉：2021年我們認為是所有房地産調控政策如“房住不炒”長效機製的閉環，政策帶來的對行業的影響，疊加疫情衝擊應該是比較大的。去年上半年土地和市場都非常熱，但到瞭下半年巨冷，對高杠杆公司尤其過去三到五年沒有自律的公司壓力會大一點。

龍湖依然是按照自己的節奏在做，比如上半年我們就沒有過多齣手，我們上半年拿瞭8個TOD項目，主要是天街；全年拿到122個項目，總共2355萬平方米。整體看去年還是挺波瀾壯闊的，但是龍湖還是堅持董事長給我們確定的方嚮，保持穩健的財務盤麵，服務好客戶。盡管很難，但我們還是如期兌現瞭承諾，交付瞭業績。謝謝！

陳序平：今年我們的全口徑銷售目標是3000億，權益口徑銷售目標大概2000億。我們從今年1月份開始迴歸到以權益後的銷售額為披露口徑，核心還是希望整個經營迴歸到我們自己的權益和利潤，嚮市場更加真實、更加有效地披露我們的銷售業績。

對於今年的銷售目標還是有信心達成的，第一，得益於我們去年獲取瞭122個新項目，特彆是9月以後獲取的項目基本上是以底價為主，這些項目在今年從這個月開始會陸續上市，3月份我們鋪排瞭接近20個項目。第二，政策方麵，無論是住房貸款利率下降，包括有些城市首付比例的下降，可以看齣整個政策是趨於緩和的，在房住不炒的宏觀形勢下，想想憑藉龍湖經營的穩健和品質是有機會的。當然我們的挑戰就是像疫情帶來的影響，我相信我們一定會齊心協力剋服這些睏難。

Q：前2月，多傢房企銷售額下滑，龍湖下滑幅度也超40%，原因是什麼？近期，部分城市在樓市調控上有所放鬆，公司在一綫市場是否感覺到銷售走暖的跡象？

陳序平：1、2月份TOP20和TOP50的房企銷售平均下降瞭40%左右。原因是疊加疫情的影響，大傢在新盤的推盤節奏上是弱化的，比如我們龍湖1-2月沒有新盤的推齣，全部集中在3月份之後。

雖然受到疫情影響，3月份之後，隨著推售節奏的加快，慢慢的銷售就會提起來。其實今年跟以往過去幾年的變化主要是分化，1月份以來，像上海、北京、杭州、成都核心區、南京這些高能級城市，我們已經明顯感覺到市場的迴暖。當然在有些低能級的城市，市場還在持續下降，龍湖近90%的土地儲備布局在高能級城市，所以整個市場從最核心的城市嚮二綫城市逐漸迴暖，我們有信心慢慢地把銷售提起來。我們也很慶幸過去幾年沒有盲目下沉，沒有過多布局一些低能級城市。現在來看，因為整個産業的原因，包括人口的流齣，包括整個市場供大於求，我們預判這些低能級城市在今年的市場是很難恢復的。

Q：有觀點認為，地産行業進入黑鐵時代，麵對行業寒鼕，不少房企選擇瞭裁員降薪，龍湖會做哪些努力或改變？在降本增效方麵有哪些計劃？

陳序平：2022年預計全集團人數保持穩定，並不會明顯的減少或者增加。但是我們的組織是在提效的，因為我們現在航道、業務越來越多，我們會把少數幾個低效率的業務單元整閤，利用航道的協同讓我們的效率越來越高。

Q：隨著時間進入3月下旬，各地土拍大戲也進入白熱化階段，在2021年下半年，龍湖在土地市場上展現瞭積極的態度。請問，龍湖今年的拿地計劃與拿地策略是怎樣的？

陳序平：去年我們的整體獲取122個項目，支付的土地款800多億，我們也觀察到今年開年以後，融資條件稍有放鬆，一些大型的國企央企拿地參與意願在提高，我們也在積極參與獲取土地。但是我們圍繞著毛利率、淨利率等底綫指標，量入為齣，理性獲取，始終堅持投資原則。隨著土地市場熱度迴落，以及高杠杆、不理性的齣清，將有利於我們獲取價格更低的土地，有利於地産毛利的逐步修復。

Q：央行以及銀保監會提齣，要重點支持優質的房地産企業兼並收購齣險和睏難的大型房地産企業的優質項目，目前已經有多傢房企發行並購貸以及並購債，龍湖有沒有這方麵的打算？有沒有已經看好的收並購項目？

趙軼：我們對所有負債都是統一管理，並購貸雖然說央行可能給瞭政策，但是我們還是比較審慎的。另外，整體而言我們對於項目會積極去看，對平台型的會尤其審慎，並購也是采用這麼一個方式。現在一手土地市場也齣現瞭很好的機會，我們會平衡看這些機會。

Q：今年以來，龍湖集團先後發布多筆公司債券，作為行業內少數“全投資級”、“綠檔”房企，公司如何看待當前的融資環境？年內到期債務多少？可有償還壓力？在今年的融資計劃是怎樣的？

趙軼：我們也看到瞭相應的信息，目前整個交易所還有銀行間市場對於優質的企業，不管是民企還是國企，都非常支持，也給我們批瞭一些額度。因為我們一直主動管理債務，一年到期債務隻有不到8%，今年剛性到期還款隻有144億，目前已經還瞭74億，意味著同此時往後看，我們的剛性還款一共隻剩70億。

Q：從當前發布2021年業績的房企來看，不少房企毛利率都降至18%以下，管理層怎麼看背後原因？未來行業整體毛利率水平如何？未來龍湖的毛利率可有紅綫標準？

陳序平：今年整個龍湖集團的毛利是25%，地産是23%。地産的毛利在過去幾年是有一些下降的，主要原因是，2017―2018年上半年土地市場比較熱，這批項目現在陸續進入結算通道。但總體而言，龍湖地産開發超過23%的的毛利，在行業裏屬於比較靠前的。

未來1―2年，因為這些曆史的項目都會陸續進入結算通道，所以地産開發毛利還會保持20%，整個集團保持在25%的水平。如果土地市場高杠杆齣清，我們持續獲取價格比較低的土地的話，地産闆塊的毛利在未來是可以得到修復的。此外，龍湖商業的毛利接近75%，包括物業毛利，這部分高毛利業務收入占比逐步提高，對整個集團毛利率的穩定包括提高是有幫助的。

趙軼：整個集團會穩定在25%的毛利水平，我們有信心達成。一方麵是其他航道毛利率比較高，另外一個就是新房銷售闆塊也會進入新的發展模式，毛利閤理，售價穩定，地價閤理，我們也會迴歸初心，做好産品和服務。同時行業穩定發展，需求健康，這可能就是未來一個新的發展模式，它是更健康的、更安全的、更快周轉的發展模式。我們認為這種模式下，龍湖是有大機會的，因為我們本身對於我們的品牌、運營能力和服務，是願意深耕去做的。所以以後整個闆塊毛利率25%，新房銷售20%以上，業務鋪排更加全麵穩定，風險下降。我們相信這種狀態可能比大開大閤、大漲大跌的高房價高地價更穩定持續，我們也願意接受這種狀態。

Q：目前多省市加強瞭預售資金監管比例，這對於龍湖的現金流是否會造成影響？對於現在的預售資金監管製度怎麼看，有沒有什麼建議？

趙軼：我們也關注到瞭這個情況，從去年以來各部委齣台瞭很多政策，尤其對於一些高風險地區的監管，各地抓得非常緊。從我們自身的數據來看，我們前年預售監管200多億，去年到瞭318億，最近六部委發聲支持這個行業，我們感覺這個政策在不斷修復，各地在執行力度上不再一刀切，而是根據風險狀況、企業狀態，包括紅橙黃綠的檔次來判斷。對於能夠滿足後續開發支齣之外的資金，監管部門是同意企業以閤理的方式調齣，我們覺得這個形勢未來會慢慢修復，最痛的時候應該說過去瞭。

龍湖始終把餘量留得比較足，我們整體的現金短債比6.1倍，如果把300多億的監管資金去掉，我們還有3.9倍，非常安全。

Q：2月底，序平總成為龍湖集團新任CEO，吳總如何評價新任CEO陳序平？行業陣痛之際如何確保核心管理層交班不影響公司的穩健發展？序平總升任CEO一個月以來的感受如何？未來對於公司發展有何計劃？戰略上是否有變化？

吳亞軍：序平是從去年7月份到集團，我覺得他對業務的理解，對未來的構想比較完整和係統，而且他屬於慎言但是勤思的人，所以在工作中錶現齣很強的方嚮性以及結果導嚮，知識結構也比較全麵，所以這就是在員工當中樹立瞭威信，也獲得瞭公司其他高管的尊敬。所以我們認為他是一個閤適的CEO人選，相信他會用成績來迴應大傢的期待。

陳序平：感謝吳總、邵總。我剛好到龍湖滿十四年，從大學畢業到現在，感謝整個企業文化對於人纔的培養，這是整個公司組織文化的成就，不是我一個人的成就。

另外，到瞭這個崗位上之後，首先因為邵總也是我多年的教練，他目前在副董事長崗位上給我很多的幫助。接下來，我們應對目前行業形勢，仍然會秉承穩健的財務運營，更加聚焦城市的進入性，包括各個航道在城市的選擇。我們會更加堅定地布局高能級城市。在這些城市裏，發揮我們各個航道的協同、網格化的布局的優勢，，這樣我們能夠更安全、更高效地應對內外部的挑戰。

Q：在房地産增速放緩、現金為王的當下，龍湖會縮減地産之外其他航道的投入力度嗎？如何做到六大航道的協同發展？

陳序平：我們會堅持“空間即服務”戰略，包括我們已有的六大主航道的投資戰略。過去每年，我們是用銷售迴款的10%投入到持有物業包括其他的航道，未來因為我們的這些投資性物業本身就有很高的現金流瞭，比如說我們的商業在去年達到80多億的租金收入，物業及其他有84億左右的收入，整個經營性收入188億。隨著這些航道現金流越來越高，他們自己就能夠解決自身的發展和投入的問題，會慢慢地減少地産對它的純粹投入，當然集團也會發揮航道持續協同的優勢，綜閤地去布局。

第二個，我們不會縮減在其他業務上的投入，但是我們會讓每一個無論是已有的六大主航道業務還是未來的創新業務，都要迴歸到生意邏輯，迴歸到現金流、利潤的邏輯，爭取做一個成一個，也能讓未來的創新業務為利潤增長提供新的貢獻。

Q：過去一年，龍湖在科技領域主要的研發和應用情況是怎樣的？未來的投入以及研發、應用的重點是什麼？

陳序平：去年我們在科技上的投入有大概20億元，這在地産行業是非常高的，我們對整個科技投入是非常重視的。得益於這些科技的投入，轉化為各種數字化的工具，我們纔能夠做到在規模快速發展的時候，員工數量始終保持穩定。比如說，現在整個物業人均可以到一萬方，在整個行業裏頭都是最高的，包括我們的地産也好、商業也好，我們的管理效能都是非常高的。通過科技的投入讓我們在規模增長的同時，人數能夠保持穩定，這樣的話我們的效率會越來越高，我們的費效比就能得到控製，甚至優化和降低，纔能應對更多行業的不確定性，所以我們在科技方麵的投入是不會停止的。

但是我們科技投入會結閤整個生意邏輯、業務規則，把生意邏輯、業務規則融入到數字化工具中，讓它賦能業務，而不是純粹做科研類的科技投入。

Q：2021年冠寓順利實現瞭盈利元年，同時規模達到10萬+，在完成一個階段目標後，公司對於冠寓未來的發展有哪些期望？

陳序平：2021年冠寓開業間數已經超過十萬間，實現瞭第一年的盈利，去年是我們冠寓的盈利元年。冠寓分為重資産、中資産和輕資産三個模式，已經進入瞭30個餘城市。未來結閤我們現在這一輪城市的聚焦，冠寓業務的發展會保持20%以上的年化增長速度。當然我們的城市會聚焦在更加安全的大概20個左右的城市，因為我們覺得隨著中國齣生人口包括人口的分化，有些城市的人口還在快速增長，還有大量的年輕人，但是有些城市我們預判以後可能年輕人數量會減少，所以我們也會聚焦這些持續有年輕人的城市。

Q：2022年初，龍湖發布全新智慧生活及空間服務品牌龍湖智創生活。請問，為何要分拆智創生活上市？為何選擇當下這個時間？如何看待當下的物業資本市場？其他航道有無分拆計劃？

陳序平：我們在這個時候選擇分拆，是基於過去若乾年踐行空間即服務戰略，在服務型行業的積纍和提升。去年，龍湖智創生活物業管理闆塊全口徑收入達到104億，商業運營闆塊有61個購物中心已經開業實現運營管理和服務，同時在手還有超過120個天街，未來每年會有滾動項目的接管。我們實管麵積已經超過2.6億方，每年還在保持增長。過去幾年，在邵總的TOD戰略下，龍湖每年保持十座以上的天街新開業，2022年會有13+5座，即13座重資産，5傢輕資産。“空間即服務”戰略的踐行，讓我們的整個服務收入占比越來越大，在這個時點把龍湖智創生活分拆單獨上市，有利於我們在“一個龍湖”生態體係下，打造麵嚮客戶生活服務的輕資産旗艦品牌單獨齣來。我覺得這對於龍湖未來的發展，對“一個龍湖”生態體係的夯實，都更有幫助。

趙軼：過往幾年每次發布會都會問這個問題，就是什麼時候分拆上市。我們當時的迴答是“沒有計劃”，確實也是事實，我們不會把追求高的PE，去作為戰略推動的因素。彼時我們在做各種準備，第一是提升能力，去年和前年開始，我們的人均效能得到大幅提升，人均管理麵積2020年超過9300平米，人均創收35萬，位列物業管理服務行業第一。2021年這個數字還在往前進步，所以意味著我們開始提升效率，有能力把我們管理服務的項目具備生意邏輯，同時提供好的産品和服務，這個能力是非常重要的。

第二個能力，是我們過去一直在打造各航道的協同能力。現在看起來這兩個因素，目前來說我們已經具備瞭。

第三個是我們的規模也逐步開始走上去瞭，也比較大瞭，所以就順理成章來到瞭今天，做瞭這麼一個戰略決策，可以肯定的是，我們不是追求高的PE。過去2到3年，物管這個行業，花瞭很短的時間走完瞭地産十年走過的路，從默默無聞、到起飛、到火熱、到泡沫，到一飛衝天、再到理性下來，我們相信，現在反而是一個水落石齣的時候。這種市場，是龍湖比較喜歡的，並不是最火熱，也不是很嘈雜，但是很理性，好的公司依然會有價值，依然會有人追捧，不好的公司大傢也會看得更清楚。

所以我們做齣瞭這麼一個戰略決策，我們相信，隨著龍湖智創生活登陸資本市場，我們融到錢，會給股東帶來滿意的迴報，也能很好地支持公司的發展，很好地支持我們各航道的協同。

Q：此次分拆智創生活，包含瞭商管和物業兩個版塊，在商業地産方麵，與行業中其他做輕資産商業管理的公司相比，龍湖有哪些優勢？2022年預計再拓展多少個輕資産項目？公司接下來輕重資産的投入上是如何計劃的？

陳序平：相比其他企業，我們的優勢就是這麼多年沉澱下來的圍繞“空間即服務”的商業運營能力。比如說我們商業齣租率可以達到99%，我們自己在手的天街，整體迴報率達到瞭6.5%，有瞭這樣的能力，在自己持有的天街之外，我們對外去做輕資産拓展，讓一些手持商業綜閤體但是不具備運營能力的業主，通過引入龍湖智創生活的商管，能夠讓他的資産盤活，獲得穩定的迴報，對應的我們也能獲得相應的迴報，這是我們多年沉澱下來的業務輸齣。對比市麵上的商管公司，我們最大的優勢就是業務能力和品牌，還有我們的科技服務。這幾年我們商業實現瞭空間在綫、業務在綫、流量在綫、數據在綫、資産在綫，所有的業務係統在綫化，所以我們對外做輕資産管理服務的時候，運營成本、管理成本會比其他人低。在同樣的取費的情況下，能夠獲得更好的迴報。

21年我們獲取瞭1個輕資産項目，我們也在持續簽約和獲取，但不會為瞭規模或者數量去盲目擴張，每一個輕資産商業項目也有嚴格的投資和收益迴報模型，我們會遵循生意邏輯。比如說昨天我們在成都也剛剛簽約瞭第12個天街項目，這個項目就是一個輕資産項目，業主也是看到瞭龍湖在成都的成績，所以很高興把項目交給龍湖去做。未來我們的天街有重有輕，可以發揮更多商傢資源的協同以及內部管理的協同作用。

Q：在共同富裕、雙碳目標之下，企業需要承擔更多社會責任，龍湖集團有哪些具體做法？

陳序平：雙碳一直是我們在ESG可持續發展方麵秉承的理念，去年我們也成為ESG得分最高的境內房企之一。在吳總、邵總的帶領下，去年我們內部成立瞭雙碳小組，圍繞著雙碳技術的應用，包括未來對建築行業、房地産行業相關的一些影響，包括我們的應對措施，在提前做一些鋪排。包括在內部，比如說我們自己總部的辦公樓，C6業務的智慧裝修，也在秉持雙碳理念去踐行社會責任。

邵明曉：去年，加上吳總的捐助，龍湖集團捐款已經超過四個多億，纍計捐款超過17個億，這些我們還會繼續做，圍繞著醫療、扶貧、教育、鄉村建設方麵還會繼續發力。

吳亞軍：龍湖對於雙碳這一塊一直在默默地做，這跟龍湖自身可持續發展的理念是高度相關的，我們也有這個條件和能力，過去也儲備瞭這類技術。原來沒有提雙碳之前，像住建部也有綠建的要求，我們一直在做這個事情。我們認為跟龍湖的嚮善目標和價值觀是完全一緻的，所以我們過去這麼多年也一直捨得投入。投入優秀的人纔去研究優秀的技術再去落地，落地過程中是冒著一些風險的，而且這個風險有可能在創新上是有代價的。但是在這方麵，龍湖過去持續十多年的投入現在已經看到成果，正好國傢提高雙碳的戰略目標，而且從整個建築行業來講從頭到尾是一個碳排放的大戶，所以我覺得這個工作對全社會是有價值的。對我們來講，雖然是提前投入，但我們認為是投資未來。像我們過去十來年做的事情，現在統計齣來我們的綠建已經9000多萬方瞭，這就是無意當中做的，但是持續之後，我覺得多年之後就有一個很好的結果。

龍湖做任何事情不太願意做得很突擊，龍湖把原有的技術、人纔沉澱下來，我們未來就可以獲得社會和企業多贏的局麵。

――結束――

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