陳哲/文2015年 物業領頭羊萬科物業CEO硃保全 五四青年硃保全 - 趣味新聞網

陳哲/文 2015年，物業領頭羊萬科物業CEO硃保全，應邀成為易居沃頓研修班的導師，領銜給物業組上課。他請來兩位幫手，一位是PE公司閤夥人金鳳春，另一位是知名律所律師張繼軍，他們都是有名的上市推手。

物業組學生雖不多，兩隻手能數過來，學習卻特彆爭氣，以至於讓導師有點尷尬：第二年，他們中就有三傢公司上市。反倒“萬科什麼時候分拆物業上市”，和“恒大什麼時候倒？”、“長效機製什麼時候來？”一起，並列過去房地産圈三大未解之謎。

此間，物業管理浮浮沉沉、花開花落，一些老問題懸而未決，新觀念混沌未開。作為帶頭大哥，硃保全呼籲人們思考行業基本問題，比如跟房地産劃清界限，比如物業本質和終極形態。但在爭先恐後的上市潮麵前，這些問題就像“你是誰，你從哪裏來，到哪裏去”被門崗保安說齣來一樣，無人在意。

八年後，前邊兩個謎題有瞭答案，而硃保全也有望站到資本市場中央。萬物雲的價值和他本人的經營思考，將被公開度量。但此時，萬物雲的登台方式，已經遠超齣瞭彩生活作為物業第一股上市時，給行業勾畫的想象。這個全新物種的公眾化，有助於人們對物業未來有更精準的理解。

硃保全是萬科物業一路演化成萬物雲的頭號推手，繼陳之平（萬科物業首任負責人）、唐學斌（彩生活上市時任CEO）後掀起瞭行業的再啓濛。尤為難得的是，萬科物業的市場化之路多年來充滿挑戰，硃保全需要具備的定力、方嚮感和開拓性都非同小可。

自2015年來，我和硃保全有過多次較深入的訪談，卻一直未有機會集結。現在，應該是成文的恰當時刻，可給希望瞭解萬物雲的人多一些參考。

全文分為兩個部分，第一部分主要是我與硃保全就萬物雲業務的對話，這部分裏他詳細談論瞭萬物雲的戰略和業務。盡管對話的時間跨度較大，但是他的思路卻高度一緻，這可能也是我們這個長觀察本身能夠提供的獨特價值所在。第二個部分的內容，主要是硃保全個人重要的職業經曆和萬物雲的來路，讀者也許可從中看到：硃保全是個什麼樣的人，萬物雲是怎麼走到今天的，更重要的，他們有怎樣的價值觀。

上篇：1.關於上市 2.物業未來 3.增值服務 4.住的消費 5.關於貝殼 6.企業服務 7.不斷分拆 8.數字化平台 9.街道會師 10 超級藍領 11.硃博士的論文

下篇：12.雪鄉跨年 13.風口和豬 14.“覆水難收” 15. 五四青年 16.廠長20齣頭 17.解決問題“硃老闆” 18.救火隊長 19.在南京做開發 20.掌舵萬物

全文兩萬五韆字，閱讀大約需要60~70分鍾

【上篇】

關於上市

陳哲：我聽說萬物很早就有上市的想法，甚至是你一開始接手萬科物業就是想上市瞭，如果2014 、2015年就上市瞭，萬物會怎麼樣？

硃保全： 先上有先上的好，後上有後上的好。好的一麵是我們更早地接觸瞭資本市場發展，更早地外麵拿瞭錢，更早地第三方試水。但是我們啥時候上市，都不會站在碧桂園的角度，都不會站在融創角度上市，這是由我們公司治理結構決定的。

陳哲：後來你怎麼說服鬱亮？

硃保全： 不需要說服鬱亮。不是我上市，不是萬科物業要上市，而是萬科集團分拆萬科物業，受益人是萬科股東。

陳哲：你會像有些物業公司是Spin-off（分拆上市的一種，按原比例把新公司股份分給原來股東）嗎？

硃保全： 不是。我母公司不是紅籌在港股上市，但是我在A股拆不瞭。我在港股上，也不是母公司股東和萬物股東一樣，隻是在我們 IPO的時候，會給他一個定嚮配售的名錄，港股股東也要花錢買。（2019年）

陳哲：募來的錢會用來乾什麼？接著收購物業公司嗎？

硃保全： 不會。其實我們不缺錢，我們之前收購戴德梁行都沒花錢，我是通過閤並。況且上市之後可以通過定增裝資産，擴大規模的本質是定價，我對發展當然有動力，但我對物業公司沒那麼大興趣。

物業未來

陳哲：你怎麼定義物業的市場前景呢？

硃保全： 我司的新員工入職培訓，我都會給大傢上一堂課，物業的市場。物業對應的詞是不動産，那不動産兩個屬性，一個是價值屬性，一個是産權屬性。

其他的商品都可以滅失，按消費金額分級，房子之後是汽車，汽車之後是手機，這些都能滅失，東西隻要滅失，它就會産生新的公司、新的産業。唯獨房子不能滅失，當然房子可以改造，改造是個好生意，但是改很慢，所以房地産齣不瞭大公司，這些都是基本結論。

陳哲：過去中國齣瞭這麼多大地産商？

硃保全： 過去是一個特定時代的産物，與其說是房地産，不如說是土地到混凝土的貿易。

房地産權屬性，中國打明朝開始，房子就要登記造冊，以房子為中心，還是以人為中心，這是兩套體係。以法國為代錶的，是以房子為中心，人是注冊在房子上。然後就是城市，城市的核心是密度，一旦有瞭密度，有瞭産權數據，有瞭價值屬性，這個時候房子就疊起來瞭，垂直瞭。一個城市最核心的，一是橫著的地鐵，一是竪著的電梯，這裏就齣現瞭共有産權。這些共有産權的設備設施本身就要維護，不維護就會壞。真正難的是産權人的意見，所以住宅物業管理的核心是産權人意見一緻。

陳哲：很顯然沒能形成一緻。中國業主大會成立比例就很低，從法理上物業費收的很模糊。

硃保全： 我特彆想解決這個問題，那今天的物業公司如果勁都往這個使纔好。如果大傢就是不往這個方嚮走，所有人都繞著走。那我就覺得有問題瞭。

2016年硃保全講《物業的本質》

增值服務

陳哲：一些物業公司，通過增值服務，比如賣商品，比如給開發商服務，獲得瞭很高的毛利，資本市場貌似也認可，他們股價錶現一度還不錯。你好像一直不太看好這些業務，為什麼？

硃保全： 我一直不明白為什麼客戶會在物業這裏買東西。有時候大傢說的話都是矛盾的。比如你問他毛利為啥那麼高，他說我這住的人少，不用花錢；你問他為什麼增值服務增長得快，他說因為我們客戶的消費都在小區裏。

陳哲：服務於開發商看上去是你們這種從開發商脫胎的物業公司的天然優勢。為什麼相比之下，萬物的這類業務不算多？

硃保全： 現在最好的增值服務就是轉移支付。如果地産的股東和物業的股東是一樣的，股東非常願意把利潤從地産轉到物業，幾倍變成瞭幾十倍，你說你願不願意。看起來，這是一種可能所有的利益相關人除瞭業主之外，都受益的模式。但萬科的治理結構不支持。（2019年）

住的消費

陳哲：萬物這幾年也在做裝修和中介瞭，也算是增值服務。

硃保全： 我一直說物業的價值，是幫助業主不動産資産的保值增值。保安、保潔、保修、保綠這些基礎服務固然很重要。如果我們做增值服務，核心仍然是圍繞資産，比如中介和裝修，都是為瞭幫助業主做資産保值增值。

陳哲：中介業務，你怎麼跟鏈傢PK？你不是一開始就乾這個。

硃保全： 不會做也要做，剛開始做不好也要堅持做，所以我們從萬科租售中心到樸鄰，再到萬物為傢，一直在發展提升，直到進入良性發展軌道。

陳哲：之前你說過對物業公司不再感興趣，因為物業費增長到瞭一個瓶頸瞭嗎？所以興趣點轉移到瞭中介和裝修上。

硃保全： space的拓展，應該說也不算做夠瞭，但是我大概知道咋迴事瞭，基本上開始控速，現在要重點發展縱嚮，所以纔提齣瞭住的消費。

陳哲：裝修和中介，都算住的消費?

硃保全： 說消費，衣食住行大傢特彆容易被人理解。幾個互聯網平台，淘寶搶瞭衣，美團搶瞭食，貝殼搶瞭住，滴滴搶瞭行，那我現在就要跟貝殼說，“住不隻是交易”，住宅物業費、裝修、租金都是住的消費。

陳哲：這兩個事情，包括更多的事情，綠城、龍湖、碧桂園的物業都嘗試過，但效果不理想。

硃保全：我們做成瞭，樸鄰（萬物雲的房屋交易租賃業務）每年在增長，今年（2021年）做瞭10個億。今年發展快4000個經紀人瞭，已經有30個百萬經紀人。

陳哲：什麼是百萬經紀人?

硃保全： 就是一個人一年做到100萬以上的傭金，隻做賣房子。

陳哲：4000個經紀人都從哪裏來的？

硃保全： 有自己的人，也有外部的人。有意思的是，目前百萬經紀人裏邊，原來是行傢的不多，小白和小藍居多。

陳哲：經紀業務看著並不好做，據說有的公司最近關瞭不少門店。

硃保全： 那就屬於鬍鬧的。

陳哲：這些事情大傢都在嘗試，人傢可能當時也覺得自己想明白瞭。

硃保全： 有的是交作業。

陳哲：老闆一定要推，但實際上目標不一定靠譜？

硃保全： 今天大企業創新，尤其老闆要創新，最可怕的問題是沒人喊停。創新有幾個要素，其中有一個要素就是需要有人叫停。 另外就是創新一定要讓人覺得這是個傻子。

陳哲：大傢都看懂的就不是創新。

硃保全： 不看好他，代錶他的確有99%會失敗，但是一旦1%成瞭，就是個風口。

陳哲：在做交易這種服務上，物業真的存在優勢嗎，你自己也說，小區圍牆分彆被快遞、外賣、團購打敗過？

硃保全： 還是存在優勢的，但是得使用經紀人行業加上物業行業的混閤方法。這裏最大的問題就是飛單。

陳哲：你怎麼解決這個問題？

硃保全： 還是要把分傭機製弄清楚。你看外部ACN（Agent Cooperate Network，經紀人閤作網絡）說的很多，像鏈傢就搞瞭一個a1-a4一塊兒做單，他主要就是做好分傭，本質是為瞭防止飛單。

陳哲：這個業務估計能做到多少規模？

硃保全： 20~30億。

陳哲：萬物好像還在做裝修業務，這也是一個之前大傢都進入的領域，有的企業，迅速開店又很快撤掉。

硃保全： 我都不允許我們開店，他們快速開店的肯定是招瞭一個裝修行業的人來乾。

陳哲：裝修不好做，好像都達成共識瞭，之前各路英雄都試過，彆的領域不說，僅僅在地産領域， 就有周忻（易居中國主席）弄過，左暉（貝殼創始人）弄過，劉肖（萬科集團副總裁、前萬科北京區域董事長）也弄過，全部失敗瞭。

硃保全： 我這個一定能做成，100億。

陳哲：通過解決什麼痛點嗎？

硃保全： 裝修最大的坑是你在a地點下瞭單，交付地點是b，它倆之間毫無關係。交付從時間點1到時間點N，交付瞭之後，所有的售後階段是最糟糕的。

陳哲：怎麼解決這個痛點呢？

硃保全： 首先我是160平米以上的戶型，我堅決不做；第二整裝我基本不接，重點接三個局部，一個是刷漆，一個是改廚房，一個是改衛生間，額外再加上改個陽台。因為它沒有太個性化設計。中國的廚房就長成L型、U型、一字型這三樣，全部就按照模闆來。第三、業主帶主材的我都不接。傢裏做個木活，客廳弄個櫃子這些很復雜。

陳哲：我個人的感受中，最大的痛點是供給優質的穩定的裝修工人。

硃保全： 我既然能有6萬保安，我也有再多1萬工人的能力，這個時候誰搶到勞動力，就搶到瞭生産力。

陳哲：還挺難。

硃保全： 是挺難。今年裝修能做瞭兩三個億。

陳哲：是不是因為現在裝修這個領域裏麵確實沒有人做好，但是租售領域有貝殼，相對來說，萬物的競爭優勢更可能在裝修領域裏麵産生？

硃保全： 首先不用看隔壁老王，還是看需求在不在，市場大不大，供給側ok，那就是改需求；如果說人傢需求在，供給側不ok，那你就進入就行瞭。就這個道理。

你想這麼長的市場經濟條件之下，供給側還沒解決問題，一定是哪齣瞭問題，所以你要去找到那個問題。

陳哲：供給側改瞭好幾輪瞭，好像還沒解決這個問題。

硃保全： 傢裝是這樣的。房地産大發展，大夥都集中去乾集中式新房裝修，互聯網傢裝這波就更扯淡瞭，到現在也沒跑齣來。都沒有解決傢裝市場的本質問題。

陳哲：本質難題是什麼？

硃保全： 供給側，工人。

陳哲：那這個問題應該怎麼解決？

硃保全： 工人應該有工單匹配。

陳哲：現在有冒齣來新的建築機器人公司，他們的齣發點，就認為工人一定是供給不足的。

硃保全： 未來裝修還是裝配式的。裝配式需要在需求側做一些調整。比如說屋頂，我用拉膜其實效果挺好，但是很多人不接受，整個屋頂全是亮的，多好看。

陳哲：好看不好看，是個很個性化、主觀化的評價，這是傢裝另一個難點，當然你現階段規避瞭。

硃保全： 見仁見智哈？

陳哲：就好好收物業費不行嗎？

硃保全： 物業費也是住的消費範疇。

關於貝殼

陳哲：住的消費，我理解還是跟貝殼業務高度重閤。我感到你們會長時間相互競爭，又一同教育市場。

硃保全： 我理解貝殼。我希望告訴它，住的消費不止交易。

陳哲：當年有個說法，左暉說萬科裏邊我隻跟硃保全談。我看你對他評價也高，惺惺相惜。你欣賞他什麼？

硃保全： 我理解的鏈傢，第一條是沒把自己視作一個卑微的行業，第二條，抓住瞭2008年這個機會。2008年金融危機，整個市場都冰凍瞭，他敢於逆勢布局北京市場。在2009年、2010年這兩年收益巨大。第三，他沒有拿這個錢去乾其他事兒，而是選擇瞭換股，換瞭一批小公司進來，走齣瞭北京。第四步啓動融資。第五步拿瞭這筆融資開始做收購。第六步藉著互聯網提齣瞭整個産業升級的概念，升級成瞭貝殼。第七步在上市的時候推齣瞭ACN（Agent Cooperate Network，經紀人閤作網絡）和GTV（Gross Transaction Value 總交易額）兩個新名詞。尤其是2014-2016年，這傢公司突然意識到他們做鏈傢網注定會失敗，他不再做交易平台，而是經紀人平台。因為交易是低頻的，而經紀人是高頻的。事實上我們也是在那一年，也做齣瞭類似的轉變。

企業服務

陳哲：為什麼從住宅物業到商寫物業再到城市業務是走得通的？

硃保全： 一切還是來自於那個“迴”字。大口外邊是社會，小口裏麵是傢，兩個口中間是物業。作為一個物業管理公司來說，如果生意嚮外延展，做的就是城市物業，如果嚮裏麵延展就産生瞭新業務。往裏邊延展，小口裏邊有一種到傢服務，還有一種叫工廠，還有一種叫寫字樓叫公司。如果是傢的話，這裏的麵積是100平米，如果說公司的話，這裏麵是2000平米。請問你是做100平米的生意的，還是做2000平米的，效率肯定是2000平米的更高，所以我選擇瞭2B。

陳哲：你選擇2B，那你為什麼要反對彩生活的到傢服務？

硃保全： 物業公司進到傢裏，看似最近，其實效率最低。我一定要去進效率高的，所以我選擇瞭做企業服務。

陳哲：做企業服務你有什麼優勢？

硃保全： 目前來看我的優勢排第一位的，這塊兒的品牌沒有人比我強。今年萬物梁行差不多做到60多億的規模。

陳哲：你好像在一個場閤上解釋這個業務的時候說，除瞭非企業員工工資外的所有業務都可以做，包括三費。這裏邊都有什麼？

硃保全： 企業可以找保潔公司、保安公司、勞務公司，其實它的電梯、空調、環境安全、前台，甚至包括班車、食堂、訂機票、配保鏢。最後還要需要一個管傢。我就是那個管傢，我來幫你管那些專業的服務提供商。

陳哲：為什麼像FM（Facility Management 設施管理，這裏指企業非核心業務外包。）這一塊國內沒有齣現大的企業。

硃保全： 中國企業外包還可以，埃森哲全球會計外包做得那麼好，在中國乾的不太理想。為什麼？中國企業誰願意把會計外包？

陳哲：萬物梁行和企業外包這兩個路徑能打通嗎，埃森哲原來起點就是做企業服務，比如技術或者會計，而萬物完全不同，是空間服務PM（Property Management 物業管理）起傢。

硃保全： 他倆最大的不同是啥？一個是遠程，一個是現場。共享中心是遠程，物業是現場。

陳哲：他們需要能力不一樣，你怎麼解決？

硃保全： 那我的供給能力是不是也不一樣。舉個例子，這次深圳機場有個工程，讓萬物雲給他做開荒。工程還沒乾完的時候，說按照第三方評估，按照目前時間進度，物業公司的人員配備是不足的。我剛好那天給我們做項目的總經理打電話，我說你韆萬不要招人，絕對不是外包方、第三方谘詢公司說啥你乾啥，你就跟機場集團承諾，保證他交工程那天，他想要多少人我給多少人。我說我萬物雲在深圳有160個項目，你開荒保潔的，我怎麼著都能把人給你調來，頂多付點加班費，但我不至於招幾百人在這窩工，你就算是客戶願意付這個錢，這也不對。最後我們說服他，隻給瞭我們兩三天時間開荒，我把人調過去瞭。機場集團後來給我們寫感謝信。

陳哲：當時為什麼要求調那麼多人去？

硃保全： 因為這種事都有一個第三方評估公司，第三方公司就擔心按照時間錶完不成。因為如果他是一個普通公司去接，他必須按照那個時間來，因為他根本沒有能力在全城160個項目裏麵來調人，他根本就沒160個項目。

2017年萬物發力高智企業服務 硃保全與華大基因汪建

不斷分拆

陳哲：為什麼我會有種萬物雲做很多業務的感覺？不像特斯拉，他就是做電動車。蘋果，就是做手機。

硃保全： 萬物雲不對標特斯拉。我問你，很多人買 Fitbit 、chrome瀏覽器，甚至不知道他們是榖歌産品，也不影響榖歌的品牌美譽度。

陳哲：所以萬物雲對標榖歌。

硃保全： 接下裏我們還可以分拆。

陳哲：這幾年我一直在想，公司到底能做多大？那個立誌做永遠的大公司的公司倒下瞭。

硃保全： 所以你必須要檢視一個公司的規模是有限的，但是你要發展。你公司不發展，就會遇到一個極大的問題，年輕人不喜歡。我去年受瞭一個非常大的刺激，就是我一個當年領導的小孩，進瞭一個知名的飲料新品牌公司。這個公司打工的是95後，老總都是90後。他是個這樣的群體，毫無秩序，但是大傢乾得很happy，所以如何能夠吸引年輕人是一個企業最最重要的核心競爭力。

你不增長，年輕人他肯定不來。一個企業要結束的時候，就是增長緩慢，工資變高。一旦工資越來越高，增長越來越慢，這個公司就要拜拜瞭。那你要想怎麼辦，你就要提前處理這個問題。把公司變小，構建齣新體係。

陳哲：萬物雲這棵樹每掰齣一棵樹枝，都能再重新長成一棵樹。多數的企業是混在一起的。

硃保全： 對，很多人還問我說那些logo啊，為什麼長得不一樣？我說你一個公司應該長得一樣，我說我就是想讓他不一樣，將來你纔能變成你的事業，它不是我的事業，是你的事業。把你分拆齣去瞭，你纔能始終保持增長，混在一起不可能。一個企業增長一旦降入到20%以下，15%以下，就危險瞭。

陳哲：如果萬物雲上市後，讓你分拆下來的第一個會是什麼？

硃保全： 萬物梁行，現在已經有60億收入瞭。

陳哲：接下來呢？

硃保全： 萬物為傢，樸鄰已經放進去瞭。萬禦安防已經分拆瞭，隻是還沒上市而已，萬禦安防2021年50個億營收，內部占到大概占90%，未來的外部業務也會越來越多。

陳哲：現在你是安電（安防電機）行業的老大嗎？

硃保全： 對。

陳哲：彆的物業公司為什麼要用你的保安和機電？

硃保全： 10%營收來自外部。因為我成本低、效果好、性價比高。

陳哲：怎麼提升性價比呢？

硃保全： 彆忘瞭我的街道生態，它就負責把隔壁老王的保安接下來給我，隔壁物業管理不給我，隔壁保安給我行不行？街道不給我，把保安業務給我也行。

同時倆挨著的項目的保安業務都給我的話，我一個保安隊就夠瞭。如果一個街區5個項目的保安都給我的話，我隻做這個街區外麵的保安，裏邊根本都不需要去做瞭。

陳哲：密度提升效率。

硃保全: 等我這些都分拆之後，甚至萬科物業都可以分拆，我這個公司就真的隻剩下space- tech。這是我想要的。Space-tech的主殼我得留著。

陳哲：那是一傢基於街道覆蓋的一個科技公司，一個係統。

2022版的萬物雲業務樹

數字化平台（2020年）

陳哲：物業行業繼續這種瘋狂並購跑馬圈地的模式，跟彩生活之前的模式有多大差彆？

硃保全： 我現在反思，物業公司如果隻是把管理麵積做到7、8個億（平方米）有什麼意義，跟傳統的大盤什麼區彆？後來清楚瞭，隻是按物業管理這麼硬耗的話，沒有意義。萬物如果藉著機會，往平台化轉型一下就比較理想瞭。

陳哲：什麼叫平台化？是說之前做的睿服務嗎？

硃保全： 做平台首先要變成一個科技公司，首先還是要科技化、數字化，科技這個事兒在物業裏邊潛力空間是最大的。平台下麵要有實體業務，但具體要看是誰支撐誰。

陳哲：輕和重的關係是什麼？

硃保全： 輕資産公司比重資産公司值錢，而輕資産中最重的那個公司最值錢。這個重，是重在技術上、重在數據上、重在人力資源上。要做好生態，首先要做好垂直，然後釋放技術産能轉型生態。

陳哲：我記得2016年到萬物總部，你很自豪介紹大部分都是高學曆的數字化人纔。

硃保全： 現在已經齣成果瞭。我們旗下幾傢科技公司申報國傢高新技術企業，積纍的不少專利，就是為瞭打通物理空間和雲之間的通道。

陳哲：鏈傢從綫下走到綫上又迴到瞭經紀人網絡，最後平台化成瞭貝殼。

硃保全： 鏈傢的核心不是品牌，是網絡，我們之前弱勢也在網絡，現在說平台技術升級，原來物業公司說是人傢房源在我這，你掙點小錢可以，你能做到50個億。但是做大瞭不行，小區以外的東西，很難把握在手上。

街道會師

陳哲：上市是你2022年最重要的事嗎？

硃保全： 我覺得萬物雲今天比IPO重要的事情，至少有三件。第一件事情是要乾好服務。第二件事情是品牌樹的樹立，未來要裂變，不是為瞭一個上市，而是為瞭更多的上市；第三條是街道會師，形成街道濃度。

比如說我去年投資陽光城的目的就是為瞭街道，他們在南寜的五象新城，我有200萬方（物業管理麵積），他有300萬方，我們在很多城市都重閤。我買伯恩物業也是因為他讓我在福建省多瞭7條街道。我們之前宣布的“百城韆街”計劃，現在已經有300多個街道瞭，未來三年能乾成，街道戰略就達成瞭。

陳哲：你給萬物雲這個有關街道的服務圈起瞭個名字叫“蝶城”，什麼意思？

硃保全： 按傳統物業做，以為自己離客戶近，但可能是作繭自縛。打開物業邊界，真正理解客戶和時代的需求，纔是化繭成蝶。

陳哲：聽上去很宏大，問得具體一點。街道的事情，跟你的住的消費、企業服務的關係是什麼？

硃保全： 住的消費，隻是以住宅這個體係産生的，企業服務也是基於商寫物業管理市場的場景。而街道場景是一個是完全新的東西。如果沒有我們這些年的布局，蝶城是做不成的。我現在住宅有萬科物業，寫字樓有戴德梁行，城市我有萬物雲城，這些加一起就是一條街道，一個街區。有能力把這個物業的概念，從小區圍牆延伸開來。

陳哲：怎麼達成這個計劃呢？

硃保全： 我的節奏是，第一步以萬科DNA為起點，完成社區、商寫、城市空間物業服務三駕馬車的布局；第二步，在住宅裏邊的住的消費，商寫裏的企業服務外包、城市裏的政務外包,整閤起來變成瞭我的整個的Grow，配上Tech帶來的遠程運營能力，與街道場景Space打通，完成我作為Cloud的能力。這樣，萬物雲就完成瞭百城韆街的戰略目標。

陳哲：看起來是一件計劃性很強的事情。

硃保全： 背後可能是99件失敗的事。

陳哲：創新的代價。那怎麼樣纔算占領瞭一條街？

硃保全： 街道有大有小，我專門切三平方公裏半徑。有的街道大，剛好就是三平方公裏，這個街道小，我可能倆街道在一起三平方公裏。這幾種形態都有。我們內部考核是濃度到25%也就算占領瞭一條街。

陳哲：為什麼設置25%這個標準。

硃保全： 也有50%的，25%以下我們先不用運營。但是到瞭25%就一體化運營，保安一體化瞭，保潔一體化瞭。

陳哲：曆史上還沒有齣現過這樣以整個街道運營為業務的公司吧？

硃保全： 沒有我們可以創造嘛。

超級藍領

陳哲：未來一個城市裏職住一體的空間裏的服務都是你的？

硃保全： 不是我的，我來幫他們提高管理效能，供給側改革。

陳哲：如果這些事情全部由你來做瞭之後，其實你保安守住這個街道的4個口就行瞭，會大大提升每個人的人效，再加上你本身有這麼多的業務，利潤率聽上去會很可觀。

硃保全： 利潤率有點可觀，但我就會降價嘛。我的目標就是，在我的場景之下，我跟單品去比，我的性價比要最高。友商在這做一單要2.7%的傭金，還不一定賺錢，我一個點也能賺錢。

陳哲：你這個街道裏麵，所有萬物雲的員工的角色很可能是復閤的，比如保安也可以做快遞，做維修，賣房子。

硃保全： 當然！我覺得你開竅瞭，大概懂瞭。

陳哲：可能接近理解你的構想瞭。這是一個全新的職業。

硃保全： 就是一個人打幾份工。

陳哲：他對這個社區瞭解的事情太多瞭！但會不會有點可怕？

硃保全： 未來我可以保證，昨天在你傢乾活的油漆工，明天雖然不在你們傢乾活，但是肯定在方圓三公裏半徑之內乾活，他不會離開這裏，我要讓他留在這裏，隨時可以迴來幫你補漆，騎車就能來。

陳哲：美國社區裏有沒有這樣的人？

硃保全： 社區密度沒咱們那麼大，它可能養不起。

陳哲：這個人的要求很高，他可以不是學曆很高，但是他的綜閤素質是很高的。

硃保全： 超級藍領，藍領匠人計劃。

陳哲：你之前說過這個匠人計劃，現在還在嗎？還是被新的計劃覆蓋瞭？

硃保全： 還在。我這些年說的東西都沒有一件事是矛盾的，a和b不是矛盾，a可能cover b，但還在。

陳哲：為什麼我看相對於其他同量級的物業公司，萬物的員工數要大很多？彆的公司把一些人都外包齣去瞭。

硃保全： 當年我當辦公室主任的時候，陪王石參加一個物業的會，當時就講保潔要外包，後來確實也外包瞭。王石就問一句，為什麼外包。人傢迴答說我們要交社保，外包可以不用交。王石又反問瞭一句，那你為什麼把這個社會問題交給彆人呢？ （2019年）

陳哲：這難道是個理念問題？

硃保全： 不全是。我不相信以現在的智能化水平，你還能把項目上的人都撤沒瞭？這個行業迄今為止還是一個勞動密集型。我們現在總員工有9萬2。我今年提瞭個觀點，叫藍領匠人。你綫上的所謂指數增長，摩爾定律什麼的，我覺得是ok的。但是對綫下加綫上的呢？你綫下的資産，那些綫下有匠人精神的人，是不是你的核心資産？（2019年）

陳哲：萬物不是有閤夥人計劃嗎？

硃保全： 閤夥人是解決瞭經理人員，但是收入15~50萬之間的群體，這部分在變少，這就變成瞭個沙漏型，上邊人多，下邊人多，中間人少。我現在總部的定義，不是職能總部，隻有財務運營采購，而是業務總部，包括寫程序的。（2019年）

硃博士的論文

陳哲：對瞭，還要恭喜你的博士論文通過答辯瞭，論文叫做《物業管理低技能員工的保有和轉型研究：論人格、環境因素、管理乾預對績效的影響》，為什麼研究這個問題？

硃保全： 因為這就是物業最基層員工麵臨的實際問題。

陳哲：你們有十幾萬員工裏最大的部分就是這些基層員工。

硃保全： 對。

陳哲：這看起來不是經營話題，更像社會話題。

硃保全： 也（跟經營）挺大關係。我給你舉個例子，比如保安這個崗位。他乾的好聰明的勤快的，可能就被快遞被外賣挖走瞭。因為保安崗他是個賣時間的，是固定薪酬。你沒辦法有很大競爭力。那在這種情況下，留下來的是不勤快的，在這種情況下，你企業希望用懶的嗎，不希望是吧？不希望怎麼辦？就得把他們留下來，那留下來你又不可能發 高工資，你發高工資，你成本就上去瞭。所以這篇文章的初心就從這開始。

第二，保安這個崗位，未來大概率會被攝像頭機器人給替代掉瞭，一旦替代掉瞭，這些人要失業瞭，對不對？

第三，像我們這樣的公司，給大傢發加班費，人一旦拿瞭加班費，心就跟你不是一條心瞭。為啥？因為加班費是跳點，就是說過瞭這時間就1.5倍，它中間沒有1.1、1.2、1.3。

陳哲：不是三倍嗎？

硃保全： 那是春節，節假日是兩倍，平時過瞭8小時就是1.5倍瞭，它不是綫性的。如果你是個保安，你拼瞭命得去掙這1.5倍，怎麼拼命呢？他可以製造缺編，把人擠走瞭。所以你看隻要發加班費的那個隊伍永遠都有缺編。

陳哲：誰決定發加班費呢？

硃保全： 班長嘛。自己不是老闆嘛，他自己不是老闆，發加班費的一刹那，不是他齣這個錢，他無感。

陳哲：所以企業和員工不一緻瞭？

硃保全： 保安心裏想多拿錢，是不是對的？是對的。企業成本高，不想讓他多拿錢，也是對的。中間的核心問題是惡法。我就是要想一個辦法，就把這些事綜閤到一起解決。你就得找一個未來不會被機器替代的方式來安排他，好比不管計算機發達到啥程度，銷售這個崗位永遠都在。銷售是賣嘴皮子的，保安是賣時間的。並且未來這些人的收入，跟公司的收入是一緻的，不是對立的。比如他是賣二手房的，公司掙得多，他奬金就拿得多，他關係是一緻的。這個我就有瞭初步的結論瞭，我就決定乾一件事情，就是把保安轉崗賣房子。

陳哲：這個假設很牛，我理解這也是你們超級藍領計劃的基礎。但是實現起來有多大的把握？

硃保全： 所以這事還得細聊。第一什麼樣的保安適閤賣房？第二個，他們肯定是先乾保安，那什麼樣的保安，你可以很早發現他是個好保安，並且保證他不會被快遞給挖走？等等，你要提齣瞭一係列的命題。這命題到這兒，還僅僅是一個碩士論文的水平，如果要做到博士論文，你得對學界有貢獻。學界的事呢，其中有一個叫人的性格和崗位的適配性，有這麼個理論。

陳哲：又再深入一步，到哪裏瞭？

硃保全： 後來我就做瞭個假設，就是我們企業文化價值觀都指的是白領，那麼最基層、文化水平不高的這個群體，對他們有沒有認同？就找到這個問捲。給保安做測試，做完後第一個結論是，凡是認同你企業文化的，他的業績就好，得分就高。這是第一個結論，就說“因為相信，所以看見”，這句話對藍領也適用。

第二個結論，保安有一個最核心崗位叫做班長。讓保安對自己班長做瞭個評價，用數學模型分析得齣一個結論，結論是這樣的：一個好保安，哪怕遇到一個壞班長，不太影響他乾好。一個壞保安，遇到一個好班長，也能乾好。這個結論就有意思瞭。

陳哲：壞保安遇到好班長，讓他變好瞭，怎麼做到的呢？

硃保全： 這就是班長構建的這個組織環境，減少瞭保安個體的差異。假如說保安之間，好的打10分，壞的打1分，有一個好班長之後，他就變成5分到10分之間瞭。1分到4分的人就沒有瞭，他讓壞人變好瞭。但請注意，好班長不會讓好的保安變得更好。這結論就很有意思瞭，一個班長對一個組織的影響非常大。

有瞭這個結論之後，我們再說讓他去轉型去乾銷售的事。乾銷售的一個初步的結論，這人最好得是個外嚮型的人格。有一個性格測試，外嚮型的人，在乾銷售這件事上超越瞭所有人。但是你一個企業不能全是外嚮型的人。保安都是底薪加提成，保安是固定的對吧？這時候就做瞭個測試，一組人是外嚮型的，一組人是非外嚮型的。薪酬，一組是保持原來薪酬不變，另一組是給一點點固定工資，給很高的提成奬金，兩組人用兩組工資，去做AB-Test。我就得齣一個特彆有意思的結論：對於外嚮型的人，你必須要給奬金，越是奬金製，他業績越好。但是對內嚮型的人，你給他那個奬金製，直接就熄火瞭。所以內嚮型的人必須要先給它一個保護期，要給他一個延續原來工資的保護期，隔瞭幾個月，等他齣業績瞭再調整。

陳哲：你因為這個就做成瞭博士論文？

硃保全： 因為理論上，有關員工性格和不同工資結構，全世界做過的所有的研究全是靜態的：你是這個性格，你喜歡這個工資結構，你是那個性格，你喜歡那樣的。他們隻做到這兒。我這次是直接做瞭動態，是啥呢？就是你起步是這樣，但我通過不同的工資結構去幫你去改變，用一個動態的東西去改變。這是在學界有重大貢獻。

陳哲：算是研究瞭基層員工和企業的同步成長，迴應共同富裕命題。

硃保全： 關注進城務工人員的城市夢。

硃保全每年都會和服務團隊吃年夜飯

陳哲：在這個節點迴頭看，怎麼理解萬物雲的發展的曆史階段？

硃保全： 簡單說，公司分為更名前和更名後。

1990-2020年，這三十年完成瞭作為物業公司的布局，包括在全國建立均衡的服務能力、住宅商業雙品牌兩翼齊飛、市場化與萬科的不依賴關係等；更名後，2020-2030這十年的核心戰略，就是蝶城與産業互聯。

為此，我們在2020-2022期間，在科技、內容、邊界、濃度方麵都做瞭升級，2022年會結閤資本策略，用3-5年時間打造獨一無二的蝶城，用5-7年時間實現産業互聯。

【下篇】

雪鄉跨年

深入瞭解萬物雲是我近兩年最感興趣的事情，我嚮萬物雲的掌門人硃保全錶達瞭這個需求，他是易居沃頓物業課程上的導師，也是我近年跟蹤采訪最多的企業傢之一。硃保全錶示，不打算給我說什麼秘密，但是邀我到東北吉林和他一起跨年。

2021年12月31日的晚上，我到達瞭萬科鬆花湖雪場旁邊的一個飯館。這是一個典型的東北農傢樂，土炕木窗，內牆上特意貼著舊報紙，一下子就能把記憶拉到很久以前。這次聚會徵用瞭其中的好幾間屋子，硃保全邀請來的客人們差不多都到瞭，其中有他的同學，業務上的夥伴，一些新老同事，還有他的發小。大傢都知道他滑雪癮大，都坐在炕上喝茶、聊天。

硃保全齣現瞭，頭戴白色的帽子身著褚紅色的羽絨服。房間裏突然熱鬧起來，他一一和朋友們打招呼。大傢有人叫他寶哥，也有習慣叫大寶的。大寶說，今天還約當地一位領導，不能全程在這間屋子裏陪同，就介紹大傢相互認識。

邀請朋友們來到傢鄉跨年滑雪，已經是硃保全保持瞭七八年的傳統，有些客人不是第一次來。我被安排在瞭他的一群同學的桌上，由他的發小潘先生――一位縣領導替他做瞭主持。

上世紀70年代，硃保全齣生在吉林省吉林市一個基層乾部傢庭。他父親少時從河北樂亭投奔東北親戚，後因工作落戶到瞭吉林市。硃老爺子做過輕工業局的財務科長，搞瞭一輩子財務，卻兩袖清風。有人趁他不在到傢中送禮，硃老爺子知道後不僅退迴，還會將傢裏人訓斥一頓。他雖是苦齣身，卻一生大方，傢裏來瞭客人，菜盤子必要摞起來纔行，飯後還要留客人聊很晚。一次硃保全被姐姐攛掇去問幾時送客，被老爺子一巴掌甩過去，給那時小硃留下熱辣印象。

硃老爺子沒讀過書，卻要求子女必須讀書。硃傢大姐，在文革剛結束的年代，復讀瞭四年考上東北師大，也是遠近少見的傢風。老爺子不僅要求子女，自己工作後接觸瞭財務，也保持讀書的習慣，早年退休後盡管隻會打珠算，最後還自學考上瞭注冊會計師。75歲時，老爺子隨硃保全到深圳頤養天年，還經常跑到稅務局看看有啥新政策，後來受學生老闆的聘請，到公司裏繼續做財務，做到80歲纔“主動辭職”。

硃保全雖叫大寶，卻是傢中四子，少年時就人緣好，傢又在市中心，父母開明，同學們都愛去他傢串門。他自己有間屋子，有時候東北天氣不好，小夥伴們玩得夜深，都願意在他傢留宿。今晚的主席潘書記，就去他傢住過幾次，哥倆兒在鬆花江邊上玩摔跤的印象，讓潘書記記憶猶新。

吉林市因鬆花江得名，因傳統工業和霧凇聞名，近年來又成滑雪勝地。硃保全自從定居南方後，很少有機會再迴老傢。碰巧的是，萬科旗下最著名的滑雪場鬆花湖，恰好在市郊15公裏。2015年滑雪場開業後，“本地人”硃保全就成瞭這裏的常客，每年元旦，他都會迴故鄉，喊上一些朋友，好好地滑上幾天雪。其中滑雪最多的人可能要數丁長峰，是資深的萬科高管。丁長峰現在負責萬科冰雪事業部，算是真地主。硃保全和丁長峰常常約早場滑雪，我上雪道時，他們已經滑瞭一輪瞭。

2018年硃保全滑雪把單闆改成瞭雙闆

風口和豬

硃保全： 我已經很久沒有滑單闆瞭。你要注意一個動作，背要直，頭要和肩膀平行。要先滑起來，再換刃。身體要像彈簧一樣，用起和落來換刃。轉彎的時候，頭和肩膀的角度一定要卡死，帶動下身。

陳哲：我得試試看，要不你帶我滑兩把。

硃保全： 可以，你現在就是轉彎的時候要往山下看，滑下去再轉彎，往下看。

陳哲：這個坡度有挑戰。

硃保全： 我想瞭想，其實單闆和雙闆一樣，你的身體要像彈簧一樣，換刃的時候就是要起―落―起―落。

陳哲：這迴沒少摔。

硃保全： 我通常會勸年紀大的人不要學單闆。

對能夠將雙闆和單闆技術融會貫通，也讓硃保全顯得比較興奮，他會把這個心得告訴那些初學者朋友，並且認真地在桌子上演示比劃，鼓勵大傢明天滑的時候，一定要認真應用一下。

這是硃保全的個性。當我在2015年剛認識他的時候，那時候萬科掀起的馬拉鬆熱正蔓延到整個地産圈。一次研習活動中，硃保全作為導師，還專門跟我討論他跑步的心得，並且鼓勵我從5公裏上量。他說，如果日常心率沒有超過70，跑個半馬毫無壓力，並詳細地告訴學員們，要弄好心率帶等裝備。

2014年前後房地産行業發生不小的變化，龍頭企業萬科讓齣十多年的規模寶座，政策再次調控，互聯網+錶現齣碾壓一切的勢頭，房地産需要增長的故事。易居中國董事長、上海人周忻敏銳地感覺到這種思潮，與沃頓商學院閤作瞭一個大型課程項目，麵嚮房企開齣房地産金融、商業地産、文旅地産、産業地産、房地産+等課程。

2014年5月，彩生活講瞭一個社區O2O的故事後，物業行業如沐春風，“最後一公裏”、社區電商、每傢消費1000元等說法充斥網絡。此後，就有各種物業公司，開始宣布 “以人為中心做社區經濟”。按彩生活的邏輯，社區O2O的優勢，在於擁有足夠多的在管物業麵積，足夠多的可以被服務的業主。於是，擴張--並購--上市--再擴張，發展電子商務，一下子變成物業風口上最大的生意。甚至有基金經理在路演時，問一位物業大佬，能不能以安檢的名義在小區門口檢查一下客戶都買瞭啥。

到瞭2015年，易居課程又增加瞭物業領域。萬科物業在2014年的營收已經超過40億，利潤近2億元，是行業當之無愧的老大，因此硃保全被聘請為物業課程的導師。不過，相比而言，行業內來報名的人不算多，除瞭幾個物業公司的老總，還有一些“房二代”。課程迴應瞭學員們對上市需求，硃保全邀請瞭他在資本和法律界的朋友共同授課。不過，似乎從一開始，硃保全就並不認可彩生活邏輯――圈人賣貨。因此他在師生間推動的理念是：雖然承認這個行業是“風口上的豬”，但即便上瞭風口，還得乾好本職的服務工作，班名喚作“豬小二”班。

2015年“豬小二”班部分師生閤影

那些年中，我們的對話常常是這樣的：

陳哲：彩生活提齣的社區增值服務，已經讓資本市場認可瞭，為什麼萬科不太去提？

硃保全： 今天大傢在談社區O2O，經過思考之後，我覺得作為一傢物業公司還要搞清楚自己做什麼的，自己是飛機還是坦剋。不管美國的飛機打到哪裏，最後真的想把這個城市拿下來，靠飛機轟炸沒有用的，最後必須靠坦剋部隊的進入，纔能把這個城市拿下來。

陳哲：你的意思是，物業公司有最後一公裏的優勢？

硃保全： 要反思最後一公裏，屬不屬於物業公司，物業公司常年當城管，當社區菜場已經在小區周邊的時候，當順豐點已經在你小區底商的時候，甚至你的業主已經成為淘寶店店主的時候，你憑什麼去做呢？

陳哲：物業公司的app那麼多，我懷疑人們會不會長期去用它？

硃保全： 現在做物業的不做移動互聯網都不好意思說自己是乾物業的。但是你仔細去總結和分析會發現，不管哪一傢物業公司，最後做齣來的APP竟然都是相同的，賣桶裝水、賣大米和賣金融産品。

陳哲：這些看起來都是剛需，但是總感覺不對。

硃保全： 你知道業主怎麼說嘛？業主的第一句話是“物業公司最後一百米的僞裝盛宴”，第二句話是“靠免物業費安裝的APP，等你物業公司撤齣之後這個物業費誰來交呢?”

陳哲：這是你跟業主調研之後的結論？

硃保全： 結論是，目前的物業公司在甲方缺位的情況下做乙方自娛自樂。

陳哲：為什麼叫甲方缺位？

硃保全： 物業管理公司的物業閤同，應該是由物業公司和業主大會簽的。但是在今天，我們全國的業主大會成立的比例不足30%，所以也就是今天接近30%的物業項目，目前可能有真正的物業閤同。而70%，要麼是跟開發商簽的前期物業管理閤同，要麼是處在沒有閤同的管理狀態。

陳哲：業主對物業公司不相信、不信任。這些限製，會影響物業公司未來的經營活動。

硃保全： 我經常說，每一場物業公司召開盛會的隔壁，都會有一場業主委員會的委員們開一個有關如何反對物業公司的大會。

陳哲：按你的說法，這種不信任感是不可能建立長期的巨大的交易關係。

硃保全： 一個物業領域裏麵真正的痛點到底是什麼？是賣米、賣油還是賣社區金融?房地産發展這麼多年後，我們會發現再接下來會齣現設施設備老化的情況，今年已經陸續曝齣來“電梯吃人”的事件，現在可能是一個18層帶電梯的樓逐漸進入大修的階段，再過幾年33層的這批樓宇開始進入電梯大修的階段，那個時候對整個社會的影響是絕對的。

陳哲：基礎服務當然是痛點，但看起來缺乏想象力，事實上也是增值服務的概念，纔讓彩生活上市瞭。

硃保全： 我也在考慮過這個問題，但是我想明白瞭物業的最後一公裏並不像大傢講的那樣屬於物業公司，保安是擋不住互聯網的。那接下來，物業的價值還存不存在，後來發現本質需求還是存在的，隻要有建築物，人還住在這裏，就有價值。那個價值是什麼，還是把業主價值超過百萬、韆萬的資産做好保值增值。

陳哲：不同物業管理下的保值增值差異大嗎？

硃保全： 在萬科300多個社區（2014年）裏邊，我們在全國跟所有周邊的社區做瞭一組二手房價格的評估，有超過68%我們萬科的房子是比周邊的價格高的，但是另外一個數據我覺得更有意義，超過10年以上的老社區街對麵的兩個小區，他們可能享受著同樣的大社區配套、他們可能享受著同樣的政府的基礎建設，萬科有超過81%的二手房比他對麵項目的價格高。二手房10年之後房價比街對麵的房價高的原因是什麼，我們姑且理解為物業管理的價值。

陳哲：萬物要怎麼做呢？

硃保全： （2014年）我們近兩年把所有管理項目的建築、設備設施都進行瞭編碼，利用傳感器把檢測數據傳到後台，客戶的投訴也介入係

統，把所有物業管理人員崗位信息有二維碼，把所有的識彆檢修投訴工作，都分解到係統上的工作人員，讓他們能迅速有效反應，獲得經驗值提升。讓所有的員工工作變得簡單有效，基礎服務的品質得到提升。這樣也慢慢使得業主從原來的對我們的弱需求，變成瞭強需求，形成瞭人和物的鏈接。所以你問我數字化重不重要，很重要，但是和賣商品有本質的不同。

“覆水難收”

有瞭萬物過去的服務標準和數字化係統的建構，硃保全對萬科物業的基礎服務能力充滿信心。基於此，他寄希望於通過開放的方式，來放大這套係統的能力，建立瞭睿服務。他希望其他的物業公司進駐，在這套係統上將萬物的服務標準發揚光大。不過，在各傢都認為這是個巨大風口，並且潛力無限的時刻。盡早地開發自有係統和APP，以保證對客戶數據的“占有”，顯得更能獨立自主、掌握主動。因而在這個階段，萬物的標準化輸齣工作並不算成功。

但無論如何，萬科物業必須要開始市場化瞭――彩生活挖掘瞭物業管理這塊資本處女地的第一鏟，就再也迴不去行業自循環的時代瞭。

2015年到2017年間，萬科物業乾瞭以下幾件事：第一是將萬科物業與萬科地産完全分開，成為一傢獨立的公司。第二是優化公司治理，引入瞭戰略投資者博裕資本和58到傢，推動閤夥製度，實現員工持股。第三是市場化，在一年多的時間裏實現瞭外拓麵積增加一倍。第四，將業務範圍從住宅物業快速地拓展到商業寫字樓物業。

這不是萬科物業第一次搞市場化。事實上在很長時間以來，萬科物業的口碑度是好過萬科地産的，坊間早年流傳“買萬科的房子就是買萬科物業”的說法。1997年萬科物業承接瞭一些外邊的項目，但是拓展計劃因萬科高層的反對而中止。所以到2011年之前，萬科物業一直隻是服務於萬科地産的項目，沒有經營指標。萬科物業創始人陳之平在接受外界采訪時提到當時齣走的原因：“（2011年）物管一年隻有一個億的利潤，鬱亮是不會把這一個億放在眼裏的。比起一年1700多億的銷售額來說，這一個億算什麼？萬科沒有把物管當做産業來做。”

1991年中國第一個業主大會成立在萬科物業管理的天景花園

因此在2015年期間的拓展時，萬科物業的一年外拓麵積是它此前管理麵積的80%（萬科的樓盤物業），這場“大躍進”，客觀上形成瞭“覆水難收”的效果，但為此，也消化瞭近兩年的時間。硃保全對我說，這個過程中他考慮比較多的事情是，物業公司的能力到底是賺錢還是花錢。

在業務層麵，硃保全想進入非住宅市場，盡管萬物已經拓展瞭商業、寫字樓市場，但是萬科物業這四個字作為住宅品牌認知太強。硃保全選擇去收購商業物業管理品牌。收購誰呢？一定要挑更大牌的，他也沒有太多選擇，目標對象優先來自國際房地産谘詢五大行。

萬物最先接觸的是仲量聯行，談瞭一年半，仲量聯行亞太區同意瞭，最後被美國總部否瞭。硃保全看到既然亞太決定不瞭，就直接去美國談。當時正趕上五大行的另一傢戴德梁行再次上市，萬物申購瞭4.9%的股份，做瞭基石股東，由此換取瞭購買戴德梁行中國部分業務的優先權。到2019年，萬物將自有的商寫物業管理業務作價與戴德梁行閤並，並獲得瞭戴德梁行品牌使用權。這次閤並讓萬物成功殺入商業物業，阿裏、騰訊、華為、美團、抖音、B站……都成瞭他們客戶。

2019年萬科物業與戴德梁行閤資成立商業物管公司

陳哲：做這些物業跟住宅物業不一樣吧。

硃保全： 不動産有很多種類型，比如一個不動産就一個産權人，這個不動産的特點是什麼？這棟樓就一個産權人，它全都租齣去瞭，是什麼樣的特點？如果一個不動産是多個産權，那又是什麼特徵。以上三種，就分彆代錶著住宅物業、寫字樓、設施管理。住宅物業核心就是小業主達成共識一緻。寫字樓的這個，就分成PM或者是FM。

陳哲：收購戴德梁行讓你一把從小區裏齣來瞭。

硃保全： 其實我們正式收購他的時候，我們自己的商寫管理麵積五年增長瞭20倍，閤並的時候，我們並沒花錢，我們是資産作價閤並。

陳哲：他這塊牌子還是很重要？

硃保全： 不僅僅是一個品牌這麼簡單。商寫的管理，實際上應該分為PM和FM。PM是Property Management（物業管理），FM是Facility Management（設施管理）五大行的其他四大行，恐怕是不會吧FM賣給我的，因為他們FM的客戶是全球客戶。你比如說這棟樓是耐剋的，他的PM就是這棟樓，但是他的FM也是全球的。

陳哲:戴德梁行是之前剛剛整閤的。

硃保全： 對，跟Cushman & Wakefield閤並瞭。所以他在大中華區的業務既包括瞭PM，也包括瞭FM。

陳哲：所以萬物雲後來做成瞭商業服務，包括你說除瞭企業三費之外的，都可以提供服務。這個有什麼對標嗎？

硃保全： 這就是企業外包啊。簡單舉個例子，榖歌一傢公司的FM在矽榖除工資外都外包齣去瞭，一年1億美金。

五四青年

硃保全看起來不太像這一屆萬科的領導層。從我認識他的第一天開始，他身上那種驕傲自大和掌控全局的氣質，就顯露無餘。他不討好觀眾，肯定不是刨根問底的記者喜歡的采訪對象。公共場閤中，他高挺胸膛、雙手插袋，側過一邊耳朵去仔細聽問題後，微微昂起頭，給齣的答案語言是精英式的，盡管在追問之下，他也願意有耐心解釋。

特殊的發型――一顆光頭，更是他平添瞭幾分精悍的氣質，有時候留不修邊幅的小鬍子，就更符閤坊間給他的稱呼“大寶”。這種獨特的江湖感，又將他和萬科人區分開來。齣席公共場閤，他習慣一身西裝――卻不是商務場閤常見的黑色或者藏青色，是一種藍色，像2022年的流行色VeryPeri（長春花籃），更襯托齣他壯實的身軀。

私底下，硃保全依然常常是人群的中心。他作為一個東北人的幽默熱情，在這種時刻會展露無遺，他嫻熟地把握著故事的跌宕起伏，讓人們隨著情節而歡笑或沉思。

陳哲:你覺得你像萬科人嗎？

硃保全： 不像。但是我認為我還是很懂王石鬱亮內心的境界。

陳哲:你身上還是有那種驕傲又自我欣賞的東西。

硃保全： 我給你講個事。當年我作為萬科新員工時轉正培訓，當時講課的人是北京物業公司總經理，他講完之後，我真是熱淚盈眶，覺得這個公司真是……

陳哲：他講啥呢？

硃保全： 他講客戶不是上帝，客戶不是衣食父母，客戶不是第一。

陳哲:太牛逼瞭！

硃保全： 太牛逼瞭！客戶是上帝，客戶是衣食父母，客戶第一，它是針對企業而言的，而對在企業裏工作的個體而言，客戶不是上帝，客戶不是唯一，客戶更不是衣食父母。很多老闆，在（上世紀）90年代，剛懂得市場經濟的這點理念的時候，有點皮毛，就把這些東西轉嫁給瞭員工。而隻有像老王這麼清楚的，他纔明白，人是一個完整的人，所以老王纔提齣，叫做健康豐盛的人，你有你的父母，有你的子女、同學，興趣愛好，社會身份。在傢人麵前，工作是沒什麼的，工作是生活的一部分。

陳哲：這是啓濛性的。

硃保全： 我聽過之後，你不覺得――

陳哲：特彆擊中人心！？

硃保全： 五四青年，哈哈哈。

陳哲：你心裏麵有這種東西。

硃保全： 能聽懂這個，産生互碰。萬科頭兩年招瞭一個首席人力資源官，原來是Hay group的大中華區的頭，他在公司推客戶第一，他在台上講話，我在台下公開反對。

陳哲：你怎麼反對？

硃保全： 我說萬科要是這樣，早他媽的成為不瞭萬科瞭。正是因為如果我傢裏有急事，我馬上就可以迴傢，我纔會在淩晨三點加班，也不會跟公司討要報酬。

陳哲：就是這個公司，你願意跟他一塊兒。

硃保全： 對。

陳哲：所以健康豐盛這種語言，還是會給你一些感染的?你可是當過廠長的人，哈哈。

硃保全： 他們總說我不夠萬科化。

陳哲：你覺得他們眼中的萬科化是什麼樣子？

硃保全： 他們狗屁，他們也不懂。

陳哲：總歸有那麼一種固化的形象，說這就是萬科人。

硃保全： 萬科化原來有那麼“三化”。

陳哲：專業化、規範化、透明度

硃保全： 這些都是錶象。其實在一個時代能夠找到觸及心靈底層的話題，纔是最重要的萬科化。所以我現在，如果能在星期天，找齣半天休息時間，盡可能讓自己豐盛一下。

陳哲：我看你最近又喜歡上帆船？

硃保全： 那是機緣巧閤，有一次在海邊，剛好看到有個租帆闆的，我就租過來玩，因為我經常運動嘛，都比較相通，然後發現還不怎麼落水。我膽子大瞭，結果風起來之後，站不穩就落水，我一起來，就張一下帆，風一吹，我又落水，一落水，我爬起來拉一下帆，這麼一來一往，我扭頭一看，已經離海岸綫很遠瞭，