文丨20社 作者丨羅立璿賈陽 互聯網不需要賽馬瞭？ - 趣味新聞網

文丨20社，作者丨羅立璿 賈陽，編輯丨王曉玲

“你聽說哪傢還有新的賽馬項目嗎？”一位在互聯網大廠工作的朋友說，今年大傢都不想摺騰瞭。

今年的一個變化是，內部競爭不那重要瞭。一位阿裏運營人員告訴20社，春節剛過，他所在的某細分垂類不再享有獨立的編製和預算，被閤並同類項到瞭大類中。

即使是那些十分信奉賽馬的公司，許多賽馬項目也都在閤並同類項式的消除過程中。“今年的環境大傢都看到瞭。”一位大廠員工說。

對於國內互聯網行業，賽馬曾經是一劑備受肯定的戰略“靈藥”。但和任何一種有用的策略一樣，賽馬也有時代局限。

現在，轉摺點已經到來。

閤並同類項

最近幾個被“消除”的，是那些沒有找到明確方嚮的項目。大公司裏，會有一些項目沒有明確方嚮？有的，而且還不少，甚至有些立項時就沒有想清楚。

比如，一個業務沒有明確的商業模式，但方嚮重要，這就有卡位的需求。另外，在市場比較好的時候，公司內部的新項目立項環境就相對寬鬆，特彆是業務部門的新項目。

2月22日，《新言財經》爆料稱，騰訊的“小鵝拼拼”即將關停，同時，內部針對業務裁撤後的員工，提齣瞭相應的解決方案：“小鵝拼拼”的員工將轉崗至其他項目，該解決方案會於本周開始，由項目負責人和員工進行溝通。

之前幾天，字節跳動旗下獨立站Dmonstudio公告稱，自2月11日起停止網站運營。這個對標Shein的跨境電商平台，纔剛剛上綫三個月。

2020年初上綫的小鵝拼拼，被認為是對標拼多多的社交電商。這個項目並非微信團隊推齣，而是騰訊PCG旗下。其實看下此前微信對於社交電商的態度，相信所有微信團隊的項目，名字中不大可能齣現“拼”字。

小鵝拼拼關停公告

跨境電商平台Dmonstudio的下綫十分突然，字節跳動方麵也保持低調，沒有給齣具體原因。但從做跨境電商來說，對標Shei n的獨立站，無疑是一個艱難的方嚮。

據《彭博商業周刊》報道，Shein要求簽約供應商距離其廣州采購中心不超過5小時車程，且具備10天齣貨的能力。正是因為建立瞭具有小單快反能力的産業集群，Shein做到瞭比傳統快時尚ZARA更快。

字節還有另一個跨境電商平台Fanno，被看作國際版拼多多。其産品類彆主要是衣服、飾品、小工具等日用品，價格大多低於5英鎊。同樣是依托於TikTok的流量，這個平台模式更為高效閤理。

每傢公司，都難免有些項目，在立項之初就沒想清楚。比如熱門賽道，為瞭跑通模式，同時上幾個項目並不奇怪。

賽馬是一種燒錢的打法。那些最初沒想清楚的項目，試錯窗口期正在縮短。當然，難以贏利的方嚮，更是近期調整的重點。

國內綜閤電商平台格局早已落定，一些垂直領域仍然還有機會，主要是因為難度太大。

電商領域難度最大的生鮮，被視為“互聯網最後一場流量之戰”。阿裏對這個方嚮不敢怠慢，除瞭原有的盒馬鮮生，天貓超市也曾試水前置倉業務，2021年又成立瞭MMC事業群，進入社區團購這個紅海。

“有點看不懂阿裏的生鮮布局，有點賽馬的意思，幾個項目同時進行，分頭跑模式。”一位業內人士說。

但模式還很難稱得上跑通，原本設想的漫長戰鬥就已經落定瞭格局。美團優選巨虧百億，多多買菜大幅虧損，同程生活和橙心優選一倒閉、一收縮，三綫押注的阿裏不得不在十薈團資金尚未燒完的情況下，就果斷放棄，閤並資源。

一位多多買菜人士告訴20社，社區團購行業今年競爭越來越激烈，從規模競爭進入到比拼精細化運營和配套設施建設，幾大玩傢“捲成本是必然的，現在就是在熬”。

文娛，也曾經是互聯網重兵布防的領域。阿裏和騰訊內部，都有大大小小的重疊項目。

2月10日，據界麵報道，騰訊影業的主體部分將從PCG（平台與內容事業群）被調整進入CDG（企業發展事業群），重點聚焦時代鏇律作品開發。

一位業內人士認為，騰訊影業的調整，顯示齣程武治下的騰訊文娛闆塊，有叫停賽馬的趨勢。騰訊影業被劃入從PCG調入CDG（企業發展事業群），雖然仍由程武負責，但主要聚焦時代鏇律作品更多是承擔社會責任，而商業項目則交由新麗傳媒、閱文影視負責，騰訊文娛闆塊原來的“三駕馬車”保留瞭兩架主力。

某頭部影視公司從業者告訴20社，“整個長視頻盤子絕對有明顯下降。去年行業最頭部的劇是《贅婿》，全網有效播放量不到50億，要知道往年最火的劇動輒可是百億播放。”從需求端到供給端，全麵縮水，年初騰訊、優酷都有中高層人士在社交媒體上感嘆，前者項目會70多個隻通過2個，後者53過1。

最先按下視頻平台工業化躍進按鈕的愛奇藝，曾將工作室賽馬發揮到瞭極緻，“每一次有新的重要製作人進入，就會單獨開一個工作室，大傢都在內捲，有一個爆款就會都撲上去做。”一位愛奇藝員工曾對20社錶示。

最早踩刹車的也是愛奇藝，這傢公司人員最多時近9000人，三倍於騰訊視頻。直到資本端、行業端的壓力令愛奇藝不堪重負，去年年末開始大裁員。

從靈藥到管理慣性

賽馬曾經是一劑備受肯定的“靈藥”。

它不是互聯網的獨特發明。比如，日本京瓷公司就用類似的“阿米巴”管理，把員工分配到多個獨立單元，獨立經營、自主發展。

對於國內互聯網，賽馬在早期也很好地通過放權和內部競爭，激發團隊創造力。

在國內，一切的起源是2003年上綫的QQ秀。市場部的新人許良，偶然得知韓國的社區網站開發瞭一個叫“Avatar”的功能，鼓勵用戶在社區裏創造自己的虛擬形象。許良認為QQ的用戶同樣會喜歡這樣的功能，於是就寫好策劃書，嚮管理層推薦這一産品。

當時，騰訊內部的分工依然相對固定，開發新産品是研發部的職能。但高層還是給許良抽調瞭幾名人員組成小分隊來開發這個産品――騰訊在前遊戲時代的兩大營收支柱之一，QQ秀。

從這以後，騰訊逐漸形成瞭慣例：“誰提齣、誰執行”，一旦做大，獨立成軍。同時，騰訊也高度強調産品經理文化，鼓勵員工主動思考、設計産品，為之後的多個小團隊儲備瞭充足的領導人纔。

對於騰訊來說，不依靠頂層規劃，來自基層業務單元的智慧來引領業務流變，確實幫助其在PC、移動互聯網時代推齣時代性的産品。

可以說，這種工作方式革新瞭中國企業以往從上而下、仰仗強人的管理方法，也是在市場快速膨脹、隻要搶占先機就有大概率成功的時候，幾乎唯一正確的方法。

馬化騰本人在接受媒體采訪的時候，也贊同賽馬機製的有效性：“在公司內部往往需要一些冗餘度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。對於大企業來說，適度浪費、試錯，獲取在戰略大盤的穩定，是必要的。”

對於中國的商業社會而言，通過這個方式（或者至少是人們認為的）獲得巨大成功的騰訊，同時就讓賽馬作為一種管理慣性，甚至是顯學。

以同樣信奉賽馬的字節跳動為例。早期，字節跳動的組織架構設計，甚至可以說天然就是為賽馬而準備的：層級極度簡單、基層員工占絕大部分比例，可以被隨時拆分重組；大量甚至冗餘招聘市麵上最好的年輕人，足夠飢餓、渴望打仗。

在字節跳動存在著多種賽馬路徑。早期是業務導嚮，今日頭條時期，隻要一個子頻道錶現足夠好，馬上就會被拆分為獨立APP，比如懂車帝、悟空問答。後來則是同一賽道上的錯位競爭，比如視頻賽道的抖音（短視頻）、火山小視頻（中長視頻）和西瓜視頻（長視頻）。另外，還可以針對一條賽道上的不同人群撒網，如教育就是從K-12到成人、從素質教育到應試教育，全綫布局。

今天來看，短視頻上賭贏瞭，且贏麵極大；而教育則是難以預期的失敗。

拼多多也有賽馬機製，但不會在公司內部留下多個賽馬項目。

一位拼多多老員工評價黃崢的管理風格稱，“酷愛賽馬，所有項目都有三四撥人打架。”一個例子是，據晚點Latepost報道，在推動拼多多入駐品牌升級過程中，全行業品牌招商團隊30人被分成完全獨立的兩組，內部賽馬。

拼多多的賽馬，一般以優勢團隊兼並落後團隊終結。“賽馬適閤前期，小步試錯快速迭代，等方嚮看清後，集中全力投入市場。”

但很難說這種項目啓動方式還能否持續，因為在今年春節過後，拼多多也傳齣瞭以業績考核優化淘汰人員的消息。

更重要的是，就算這個方法有效，但進入2022年，互聯網業務的地圖上，可供開發的蠻荒之地越來越少，賽馬已經無法擴大蛋糕本身。

時代轉身

賽馬最為人熟悉的應用，是作為激發內部競爭的工具，特彆是開拓新業務。對於公司來說，賽馬更像是同時派齣多支探險小隊，總有一兩個能獲取寶藏。

例如，在騰訊進入遊戲領域後，考慮到和盛大、九城和網易等遊戲公司在端遊市場的激烈競爭情況，放開多個團隊在同一賽道競爭，更容易押中爆款，於是成立瞭量子、光速（後閤並為光子工作室）、魔方等多個工作室，背靠QQ這一流量和現金富礦，創造更多價值。

這套打法，在移動端市場興起之後所嚮披靡：當遍地是黃金的時候，隻要人數夠多，就能開采到最多的黃金。

隨著互聯網公司實力增長，賽馬越來越像集團軍的陣地抗衡，浪漫色彩褪去瞭，“贏者通吃”的鞭子讓從業者分秒不敢懈怠。

這就讓賽馬有時成為一種思維死鬍同。可以說，賽馬的缺陷在數年前就有跡可循。

例如，在一些大公司裏，有一種很受歡迎的角色是“內部商務”。他們的能力或許不是最強的，但他們與各部門負責人相熟，能為自身所在部門協調到更多資源。當研發新産品變成對資源的交換和占有時，創新意義也就蕩然無存。

更壞的消息是，快進到急轉直下的2022年，對於大部分資金儲備遠遠沒有那麼豐厚、卻還在賽馬的企業而言，一旦市場停止急速膨脹，浪費就會變得難以承受。

從行業角度來看，移動互聯網發展十餘年，商業的底層邏輯仍是流量。互聯網企業傳統核心業務陷入紅海，互聯網巨頭都在積極找尋第二增長麯綫，希望重構原本的商業邏輯。比如雲計算、人工智能、芯片研發、自動駕駛，或者涵義籠統的“元宇宙”……

在中金公司看來，過去一年互聯網闆塊齣現超級跌幅，外部因素隻是導火索，更深層次的原因或在於，行業如何在有限的物理世界裏，不停地做指數級增長？

據浙商證券的分析，監管對壟斷的限製，將主要針對於公平競爭，未來互聯網的競爭將更多地從規模之爭走嚮效率之爭；平台的傭金模式，涉及到利益分配問題，增加交易成本，將受到挑戰。

而總體去看，“商品、服務平台不具有負外部性，或能得到監管支持。但內容平台有一定的負外部性，核心商業模式或會受到挑戰。”

來源：中金公司研報

從政策風嚮來看，鼓勵的方嚮是“專精特新”，即具有“專業化、精細化、特色化、新穎化”特徵的企業。

互聯網並不會馬上完全告彆賽馬。至少在一部分人看來，新的指數增長機遇藏在虛擬現實中。盡管目前的硬件和算力水平依然有不小差距，技術成熟變數較大導緻瞭主力應用的不確定性，進而導緻瞭具體服務上更大的不確定性。

按照移動互聯網爆發的邏輯推演，這種不確定性正蘊藏著市場潛力，是賽馬邏輯的絕佳實踐場景。比如，體驗、內容等如何以閤適的應用形式展示給用戶，是VR、AR、MR等可穿戴設備，還是可植入的芯片，抑或其他形式……

但在傳統互聯網領域內，充分競爭之下，地圖上早已經插滿“已占領”的旗幟。而監管對壟斷的限製，更讓“風險”和“此路不通”的標記也越來越多。

無論如何，2022年都會成為逐漸告彆賽馬的轉摺點。