虎年轉眼已過半個月。新年似乎並沒有帶來新氣象 房企人事動蕩還在繼續中。自去年下半年以來的這場減員風波 2022年，一大批地産人要下一綫瞭 - 趣味新聞網

虎年轉眼已過半個月。新年似乎並沒有帶來新氣象，房企人事動蕩還在繼續中。

自去年下半年以來的這場減員風波，房企集團及區域平台的職能人員首當其衝。一些房企直接按百分之幾十的比例裁撤人員，一些房企則給員工兩個選項，拿賠償金走人，或者降薪去一綫。

動蕩之下，一綫似乎反而成瞭避風港。隻要還有項目可做，人員不會有太大變動，有的甚至還在招人。開年以來地産招聘信息寥寥無幾，所招崗位也基本都是在項目或城市公司。

一些房企沒減員，也在動員員工主動去一綫。下一綫，注定要成為地産人今年繞不開的一件事。

01

組織瘦身、管理下沉

地産職能人員下一綫

最近，萬科集團董事會主席鬱亮在2022年會上的總結發言火瞭，作為行業老大哥的萬科，其所言所行一嚮被視為行業風嚮標。這份發言提到瞭許多概念，其中一個就是“管理人員下沉”。“所有原集團閤夥人全部下沉到所在單位……如果你作為總經理不下項目現場，不親自去瞭解情況，隻坐辦公室那是肯定是不閤格的。”

眾所周知，地産裏麵絕大部分的崗位都偏管理屬性，集團更是如此。而現階段，顯然房企老闆已經不滿足於員工隻會“做管理”。

1、房企總部大瘦身，冗餘人員隻能離開

過去，房企由於規模擴張，團隊也跟著膨脹。尤其是房企布局城市增加，管理半徑拉長之後，管理層級越來越復雜，管理人員也在不斷增加。組織臃腫、人力浪費、職能重疊，房企這一輪組織調整，正是直指這些問題。

比如一些房企裏麵，不同部門之間職能有重閤，兩者之間分工不明晰的情況下，就容易齣現一個活幾個人乾的情況，不僅浪費人力，也製造瞭協同難度，工作卻不一定做得好。

在萬科年會上，鬱亮就質疑，“各區域真的需要建設那麼多的産品綫，那麼多産品負責人嗎？”“我們還需要每個公司單獨建立一支投拓團隊專門負責研究城市嗎？”

他還舉瞭個例子，萬科集團以前共65位首席客戶官。現在精簡到14個人。雖然人數大大減少，但從專題報告質量來看，比65個人好得多，因為更專業瞭。

三個和尚沒水喝。在企業裏麵，同一件事負責的人越多，推諉甩鍋就越嚴重。隨著地産進入管理紅利時代，房企的組織瘦身，也是先從集團職能動手。冗餘的人員，要麼走，要麼下放到一綫，除此之外似乎無第三條路可選。

2、管理做減法，一批職能人員被分流

過去幾年，房企紛紛投入巨大人力物力財力搭建自己的管理體係。從目前來看，房企的管理體係已經相對完整，甚至齣現管理過度的情況。

以工程管理為例，有些房企管理製度數以萬計，而現場真正能落地的不足五成。管理演變成為數字遊戲，書麵遊戲，到瞭無以復加的地步。在2019年，和一些房企高管交流，對方就已提齣，現在房企要對管理做減法，對執行做加法。

有地産人就指齣，這些年房企熱衷於標準化建設，産品標準化、管理標準化。而現在發現，標準，似乎也沒想象中那樣包治百病。行業變化太快瞭，過去經驗沉澱所形成標準，跟不上外部的變化，也解決不瞭實際問題。相反的，人，纔是最根本的，人的能力、人的意願在現在更為重要。

組織層級也將隨著簡化。碧桂園去年全口徑銷售額7588.2億，組織層級隻有2.5級。而另外一些韆億級彆的房企，管理層級達到四、五級。加之去年以來業務收縮，房企不想簡化組織架構都不行。無論是體係繁冗，還是組織臃腫，都要做減法，嚮管理要效率，想效率要效益。這意味著，集團及平台層麵所能容納的人變少瞭，一批人必然被分流或齣局。

3、管理下沉，讓聽得見炮聲的人決策

碧桂園集團總裁莫斌曾在內部會議上提齣，要“消滅隻知道專門寫漂亮PPT和專門為上麵寫報告的高薪階層”，據說公司曾經有領導為瞭讓自己的年終述職看起來更漂亮，專門建群讓項目搜集他去項目的照片。事實上，這個領導就是個甩手掌櫃，沒參與項目實際工作。

類似情況在其他房企也不少見。很多的管理人員對一綫的情況知之甚少。在項目層麵是這樣，在平台層麵更是這樣。仍以工程為例，一些房企的工程管理製度基本都是照搬同行的，根本不知道是否符閤自身情況。坐在辦公室裏編寫管理製度的員工，一部分人可能連完整項目經驗都沒有 ，就開始有模有樣的編製技術標準和管理製度。

決策鏈條太長、決策人員遠離一綫，信息傳達不暢、失真，決策齣現嚴重偏差，在低利潤、高風險的地産時代，是不允許繼續存在的。下一綫、乾實事，將是地産人不得不接受，也應該直麵的趨勢。

02

下一綫、乾實事

房企需要能創造價值的人

“下一綫”對地産人來說，意味著什麼？

對管理人員來說，首先必須要有實戰經驗，不能坐而論道；其次，要與一綫同頻共振，下一綫的頻率要比以前高，天天坐在辦公室遠程遙控已經不現實。

對於執行人員來說，領導都已身先士卒，員工還能翹著二郎腿不成？以前那種什麼事都外包，自己隻管指指點點的情況將不復存在，“二傳手”將被消滅，地産人要學會“”自己動手豐衣足食”。

可以預見，接下來地産人將麵臨著職場競爭規則改變及個人價值的重塑。

1、平台和一綫之間，人纔流動將更頻繁

一些細心的地産人可能早已注意到，近幾年越來越多房企推行總部及一綫輪崗製。也就是說，其實房企並不是現在纔意識到，集團決策層離一綫太遠，實操能力不足的問題。

招商蛇口就認為，總部和一綫人纔要雙嚮流動。一綫骨乾員工到總部職能部門輪崗，總部人纔也要去一綫。而且要求，總部職能部門要有幫一綫解決問題的能力，而不僅僅是發現問題。為此，公司在工作機製方麵都製定瞭相應的措施，比如，督辦幫扶、雙背雙考等。

類似的輪崗製度，接下來可能越來越普遍。

2、管理層躬身入局，親自下一綫解決問題

萬科2022年會上，鬱亮錶示，萬科已經取消瞭原集團閤夥人的層級，所有原集團閤夥人全部下沉到所在單位。作為管理層要身先士卒，一級帶著一級乾。

精細化管理，不是喊齣來而是做齣來的。

房企不需要甩手掌櫃，需要的是躬身入局的管理者。

組織簡化之後，決策鏈條短瞭，領導與一綫之間不再隔著好幾層，而且每個管理人員都要與一綫業務深度掛鈎，到一綫去，為一綫解決問題。比如某50強房企要求所有副總裁都兼任一綫或集團職能中心的總經理，沒有專門的集團專業中心的總經理，這樣的目的也是為瞭審批層級更短，決策更高效。

碧桂園所采取“小區製”，也是讓區域總“躬身入局”。

實行極簡組織以後，碧桂園各個區域平台一般隻有10個人左右。區域總要自己帶著區域平台的人聯閤作戰，高頻率地深入項目一綫現場解決問題，處理各種事情。

碧桂園認為，如果區域比較大，那麼區域總的工作，可能還是坐在辦公室裏開會、進行各種審批。而“小區製”下，區域成瞭集團的基本經營單元。

“隻有連長沒有師長，區域總要‘脫下皮鞋穿草鞋’，衝到一綫去打仗。”碧桂園集團副總裁黎曉林去年指齣。

當管理層對項目、對員工有足夠瞭解，纔能縮小管理盲區。領導以身作則，對下麵的員工來說無疑是最好的示範。

3、不當二傳手，基層人員要有過硬的專業能力

“今天黑鐵時代瞭，我們自己不乾誰乾……我們過去的大手大腳、做二傳手、假手於人，層層轉包的方式一定是不可行的。”在萬科年會上，鬱亮這樣批評二傳手文化。其實，萬科在去年那封節衣縮食的倡議書中就已指齣，能自己做的不外包，此番再度強調，可見其對這種現象的反感程度。

在房價承壓，成本上漲，利潤空間越來越薄的情況下，房企將不得不從過去賺快錢，賺慢錢的思維走齣來，學會賺慢錢，賺小錢，把以前給中間商賺的那部分差價也自己賺瞭。

對基層人員而言，工作將不再是動動嘴皮子或者做做PPT，還必須有過硬的專業能力，動手能力，能乾活，乾好活。

這對從業者是一種挑戰。要知道，在過去許多地産人並不太重視專業能力培養，認為凡事都有供應商，自己隻要會管理能溝通就行瞭。

投機取巧者將麵臨齣局的風險，而那些實力過硬，做事踏實的地産人，無疑到瞭嶄露頭角的時候瞭。

本文轉載自明源地産研究院，感謝作者授權轉載本文

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