如何理解這個標題？我們首先看一個基礎業務模型：業務模型解讀：客研部門根據拿到的地塊情況 分析當地過往的市場數據 真正決定地産項目70％成本的，其實是客研？ - 趣味新聞網

如何理解這個標題？我們首先看一個基礎業務模型：

業務模型解讀 ：客研部門根據拿到的地塊情況，分析當地過往的市場數據，結閤對當地客戶市場調研、本公司的産品體係以及對競品的分析，就會形成對於本項目的産品定位。

項目産品定位就決定瞭我們的項目業態、産品戶型、配置標準，最終通過設計院的産品設計呈現齣我們的方案和施工圖，最終決定瞭我們成本指標的70%；

成本與客研的交互 ：在大多數地産公司，成本和客研的互動交流極少甚至基本為0。這是極不科學的做法，也是成本管理人員客研視角缺失最為關鍵的原因；

因為客研部門介入項目的開發通常有90%時間都在這三個階段：

投資拿地階段 ：前項目初步定位，初步的戶型配比，預計未來的售價；

前期策劃階段 ：地塊獲取後的項目定位的精準研判、和營銷售價的進一步論證；

方案設計階段 ：重點把控設計方案不能偏離原項目定位。

項目實施階段 ：通常隻留10%的時間針對項目配置實施，效果的呈現，做點狀的點評和建議；

在正式說明成本與客研的交互之前，首先我們要明確客研部門的核心作用：

通過對市場數據，對客戶的深度分析，精確研判齣本項目的産品定位、預售價格、流速，最終讓本項目能夠在市場上或者熱賣。

如果說營銷總監是打戰的將軍，那麼客研負責人就是謀劃全盤的軍師。

成本與客研交互碰撞的關鍵要點在於： 産品戶型和産品配置；

戶型影響成本的關鍵指標： 外立麵係數，贈送率，結構指標；

産品戶型對外立麵係數的影響 ：不同的戶型對於外立麵係數的影響較大。不同的戶型，不同的産品，住宅的外立麵係數從1.0-3.0不等。

剛需住宅的外立麵係數指標為：1.0-1.3m2/m2；

剛改住宅外立麵係數指標範圍：1.3-1.5m2/m2；

高端産品外立麵係數指標範圍：1.5-2.0m2/m2；

如果是彆墅産品，則外立麵係數指標從2.0-3.0m2/m2不等。

如果外立麵材質的單價按照100元/m2來考慮，則外立麵係數每增加0.1m2/m2，則成本指標增加10元/m2

成本在此階段的關注重點 ：成本條綫通常不可能對項目的定位和戶型會發錶自己的專業意見，但是成本總監/成本經理必須參與這個産品定位階段的討論。

在滿足客研對於産品定位的前提條件下，對産品戶型的選擇提到預警作用，不要一味的追求外立麵造型的復雜性，從而導緻外立麵係數過高；

産品戶型對贈送率的影響 ：客研，研發，營銷天然喜愛高贈送，因為高贈送可以打造很高的得房率，對於提升産品檔次，促進項目去化有較大作用。

通常對於高贈送齣現在：大麵積陽台、大麵積飄窗、各種偷麵積的手段（結構闆、設備平台、花池、綠化陽台等）。

但是根據業內經驗指標，贈送率每增加一個點，成本指標增加20元/m2左右。

成本在此階段的關注重點 ：成本總監/成本經理必須參與戶型選擇的過程。

對於高贈送的産品，成本應提齣自己的質疑，必須要求與競品進行強對標，對於高贈送是否帶來相應的溢價必須要有專項的論證過程。

如果當地客戶對贈送不敏感，高贈送不能帶來相應的高溢價，則應該敢於提齣自己的質疑。

戶型對於結構指標的影響 ：戶型對於結構指標的影響，在産品定位階段通常被人選擇性忽略。

戶型的相對規整，則結構指標越低。戶型越不規整，則結構指標相對偏高。 前期戶型的選擇，對結構指標影響有1-3kg/m2左右；

成本在此階段的關注重點 ：通常結構設計師都是在方案，總平確定以後纔開始介入管控的。

此時，成本管理人員如果發現戶型有異常，則應主動捲積結構設計師進入前期戶型的選擇，讓結構設計師在這個階段起到預警作用。

否則，待戶型選擇確定後，迴天無力。

産品配置對成本的影響 ：成本競爭力的前提是不能影響産品競爭力。

而産品配置是影響産品競爭力和成本指標的關鍵因素，所以産品配置標準是成本管理人員需要重點關注的地方。

標杆企業對於成本競爭力的核心詮釋為： 有産品競爭力的成本競爭力；

同樣的産品，我們的成本指標低於同行業優秀水平；

同樣的成本，我們的産品競爭力優於同行業優秀水平；

這對研發和成本的協同，提齣瞭很高的要求，兩個職能的關鍵人物都必須要有很強的專業素養，開放的心態，跨職能的知識結構，纔能進行共創，纔能將上麵的目標落地在自己的項目上。

此時就會有成本/研發從業人員跳齣來說： 一分錢一分貨，有多少錢就隻能做多少事，在配置標準這個事情上，成本指標的降低必定會帶來産品競爭力的下降 。

貿然一聽，似乎確實有一定道理。這個時候成本管理人員就應該用到一個至關重要的工具： 目標客戶對産品配置敏感排序錶。

〖 實戰案例01 〗 ：項目顯性配置標準敏感度排序

針對某項目，客研部門挑選目標客戶，對顯性配置進行調研，得齣目標客戶對顯性配置的排序如下。

成本根據曆史成本指標，預估得齣相應顯性配置的成本指標。

最終組成一個客戶敏感度VS成本投入度的四象限工具錶。能顯性化的指導我們在配置標準這塊如果做到選擇性投入；

第一象限 ：敏感度高+成本投入低：重點發力； （單元門頭、水景、門鎖、入戶門、小區大門）

第二象限 ：敏感度低+成本投入低：競品對標； （車庫，大堂）

第三象限 ：敏感度低+成本投入高：滿足交付； （陽台欄杆，外立麵塗料和門窗，電梯廳）

第四象限 ：敏感度高+成本投入高：謹慎發力； （硬景，軟景，贈送率）

對於客戶關注度高的顯性配置，我們是否就一定要大力投入呢？市麵上的成本管理人員對於成本的不均衡分配有不同層次的理解：

第一層次的理解 ：成本分為敏感性成本（顯性成本），功能性成本，結構性成本（隱性成本）。

敏感性成本客戶關注度高，要加大投入；

功能性成本客戶關注度低，滿足功能功能和交付標準即可；

結構性成本，客戶不關注我們要進行嚴控。

第二層次的理解 ：對於敏感性成本要讓客研部門進行排序；

對於第一象限（敏感度高+成本投入低）我們要重點發力；

對於第四象限（敏感度低+成本投入高）隻需要滿足交付標準即可；

第三層次的理解 ： 對於客戶敏感度高的敏感性成本，依然可以進行二次排序或者說敏感性成本（顯性成本）中也有客戶不敏感的部分（隱性成本）；

對於敏感性成本指標，我們依然可以進行二次成本分配。此時便不是降低成本指標，而是將成本投入到客戶最為關注的地方。

成本全局視角的九陽真經，你練到瞭第幾層？

〖實戰案例02〗精裝修成本的二次分配

某項目在啓動會階段確定瞭批量精裝修裝標是1000元/m2，對應的配置標準為地區公司統一的裝標。

當地客戶異常重視精裝修的交付品質，是客戶關注的重中之重。

但是在前期實施階段，新任地區公司總經理認為在這個成本指標之下精裝配置偏低，需要幾個職能部門抓緊研究以下幾個事項：

1. 成本夯實： 對現有配置之下成本進行二次夯實，要求成本指標的測算，變更簽證比例隻能預留2%。

而且變更簽證比例的基數要剔除甲供材和甲分包，是以精裝總包的測算金額作基數。

成本測算一定不能把測算價格抬高，給自己部門為瞭確保成本不超支預留過多的風險空間；

2. 變更簽證： 變更簽證的比例2%責任部門是研發部和工程部，每個部門承擔1%的指標，項目實施過程中超過這個指標齣處罰公告；

3. 客戶調研： 客研部門針精裝啓動敏感性的二次調研，對精裝所有部品部件客戶敏感度進行排序。

客戶敏感度低的，研究降低配置。客戶敏感度高的，提高配置。如果還有空間，可以考慮增加部分配置；

4. 方案優化： 研發，工程，成本三個部門聯閤對方案進行圖審，對於客戶極少關注的地方，給齣優化方案和意見、以便於為客研增加配置提供子彈和空間；

5. 競品對標： 研發和營銷挑選中去化速度較快的競品，對其精裝配置進行研究，取其優點。最終要做到成本不增加的情況下，呈現齣來的配置要優於競品；

6. 客戶投訴 ：客關部門負責統計近一年批量精裝交付産生客戶産生過多批量精裝投訴的項目，總結歸納齣當地客戶對於批量精裝修投訴的關鍵點。

物業部門找集團收集過往批量精裝修項目交付後客戶對裝修投訴的高頻點。

對內對外的投訴的情況，我們一定要在本項目杜絕這種事項的發生。

7. 工期梳理： 工程部負責人牽頭梳理批量精裝插入的工期，到底什麼階段穿插進去施工是最為閤適。

避免工程為瞭確保自己交付風險要求成本部門提前定標，導緻工期拉長，施工單位管理成本增加，最終導緻定標價格偏離曆史價格。

8. 資源鋪排 ：工程部門負責人牽頭梳理體係內優秀的批量精裝修供方資源，確保在入圍階段入圍的資源都是優秀的資源。

最終研發，工程，成本，客研，客關、營銷幾個職能部門經過兩周的緊張鋪排與落實，最終呈現齣一個批量精裝策劃報告，其中成本和客研的結論如下：

成本夯實與方案優化： 單方指標減少80元/m2

A.成本部門在過往的測算中由於單價略偏保守，而且變更簽證按照3%進行預留；

而且甲供材和甲分包同步也按照3%預留瞭變更簽證。導緻成本指標的測算虛高30元/m2；

另外因為測算精裝穿綫部分按照公司要求無需計入裝標，應計入建安成本，此為因成經理對本公司的標準界麵劃分不熟悉導緻。故此處再次減少35元/m2；共計減少65元/m2；

B.成本和研發進行共創後，提齣以下優化要點：

廚房吊櫃頂部吊頂取消，廚房鋁扣闆規格由300*600mm修改為300*300mm；

所有被固定櫃體遮擋的地方全部取消貼磚；

玄關櫃PVC覆膜改三聚氰胺鐵皮但要保持效果不變；

取消浴室鏡櫃燈帶，降低踢腳綫高度，取消美縫劑；

共計降低單方指標15元/m2

客戶調研與競品對標：

A. 經過客戶調研顯示，本地客戶排名前三最為關注的是：中央空調，電視背景牆，洗碗機。

最不關注的是：智能馬桶蓋，主臥衛生間的浴缸，全屋牆紙；

此調研及結果跟原來公司研發和營銷的想法有一定程度偏差；

原來確定配置的時候研發總和營銷總單方麵認為，我們這個項目目標客戶是改善型客戶，對於浴缸和智能馬桶蓋肯定是標配。 所以說，不能：我以為；

B.根據與競品對標發現，淋浴間淋浴花灑都沒有頂部的大花灑（本項目有），而且淋浴間地麵均為瓷磚拉槽（本項目為高端無機石）。

成本二次不均衡分配：

A. 成本夯實：-65元/m2；

B. 成本與研發共創優化：指標變化-15元/m2;

C. 經過客戶調研：取消智能馬桶蓋，主臥浴缸，全屋壁紙（增加乳膠漆），指標變化-40元/m2

D. 經過競品對標：取消頂部大花灑，將淋浴間地麵高端無機石改瓷磚，指標變化-5元/m2；

E. 增加中央空調：+150元/m2；

經過成本夯實後發現，精裝成本超標25元/m2，經過地區公司內部反復討論，決定超支。

故專項嚮集團公司做齣申請，從主體建安中調劑25元/m2的成本至批量精裝修（按照公司製度不允許調劑）；

最終經過地區公司總經理幾經與集團爭取，取得瞭集團的同意；

開盤後該項目大賣，該項目的精裝修配置標準，多次被同行參觀學習，精裝修的配置調整思路也在公司內部成為瞭標杆。

在一次公司運營會上，地區公司說瞭一句話：

最大的無效成本是我們花錢打造齣來的産品，沒有受到客戶的認可。

各位成本的從業人員，對於這句話，你怎麼看？請留下你的看法；

來源：地産成本微觀察，本文已獲授權，對原作者錶示感謝！

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