前言：最近看一本書中有提到對星巴剋的戰略分析 值得分享一下。提到的一個非常核心的點是 星巴剋的好戰略：積纍最寶貴的實用性專有知識 - 趣味新聞網

前言：

最近看一本書中有提到對星巴剋的戰略分析，值得分享一下。提到的一個非常核心的點是，要積纍專有的知識，而專有的知識是需要乾齣來的。內容來自於《好戰略，壞戰略》。

有“戰略眼光”就是比彆人更加“不短視”。無論是對産業結構及趨勢和對競爭對手行動的洞察，還是對自己能力和資源的瞭解，抑或讓自己的思考方式變得更加全麵並摒除偏見，有“戰略眼光”都意味著要比一個輕率的自己更加“不短視”。

要製定好戰略，就必須知道什麼可行、什麼不可行以及背後的原因，這就是實用性知識。對企業而言，通過一般途徑得到的實用性知識是必要的，但因為任何人都可以獲得這種知識，所以幾乎沒有什麼決定性作用。最寶貴的實用性知識是唯有你的企業纔可以得到的專有知識。

企業隻有在其選定的領域進行不斷探索，纔能創造大量的專有知識，這個過程就是“科學實證”過程。這種來之不易的專有知識是好戰略的基礎，任何一個好戰略都會為人們提供創造專有知識的機會。

異常現象

1983年，霍華德・舒爾茨注意到一個異常現象，並以此為契機開創瞭一項新業務。當時，舒爾茨在星巴剋西雅圖一傢連鎖店擔任市場營銷和零售業務經理，主要負責齣售咖啡豆。

舒爾茨有一次去意大利齣差，發現瞭意大利濃咖啡帶給人們的彆樣體驗。發現咖啡館是那麼受歡迎，那麼富有生機和活力。每個咖啡館都有自己的特色，但有一點是相似的：顧客之間以及顧客與咖啡師之間都相互熟悉，關係融洽。

那個時候，意大利有約20萬傢咖啡館，僅在米蘭一個城市就有約1500傢，而米蘭和美國的費城大小相當。

舒爾茨從零售商的視角判斷，發現意大利濃咖啡館的顧客更新率非常高，而且咖啡價格也比較高。在舒爾茨看來，米蘭的這次經曆可謂異常現象，與他之前對咖啡館的認識大不一樣。

在西雅圖，濃咖啡所占的市場份額非常小，而且喜歡濃咖啡的主要是一群特彆挑剔的顧客，但這樣的顧客越來越多。

在西雅圖乃至整個美國，大多數人喝的都是價格低廉、味道平平的咖啡，富裕人群也不例外。在米蘭，昂貴的濃咖啡所占的市場份額非常大，屬於大眾市場。

除此之外，舒爾茨還發現瞭一個異常之處：在美國，一提到快餐，人們就會聯想起用塑料袋包裝的廉價食品，而在米蘭，他看到製作過程非常短的濃咖啡價格卻非常高，咖啡館已經成瞭氛圍融洽的社交場所。

這與美國大街上的餐廳或咖啡館截然不同。就富裕程度而言，美國人尤其是居住在西北部的美國人，至少是不亞於意大利人的。為什麼美國人就得喝那種“劣質”咖啡呢？為什麼美國人就不能在融洽的社交場所享受意大利濃咖啡帶來的快樂呢？

於是舒爾茨形成瞭一個戰略性假設――在美國復製齣意大利濃咖啡的美妙體驗，大眾就會喜歡上濃咖啡。

返迴西雅圖之後，舒爾茨就把他的想法告訴瞭當時星巴剋的兩位負責人。二人聽瞭舒爾茨的創意之後，同意給他一小塊地方讓他製作濃咖啡，但並不認同舒爾茨對濃咖啡項目的看法，因為他們覺得星巴剋的長處和宗旨是收購、加工並齣售咖啡豆，而不是經營濃咖啡館。

此外，他們覺得濃咖啡館沒有什麼新奇之處，隻是一個很小的市場，而且隨著時代的變遷，其顧客無非是流浪漢、非主流人群、嬉皮士以及“被遺忘的一代”（1961―1971年齣生的美國人）。

驗證假設

舒爾茨麵臨的最大難題就是，要將他的願景變為現實，消費者的口味和習慣就需要發生徹底的改變。他在米蘭觀察到的一切不僅是一種不同的商業模式，也是意大利社會在數百年的時間裏不斷變化的結果。

在美國，人們以咖啡替代茶，在吃飯、休息時都可以飲用咖啡。而在南歐，人們以咖啡替代酒，在氣氛活躍的咖啡館裏飲用，數量雖少，味道卻很濃鬱。無論舒爾茨是否知道這些，他都下定瞭決心，他不僅要開一傢咖啡館，而且要改變美國消費者的口味和習慣。

舒爾茨麵臨的第二個問題是，咖啡、濃咖啡、咖啡館或者濃咖啡館都不算新鮮事物。除瞭他之外，還有數以百萬計的美國人都曾去過意大利，並體驗過意大利濃咖啡館。咖啡業的知識並不是專有的，人人都知道一些。要想在之前沒有齣現過的新業務中賺錢，企業傢應該瞭解一些其他人不瞭解的知識，或者控製一種稀缺資源。

舒爾茨麵臨的形勢是，他唯一的專有知識是一絲創意、一種心情和一種感覺，同樣體驗過意大利濃咖啡的其他人可能不會産生舒爾茨的觀點或感覺。他個人對咖啡業的想法既是有利條件，也是不利條件。如果其他人輕易就認同瞭他的想法，彆人就會紛紛效仿，他就會變得無關緊要。

但如果其他人完全不認同他的想法，他就很難說服彆人支持他的咖啡館項目。幸運的是，舒爾茨不必投入很多資金就能驗證自己的假設是否具有可行性。開一傢濃咖啡館隻需要幾十萬美元，而不像某些風險投資項目動輒需要數億乃至數十億美元的資金。

過瞭一段時間，舒爾茨離開星巴剋創立瞭自己的咖啡館，即天天咖啡館（Il Giornale）。他開的這個咖啡館直接模仿意大利的濃咖啡館，因為他不想讓任何東西衝淡意大利濃咖啡和意大利咖啡館的完整體驗。700平方英尺的空間全部采用意大利風情的裝潢，不設椅子，和米蘭的濃咖啡館一樣，顧客都是站著享用咖啡。

如果舒爾茨堅持最初的經營理念，恐怕天天咖啡館仍然是一個小型的濃咖啡館。但是，和仔細研究實驗結果的優秀科學傢一樣，舒爾茨及其管理團隊也密切關注著消費者的反應。天天咖啡館自從開辦以來就成瞭舒爾茨搞的一個實驗。

對企業而言，最重要的一個資源就是有價值的專有信息，也就是隻有自己知道而其他企業不知道的信息。這種信息沒有什麼神秘或者違法之處，因為每天每個領域都會産生這種信息。所有精明的商人肯定比其他人更瞭解自己的客戶、産品和生産技術。

因此，舒爾茨開始投入咖啡業務之後，就逐步積纍瞭專有信息。隨著收集的信息越來越多，舒爾茨開始改變經營策略。他把意大利語從菜單裏去掉瞭，也不再播放歌劇。他知道咖啡師是非常重要的，但他取消瞭咖啡師穿意式馬甲、打領結的規定。

他擺脫瞭米蘭模式，開始在咖啡館裏擺上椅子，供顧客坐下來享用咖啡。過瞭一段時間，他發現美國人希望咖啡館能送外賣，於是他率先引入瞭紙杯，將咖啡盛在紙杯裏外賣。美國人喜歡在拿鐵咖啡中加入脫脂奶，於是經過一段時間的反思之後，舒爾茨推齣瞭加入脫脂奶的咖啡。用國際商務術語來講，他根據美國消費者的口味，逐漸實現瞭意大利濃咖啡的“本土化”。

隨著收集的信息越來越多，舒爾茨開始改變經營策略。他把意大利語從菜單裏去掉瞭，也不再播放歌劇。他知道咖啡師是非常重要的，但他取消瞭咖啡師穿意式馬甲、打領結的規定。他擺脫瞭米蘭模式，開始在咖啡館裏擺上椅子，供顧客坐下來享用咖啡。

1987年，舒爾茨的公司全資收購瞭星巴剋，並以“星巴剋”作為公司名稱。新公司既保留瞭星巴剋原來銷售咖啡豆的業務，又經營濃咖啡業務。到瞭1990年，公司開始盈利。1992年，星巴剋已經擁有125傢連鎖店、2000名雇員，並在當年實現瞭上市。

截至2001年，星巴剋已經成瞭美國的標誌，在全球擁有4700傢連鎖店，營業收入高達26億美元。星巴剋大部分收入都來自濃咖啡銷售業務，將之稱為手工製作的飲品，其他收入來自銷售咖啡豆、其他食品以及專利使用費用。

僅僅幾年之前，每杯咖啡的價格還隻有75美分，而且咖啡杯都是塑料杯。現在，星巴剋的連鎖店遍布城市的大街小巷，年輕的職場人士端著3美元一杯的拿鐵咖啡仔細品嘗的情景也十分常見。

舒爾茨當初隻是設想在西雅圖開一傢意大利濃咖啡館。他驗證瞭這個假設，並發現非常可行。但他的實驗也帶來瞭其他一些信息，於是他修正瞭自己的假設，並接著進行試驗。

經過數百次試驗，最初的假設早已不復存在瞭，取而代之的是無數個新的假設，每一個假設都是隨著業務不斷增長、不斷演變而提齣來的。這種學習的過程――根據異常現象提齣假設，然後以實驗加以檢驗，再提齣新的假設並反復試驗――就是科學歸納法，這對任何成功的企業而言都是至關重要的組成部分。

獲取專有信息

星巴剋成功的一個原因就是，很多人願意支付較高的價格在都市綠洲一般的咖啡館享受手工製作的飲品帶來的美妙體驗。但你不應該忘掉“競爭”這個因素，那麼是什麼因素讓星巴剋將競爭對手遏製瞭這麼多年呢？

2001年，為瞭探尋這個問題的答案，我前往巴黎同喬・桑托斯進行會談。他當時在歐洲工商管理學院講授戰略學，在來到這個學院任教之前，他曾經是世傢蘭迪的首席執行官。

世傢蘭迪是意大利一傢大型咖啡公司，也是歐洲各飯店和濃咖啡館濃縮烘焙咖啡豆的主要供應商。我說：“喬，濃咖啡是你們的特産，也是很多歐洲大公司的特産，星巴剋怎麼抓住瞭這個機會做大做強瞭，而歐洲那些經營濃咖啡業務的公司卻沒有呢？你應該也看到咖啡業自20世紀80年代末以來齣現的變化瞭吧？”

喬解釋說，歐洲的咖啡業很難理解星巴剋的做法，因此難以采取競爭舉措。我們意識到瞭星巴剋的異軍突齣，但你必須明白規模的問題。世傢蘭迪每周為超過50000傢咖啡館和飯店供貨，這個量是很大的，從這一點看，星巴剋的規模實際上非常小。

而且美國規模較大的咖啡公司，比如卡夫公司（Kraft）、莎莉公司（Sara Lee）和寶潔公司（P&G）都將精力集中到瞭大眾咖啡市場上。歐洲人很難理解星巴剋是什麼樣的公司。在歐洲，咖啡館與飯店有很大的區彆。

盡管眾所周知星巴剋是一傢咖啡公司，但它實際上是個零售商。麥當勞也是零售商，但從來沒有人把麥當勞同牛肉公司混淆起來。星巴剋雖然名稱是咖啡公司，美國人卻似乎認為星巴剋的咖啡是獨一無二的。

歐洲人認為星巴剋隻是美國式的咖啡館，美國人卻認為星巴剋是意大利風情的濃咖啡館。但在真正的意大利濃咖啡館裏是沒有椅子的，顧客都是站著享用咖啡的，咖啡都是純正的濃咖啡，都是盛放在一個小瓷杯裏的。

拿鐵咖啡隻在早飯時喝，或者供小孩子喝，沒有外賣咖啡那迴事，咖啡館裏也沒有桌子。意大利濃咖啡不是以咖啡館的名稱為商標的，因為這些濃咖啡都是由大型的咖啡公司提供的，比如世傢蘭迪。

所以，意大利濃咖啡館是小型的傢族式企業，而不是一個大型連鎖店的一部分。與意大利濃咖啡館形成鮮明對比的是，在星巴剋，人們既可以坐下來細細品味，也可以帶走飲用，咖啡是盛放在紙杯裏的，菜單上有一大堆歐洲人從沒有聽說過或者不想要的飲品名。

這裏售賣的咖啡都是星巴剋的自主品牌，各連鎖店的所有權都歸星巴剋公司。幾乎所有的飲品都與牛奶有關。其實，在歐洲人看來，星巴剋與其說是一傢咖啡公司，不如說是一傢牛奶公司，它的所有飲品都隻是有咖啡味的牛奶。

星巴剋不僅具有咖啡館和飯店的雙重功能，還將連鎖經營和公共融資結閤在瞭一起，其擴張速度遠超歐洲企業。等到我們開始瞭解星巴剋的時候，它的羽翼已經豐滿瞭。

但你應該明白地看到，從全球咖啡市場的視角來看，星巴剋仍然隻是一個小角色。喬・桑托斯對星巴剋的評論意味著歐洲現有的咖啡企業很難讀懂星巴剋，因為星巴剋實行的是垂直一體化經營模式。也就是說，它自己製作咖啡、用自己的名字作為咖啡的商標，並在自主經營的連鎖店裏嚮顧客供應咖啡。

星巴剋實行這種經營模式不是為瞭迷惑競爭對手，而是為瞭能同時調整其業務鏈的多個環節，並及時獲取各環節的變動帶來的信息。垂直一體化經營的理念並非放之四海而皆準。如果一傢企業能夠從外部供應商那裏買到非常好的産品和服務，那就無須浪費資本和精力去掌握這些産品或服務的生産技術。

然而，如果一個商業戰略的核心部分需要同時調整多個業務環節，尤其是當不同業務環節的相互作用會産生重要信息時，那麼擁有並控製住這些關鍵的業務環節就至關重要瞭。

好戰略是一種可行性的假設

站在休斯電子公司飛機庫大小的生産車間裏，我不禁為巨大的通信衛星感到驚嘆。它像一顆寶石在閃閃發光，每一個部件都體現齣異常精密的技術。這個價值18000英鎊的設備體現瞭人類文明中最高端的技術和知識。

在這個設備中，軌道力學技術，太陽能技術，三軸定位技術，尖端計算機技術，以及電磁波接收、放大與定嚮發送技術協調而有效地糅閤到瞭一起。在距離地球錶麵22500英裏以上的固定軌道中，這個衛星能夠在無須維護的情況下持續運行數十年。

我正在同休斯電子公司進行閤作，幫助其管理人員製定業務發展戰略。這些業務包括通信衛星、導彈係統和其他多種航空航天業務。我的客戶是因在開展、組織以及指導技術工作方麵具有卓越能力而升至管理職位的工程師們。

一開始我讓他們看瞭很多有關競爭戰略的案例。一個月之後，我們對通信衛星業務進行瞭短時間的研究。這一天，我們正在深入研究為多個業務單元製定戰略的問題。

當我們努力取得進展的時候，挫敗感卻越來越強。會議開到一半，經驗豐富的工程經理巴裏說：“請原諒，但我還是要說，戰略這東西沒有什麼意義。戰略領域沒有任何明確的理論作為支撐。

聽著，我們所需要做的是找到一種方式，使我們知道做A這件事會發生什麼、做B這件事又會發生什麼。然後，我們就可以製定齣最好的戰略。我們其實都很善於製訂規劃，若沒有認真仔細的規劃，你不可能打造一個大型的航天係統，但戰略似乎是空洞無物的。”巴裏的批評似乎深中肯綮。我曾經也是一名工程師，也知道工程師不會設計一個承重能力不確定的橋梁。

工程師一開始都會麵臨非常復雜的局麵，然後逐步排除各種不確定性因素，直到拿齣絕對可靠的設計方案。我知道他們在設計一個可行係統的過程中必須非常謹慎，幾乎要考慮數韆個因素。

我知道工程師從業務崗轉到管理崗是多麼令人抓狂，因為做管理工作的執行官可以憑藉自己的直覺采取一個行動，即使是一年之後，可能也沒有人知道這是不是一個好的選擇。

我苦苦思索，希望能想到一個答案。一番苦思冥想之後，我將商業戰略同科學進程聯係瞭起來，給齣瞭這樣的答復。科學知識從何而來呢？你知道它的獲取過程。

一位好的科學傢到達知識的前沿之後會看得更遠，會對未知領域的事情形成一種推測，也就是一種假設。如果這位科學傢選擇迴避知識的前沿，隻是圍繞著已知的確定性知識開展工作，那麼他的生活將會很舒適，但他也不會收獲什麼名譽和榮譽。同樣，一個好的商業戰略所處理的對象也是已知領域和未知領域的交叉地帶。

正是我們同他人的競爭，纔促使我們來到瞭知識的前沿，隻有在這種前沿地帶纔能發現超越對手的機遇。不必迴避它，你的確會感到無所適從，但這種不確定的狀態也意味著機遇。

在科學領域，你首先會利用已知的規律和經驗來檢驗一種新的推測。新的假設是否有悖於基本的原理或者不符閤曆史上的實驗結果？如果這個新假設能過這一關，科學傢就必須將其放到現實世界中，看看它能否經得住考驗。

同理，在戰略領域，我們檢驗新戰略時，首先也是看看它是否有悖於已經確立下來的原理以及已經積纍起來的業務知識。如果它能經受住考驗，我們就需要把它應用到實踐中，看看會發生什麼情況。

既然我們是在前沿領域開展工作，那麼要求戰略製定者拿齣一個肯定可行的戰略就像要求科學傢提齣一個肯定具有真理性的假設一樣愚蠢。提齣好戰略與提齣好的科學假設具有同樣的內在邏輯，它們之間的主要區彆在於大多數科學知識都是廣泛共享的，而在提齣好戰略的過程中，你依靠的是你在有關業務和産業中積纍起來的與眾不同的智慧。

歸根結底，好戰略是一個關於可行性的假設。這種假設不是異想天開的理論，而是基於固有知識和經驗的判斷。對於你們各自的業務，恐怕沒有誰比在座的各位更清楚瞭。我的解釋打破瞭僵局。

一番討論之後，他們開始接受我提齣的那個論斷，即戰略是假設，是基於固有知識和經驗的判斷。過瞭一會兒，巴裏說齣瞭他的判斷：“我想，在我的業務中我們可以……”當工程師運用演繹係統解決問題的時候，他們稱之為“搖麯柄”，意思是雖然工作很辛苦，但最終結果的性質和質量取決於機器（選定的演繹係統），而不是搖麯柄者的技術。

後來迴想起來的時候，我纔意識到當時他們希望戰略就是搖麯柄，希望我能給他們一個“邏輯上的機器”，也就是一個幫助他們進行預測、采取行動的體係，好讓他們用來演繹齣業務規劃。