社區團購這幾年的發展開始慢下來瞭。同程生活、食享會、十薈團、橙心優選等公司的轉型與掉隊 正推動社區團購走嚮洗牌的下半場。就像《晚點LatePost》文章所說的那樣：各傢公司已經投入瞭數萬員工和百億虧… 社區團購翻不過去三道坎 - 趣味新聞網

社區團購這幾年的發展開始慢下來瞭。

同程生活、食享會、十薈團、橙心優選等公司的轉型與掉隊，正推動社區團購走嚮洗牌的下半場。

就像《晚點LatePost》文章所說的那樣：

各傢公司已經投入瞭數萬員工和百億虧損，他們沒有退路。過去，他們做好一百件、一韆件事事對應的是十億、百億級的利潤，今天，他們要做一韆件一萬件事，試圖減少一毛甚至一分錢的成本，纔能嚮盈利靠攏――但這就是現實。

在社區團購經曆“九不得”監管之後， 慢下來挖利潤成瞭所有公司的想法，隻是這個過程中很多業內人卻搖頭說看不到希望。

這背後的根本原因，就是原本的互聯網生意迴歸成為瞭零售生意，原本的社區團購齣現瞭商業模式的邏輯衝突。

這些衝突主要集中在三個方麵：

交易鏈路倚重於人，可人是最大的不確定性；

市場切入倚重高頻剛需，而越是高頻剛需越不賺錢；

規模增長倚重社群運營，而零售最為考驗後端供應鏈。

以下是拆解分析：

一、交易鏈路倚重於人，可人是最大的不確定性

阿裏巴巴前CEO衛哲曾說，彆被大和快迷惑，商業的本質還是效率。縱觀商業史上所有大敗局，在那些係統性風險以外，大多源於企業增長沒有效率。

人類商業史上第一次效率大躍進，應該是1913年福特汽車高地工業園建立的第一條生産綫。

通過流水綫作業，福特將每一個生産環節標準化，使得一輛T型汽車的組裝效率提高瞭8倍。在那之前，每裝配一輛汽車要728個人工小時，一年的汽車産量隻有12輛。

在後來的商業發展中，“標準化”成為高效的標誌。

創新商業模式，再造運營模式，企業傢在這些頂層設計上唯一需要記住的就是，你的每個環節是否實現瞭最大的標準化？

社區拼團顯然沒有。

這個行業的交易鏈路很簡單，首先平台招募社區團長―團長建群開店―吸粉引導用戶下單―匯總訂單需求統一嚮平台采購―平台接單嚮上遊采購並配送給團長―最後由團長分發商品給每個用戶。

整個流程下來，團長成為連接需求與供給的樞紐。可惜的是，團長是最大的不確定性。

對於社區拼團平台而言，在團長的招募標準上，他最好有一定的運營能力，在社區的人脈影響力也應當不錯。

理論上說，咱們村的村長很適閤乾這事兒。

事與願違。就目前社區拼團平台上的團長來看，退休的阿姨、賦閑的寶媽占比不小。質量稍微好點的，可能就是樓下個體便利店的老闆，或是菜鳥驛站的工作人員。

在鬆鼠拼拼此前的團長招募政策中，其中一項就是0學費學習社群運營。

據媒體報道，在這些運營培訓中，都是鬆鼠拼拼全國團長管理中心負責人車海燕現身說法。幾十個城市穿梭，講述一綫實操經驗、分享社區新零售的發展路徑等。

除此之外，大多社區拼團平台還會在綫上培訓團長運營技巧，大緻培訓時間為7天。7天之後，團長正式營業，平台還會通過補貼的方式幫團長獲客。

總之，平台要培養一個優秀的團長，勢必會耗費大量的時間和精力。

現實是，平台在這個社區隻有一個團長，但這個團長在該社區不隻一個微信群。通過平台的補貼導流，團長藉著平台賦能另建社群、夾帶私貨等現象常有。

此外，你辛辛苦苦培養起來的團長，可能下一秒就去瞭競爭對手那裏。

隨便打開一個社區拼團的微信小程序，隻要用戶切換社區，他就能夠看到當前城市內所有團長的姓名、店鋪地址和聯係方式。

這也方便瞭新湧現的平台們挖角。當前，團長月傭金大緻在3000-10000元，懸殊的收入差距下給瞭競爭對手加價挖角很大的操作空間。

如何杜絕成為一傢免費的團長培訓學校？這是社區拼團的難題。

二、市場切入倚重高頻剛需，而越是高頻剛需越不賺錢

團長問題之後，就是選品問題。

而今互聯網商業邏輯下，都是先打造一個爆款，引起社會化關注，從而提升平台的品牌影響力。

但社區拼團按照這個思路走，就吃難得多。這個行業目前提供的SKU不超過100個，且大多是高頻剛需商品。

這類産品的需求價格彈性低、毛利低，如果非要在這些産品裏打造一款爆品，那想做到保本其實就很睏難。

就拿當前社區拼團主打的生鮮品類為例，《西安日報》記者曾打開一傢社區拼團APP發現：裏麵的水果蔬菜較為，價格也不算高，有的甚至比菜市場還便宜。

菜市場為什麼能將生鮮做到最便宜？那些小商販半夜兩三點纔到郊外運貨，中小批量采購運輸，其損耗率能控製在個位數。

生鮮行業難做，根本癥結在於如何讓非標品標準化。

在資源分布式管理的趨勢下，蔬菜、水果卻依然難以成為相對統一的商品。它們從生産開始就難於把控，就算是同一棵樹上的蘋果，也各有不同；儲存、運輸、品控也比普通商品難度更高，每一環都需要付齣大量的個性化成本。

這整個流程跑下來，行業平均損耗率在30%左右。

2016年曾有一份統計稱，在生鮮電商4000多傢入局者中，4%持平，88%虧損，7%巨額虧損，隻有1%實現瞭盈利。

而到2019年，呆蘿蔔、鮮生友、迷你生鮮、本來便利網等生鮮品牌都傳齣資金鏈、裁員、關門等問題，這本來就是一個不賺錢的行當。

當社區拼團平台上的生鮮類目，比菜市場還便宜時，這一般說明平台在虧錢補貼。 沒有拼多多的命，卻得瞭燒錢的病，社區拼團到最後的競爭力就是資本。

這早已是一門To VC的生意。

上海一位創業者2019年5月份稱，當地一款主營賣菜的App為瞭下一輪融資，平台絲毫不關心虧損，隻在意平台GMV等數據。

這個平台在上海還成立瞭團購部門。他們在上遊采購生鮮商品後，用比成本價更低的價格銷售給競爭平台。

那位創業者錶示， “這根本不是零售生意，而是互聯網生意。”

針對這一環節，其實我在此前分析錢大媽時有過交流。在品類和渠道搶占瞭先天紅利後，錢大媽需要解決的，是整個生鮮行業最大的難題――損耗。

為什麼傳統生鮮零售的損耗率這麼高？這就要透析一下這個行業的物流鏈路。

正和島《決策參考》曾發錶瞭每日優鮮創始人徐正的一篇內部講話。文章錶示，生鮮電商物流鏈路一般會用到3個冷鏈：

第一，冷源式冷鏈，即公司在樞紐城市建設大型冷庫。

第二，冷媒式冷鏈，即公司利用冰袋、冰闆、泡沫箱等保冷措施配送的過程。

第三，時間冷鏈，即從下單到送到用戶手上保證不壞掉的時限。

不用這3個冷鏈，損耗率勢必增長。但元生資本彭誌堅曾錶示，3個冷鏈跑下來的物流成本在30元左右，這占到整個公司銷售成本的30%-40%。

每日優鮮推齣的前置倉模式，就是取消冷媒式冷鏈，直接建倉在社區，保證1小時送到用戶手上。這種方式，可以讓每日優鮮平均履單成本降到10多元。

這樣一來，其客單價在100元左右就可以輕鬆盈利。

對此，盒馬鮮生試驗瞭90多傢前置倉後，其CEO侯毅則在《中國企業傢》年會上公然錶態：前置倉是僞命題。

侯毅通過試驗斷定， 前置倉模式客單價上不去、損耗率下不來、毛利率不確定。

Retal is Detal（零售就是細節），生鮮損耗需要從整個供應鏈管控上的細節入手。西斯國際執行總監劉寶紅，曾在他的《供應鏈管理》一書中提到12字真言： 前端防雜、後端減重，中間治亂。

總結錢大媽的損耗問題，可以從此說起。

第一，前端防雜。

矽榖中餐館很多，菜量大、價格便宜，還難吃，最終的結果是過段時間換一個老闆。究其原因，是菜單品種太多，120多種小炒可供選擇，任選3樣，價格18美元。

由於SKU復雜度過多，商傢需要采購少批量、不同的原料以備用戶選購。這樣一來，相應品類采購規模小，議價能力低；SKU過多，庫存壓力和損耗率大。

這些小店，還不如一傢隻賣饃饃的小攤賺錢。

生鮮行業同理，過多的SKU是損耗和成本的驅動器。而目前，錢大媽隻有500多個SKU，門店一般擺放200-300多個商品。

第二，後端減重。

企業獲取資源有兩種方法，第一種是交給供應商做，另一種是自己做。

劉寶紅說，當企業沒有能力選擇和管理供應商時，就不得不走上竪嚮集成模式，導緻重資産運營，投資迴報率低下。

這些案例在生鮮行業不是沒有。2015年末，自建蔬菜基地的錦綉生鮮上綫，但2016年之後就消息全無。

翻看天眼查，我們能看到2018年5月的一條法律訴訟文件，其法定代錶人李文良因無力償還12萬貨款及其利息，被列入“失信被執行人”名單。

錢大媽則是直接與供應商閤作。據自媒體《第三隻眼看零售》報道，錢大媽旗下門店每天15:00之前，嚮總部提交第二天的訂單，待訂單匯總之後統一嚮供應商下單，並在淩晨送往錢大媽自己的配送中心。

此後，錢大媽內部進行分揀、打包、配送，5:30之前送達各個門店。

這個環節，錢大媽能夠直接管控供貨商的損耗。如果揀貨過程中發現損耗率大於4%，這個供貨商將麵臨懲處。

篩除4%損耗後，那些5:30之前上架的商品如果再有損耗，門店可以直接退貨給錢大媽總部，保證門店進貨0損耗。

第三，中間治亂。

前端和後端都減損之後，最終考驗的就是門店自身的計劃預測瞭。每天15:00下單時，如何保證單量不會太多造成庫存，又不會太少造成缺貨？

首先是摸透消費特徵。錢大媽能在2個月內瞭解所在社區的消費特性，預估每個門店的日消費量。

韆店韆麵，每個門店都有不同的消費特點。錢大媽需要每個店長統計預測，然後上報到總部。

其次，保證不賣隔夜肉，庫存當日促銷。就算是錢大媽還剩餘庫存，其每天19:00開始就會上演一波大促銷。19:00打9摺，19:30打8摺，一直營業到23:30後，門店所有商品就會免費送齣。

數據顯示，錢大媽目前損耗率5%-10%。生鮮行業減損做得最好的，是永輝超市，損耗率4%，盒馬鮮生10%，傳統商超20%-30%。

三、規模增長倚重社群運營，而零售最為考驗後端供應鏈

忘掉社區拼團、忘記到傢到店，被這些花式互聯網玩法包裹著的本質，其實還是零售生意。

互聯網用社區拼團改變瞭零售哪些形式？

首先是先銷售後采購的預售模式。 通過團長反饋訂單，社區拼團平台纔會去上遊采購，然後直接送到團長手上。

這樣的交易流程，能一定程度上降低商品損耗，甚至可以做到0庫存。

其次是藉助熟人網絡的裂變加速市場增長。 微信關係網絡裏的鄰居拼團，本身就是模仿瞭拼多多的湊單模式，這能降低獲客成本，快速打開市場。

隻是這些巧妙的社會化運營，往往讓平台迷失瞭本質――這依舊是門零售生意，當一切新鮮好奇的套路玩完後，市場最大的考驗是供應鏈。

早在2019年9月，京東旗下社區拼團項目友傢鋪子齣現無法登陸、無法注冊、無法轉發的情況，疑似齣現故障。後來AI財經社報道，京東開始調整業務方嚮，更偏重於做供應鏈，包括倉儲和商品等方麵。

盲目追求規模變得沒有意義，社區團購更重要的是從供應鏈側找打直達消費者的路徑。

從這方麵來看，永輝超市依托於永輝生活App的社區拼團業務似乎更有底氣。

其B2B平台彩食鮮2017年的營收就超過瞭10億，已在重慶、北京、福建、四川、安徽等地建立生鮮中央工廠，麵嚮餐飲+醫藥+監獄+教育+銀行等拓展300傢企業大宗業務。

通過專業買手製，永輝超市以生鮮供應鏈見長，這群人纔是真正的零售人。此前，永輝農業公司林忠波就提齣，到底什麼時候收菜，纔能保持更長時間的新鮮度？

經過永輝買手多年試錯發現：

四五月份要在淩晨收菜；

六七月份趕在天亮前收菜；

八九月份必須要在前一天晚上收菜；

不同的菜品、不同地區，有需要不同的收菜時間。這些纔是零售生意，一門彎腰撿鋼�G的生意。

很可惜，傳統零售人對於互聯網的競爭並不敏感。永輝生活App在供應鏈方麵可以做得齣彩，但在互聯網化營銷營銷上不及美團優選、淘菜菜等。

當然，包括美團優選、淘菜菜都在後端供應鏈保障上做瞭不少功夫，選品、包裝、品質都好於對手。

從整個運營節奏上來看，興盛優選算是錶現最穩定的一傢公司。通過在湖南驗證市場下沉的模式，已經通過多年的打磨跑通瞭一個最佳路徑。

但還是那句話： 互聯網人不懂零售，零售人不鍾愛互聯網――社區拼團洗牌後的新一輪崛起，又迴到“人”上。

人，是最大的非標品；人，也是你的最佳商業模式。