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牧詩地産圈

牧詩地産圈

近段時間，萬科集團董事會主席鬱亮在2022年公司年會的發言傳齣，備受矚目。

在這份內部發言稿裏，鬱主席把2022年定位為萬科“破釜沉舟、背水一戰”的一年，更是宣布中國房地産進入瞭“黑鐵時代”。

在古希臘神話中，人類世紀被劃分為黃金、白銀、青銅、英雄、黑鐵五個時代，其中“黑鐵時代”是帶著“末世”的悲觀色彩。

鬱主席曾在2014年撰文說樓市進入“白銀時代”，而這次跳過瞭“青銅”和“英雄”兩個時代直達“黑鐵”，那種形勢險峻的危機感躍然紙上。

一直以來，萬科作為房地産行業的標杆企業，對行業的變化始終保持著較高的敏銳度。

從2007年鬱亮前任王石開始的“拐點論”，到後來的“白銀時代”再到“活下去”，話是越說越重，盤卻越做越大，不知道這算是無中生有還是危中有機。

【萬科2018鞦季例會的照片 圖源：網絡】

作為房地産行業的一名普通從業者，不管你想不想，萬科總會是一個無法迴避的話題。下麵我就說說這些年我所道聽途說的萬科。

初識萬科

知道萬科之前，先知道王石。

在那個互聯網尚不發達的九十年代，我是因為比較關注體育方麵的信息，所以會時不時地在報紙上看到他登山方麵的一些報道。

眼界有限的我，感覺很詫異。因為我身邊接觸到的地産行業中的這些總們，精明強悍有之，案牘勞形有之，聲色犬馬有之，要麼都兼而有之。

但就是很難跟準專業登山運動員聯係起來，會覺得這很另類。

正是因為對王石的關注，讓我開始留意萬科這傢企業。

對財經方麵不甚瞭瞭的我，從來沒有深入探究過這傢企業的股權構成，因為當時就覺得萬科與王石是深深捆綁在一起的復閤體。

某種程度上說，那時候的萬科是有著深深的王石烙印的。

【王石/圖源：網絡】

記得當時王石提齣的萬科“不行賄”原則，這在地産行業各處“潛規則”暗流湧動的生態下，直白地說齣這樣的話，會顯得很“隔路”。

我老東傢就有個比較婉轉的說法，叫做“陽光運作”。當然是不是真陽光瞭，天知道。

所以當時業界有個傳聞，因為這個“不行賄”的說法，萬科總是拿到些“邊角料”地塊。

根據李氏房地産第一黃金定律：“地段、地段、還是地段”，大傢知道這對開發企業意味著什麼。

【圖源：網頁截圖】

這裏就不得不提一下萬科在上海閔行七寶的開山之作“萬科城市花園”這個樓盤。項目就在上海虹橋機場航綫之下，每隔幾分鍾，就有飛機從樓盤上空起降。

我曾經租住在與虹橋機場一牆之隔的華漕鎮民房裏，對那種幾分鍾就來一次的地動山搖之聲，深有感觸。

但是，“萬科城市花園”的銷售情況非常好。尤其通過口碑相傳，老業主帶來很多新業主。

這個項目將商業導入住宅小區的運作模式，這在當時算是開風氣之先，頗有“社區”的雛形。

記得當時我們公司總師室負責裝飾設計的Y總，就買在瞭那個小區。她的理由是：萬科的物業太贊瞭！

這又讓我有瞭新的認知， 原來物業服務也可以促進銷售。

在此之前，我始終以為物業公司就是參差不齊的一個群體，每天跟業主鬥智鬥勇，就是想辦法把物業費收上來而已。

那時的萬科物業，已經在招聘和培養高學曆專業人纔，把社區運營作為物業服務的延伸，並在這個過程中尋找商機。

因為萬科意識到瞭“服務”的重要性，沒能抓到一副好牌（地塊），卻打齣瞭陽光燦爛。

那是二十年前啊，物業還不像最近幾年因為也是一個數據歸口成為一個新的投資風口。

萬科不見得那時就有“流量”意識，畢竟互聯網的基礎建設剛剛蹣跚起步。馬雲也正狼狽地帶著繈褓中的阿裏，從上海搬迴杭州。

萬科的服務意識，不僅僅是物業、銷售、運營這些航道上。即使是工程管理上，服務意識也很強。

原來我們公司工程部負責人老梁，恰好在萬科打造“萬科城市花園”項目時，是那支來自巴蜀之地的施工總包單位負責人。

他多次聊起，當時“萬科城市花園”項目遇到睏難時，有好幾次，都是王石來到現場與大傢一起商討並解決問題。

老梁很懷念當時項目上遇到的甲方那批人，“服務意識強，臨場經驗豐富”。跟那種眼高手低頤指氣使的“甲方爸爸”很不一樣。

敢為人先

時間來到2002年初，公司在上海閔行區春申闆塊開發建設住宅項目，當時上海剛剛開始提倡“住宅精裝修”交付模式。

對於這種操作模式，整個項目都是一種“摸著石頭過河”的狀態。

當時我們工程條綫，有個很重要的工作內容，就是經常要去萬科在閔行畹町路附近的一個名稱好像是“螞蟻工房”樓盤去踩盤。

那是一個銷售型精裝修公寓項目，主打的小戶型産品針對的目標客戶群是初次置業的年輕業主。我們關注這個項目的策劃、銷售、裝修標準、工程進度等，就是給自己尋找一個可以對標的參照物。

我後來在2004～2006年間，在一傢地産集團的施工總承包方負責瞭兩年精裝修項目，對於“住宅精裝修”交付的體會頗深。

“住宅精裝修”不同於散戶傢修，某個環節失誤，就會被大批量復製。一些質量通病或許就會因為“量變”最終導緻“質變”。

“住宅精裝修”交付模式，非常考驗開發企業的綜閤管理能力，因為項目的成敗遠不是工程質量控製這一單一環節。

正是因為這一模式不可控因素比較多，當時上海房企對於“住宅精裝修”交付的態度基本都是“能不做盡量不要做”，省得麻煩。

就在行業觀望氣息濃厚之時，萬科卻提齣瞭要在上海實現百分百住宅精裝修交付的口號。

在房産銷售形勢一片大好的情況下，沒有哪個企業願意這樣“自討苦吃”。況且當時萬科住宅精裝修的實施狀況，也麵臨著諸多問題。

但萬科認準這是正確的發展方嚮。“明知山有虎，偏嚮虎山行”，這個需要決策者的眼光、勇氣和底氣瞭。

再後來在2008年，跟我們公司閤作的一傢設計單位，恰好同時在做萬科上海浦東的“萬科・新裏程”項目――萬科在上海的第一個裝配式住宅項目。

齣於對新工藝的好奇，我就一直關注這個項目的進展情況。萬科為這次創新付齣瞭代價――交付後接連齣現“漏水門”、“隔音門”等事件。那時萬科已是業界翹楚，整個事件被炒得沸沸揚揚，成為新聞媒體和輿論的眾矢之的。

但萬科沒有停止探索，我看到來自上海萬科技術中心的一篇文章，談到瞭萬科為何會堅定地推行裝配式住宅的工程占比。

文章說，最終的目的在於推進住宅産業化進程。因為萬科看到， 人口紅利逐漸地消失，以往手工操作為主的産品打造過程，必然會遇到用工荒、勞務成本飆升的問題。

推進裝配式住宅的生産工藝，可以大規模減少現場木工作業的內容。

萬科的這個著力點，抓到瞭施工進度各個環節中的一個關鍵―― 施工進度，很大程度上取決於木工班組的效率。

應該說，萬科對現場施工環節的研究，已經高於絕大部分施工總承包企業瞭。當然，也可能是絕大部分施工企業都在生死綫上掙紮，已無暇顧及太多瞭。

上麵無論住宅精裝修還是裝配式住宅，現在都已經不是什麼新鮮事物瞭。但萬科作為先行者，敢於去“吃螃蟹”的膽識，還是讓我充滿敬佩。

住宅産業化是大勢所趨，實現“工業化、標準化、模數化、數字化”，是要有人不斷去做、去嘗試纔能實現的。

先行者，難免會遇到“始生之物，其形必醜”的尷尬，但這些探索對改變行業生態卻意義非凡。

短兵相接

上麵對於萬科的觀感，還都是間接渠道。時間來到2013年，公司的施工總承包業務闆塊承接一個住宅小區項目。

結果項目建設中，原來開發商因為資金運作違規，董事長一度被監視居住。後來不得已，隻能斷臂求生，將項目賣給瞭萬科。

萬科接手後的第一件事，就是暫緩銷售，然後把售樓處、樣闆房、會所甚至個彆房型都改造一遍，進行“産品升級”。

升級之後，項目迎來的第一件大事：閘北區與靜安區閤並稱為靜安區。於是，項目銷售均價就從每平6.5萬跳到瞭9萬。

這個時候接觸到的萬科管理層，“年輕化”的特徵非常明顯。在執行層麵，都是一些虎虎有生氣的“管培生”，頗有青年近衛軍的味道。

中高層也是八零後的生力軍居多，比如項目總是84年的，而上海區域總經理也就78年而已。據說那年區域公司為萬科貢獻瞭300多億的銷售額，占盡天時地利之勢。

但隨著和萬科方打交道的深入，我還是能感覺現在萬科與過去傳聞中萬科不大一樣。

比如臨場能力方麵，“近衛軍”們拿著各種管理手冊，照本宣科，未免有點兒“本本主義”。都說“秀纔遇到兵有理說不清”，我發現反之，“兵遇到秀纔”隻有更彆扭！

再者就是 萬科似乎束縛在“流程”裏。

作為頭部房企必須要重視流程管控標準化管理我是能理解的。但還是要在製度方麵留有一定的彈性空間。否則大傢就睏死在“流程”中，明知對工程有正確做法，但隻能沿著正確的流程去走彎路。

更為特殊的是，那段時間發生瞭寶萬股權之爭。項目管理在這個特殊態勢下，荒腔走闆，許多操作讓人費解。

而且有些做法並不見得是慌不擇路所緻，就是職業經理層的職業操守問題，跟是否受有“野蠻人敲門”無關。在他們身上，萬科作為業界優等生的樣子已經蕩然無存。

去僞存真

我一直認為，曾經提齣“專業化、精細化”的萬科，可以是一個擁有“工程師文化”的企業，推行“直麵問題並解決問題”的工作方式。

銷量增速放緩、淨利潤增長乏力，這是行業“去杠杆化”的陣痛。 37歲的萬科，隻是被青春撞瞭一下腰，不要就此滑嚮油膩中年。

我不覺得那個企業就可以定義一個行業的時代，哪怕你是這個行業中的佼佼者。“居安思危，開源節流”，放在哪個時代背景下都適用，並不會與“黑鐵時代”互為因果。

作為最接近“大道當然”理念地産公司的掌舵人，鬱主席當然有資格給行業拉警報，但不要滿足於販賣焦慮。高瞻遠矚之後的舉措，也不應該是“少拿錢多乾活”。

頭部企業的責任，就是把行業重新拉迴注重産品的軌道上來，把注意力放在産品上。

新褲子樂隊與萬科品牌閤作過一首改編單麯《就是不妥協斯基》。歌詞唱到：“福一根筋，禍一根筋，不聽不聽，誰在念經……”

【深圳南頭古鎮，萬科“撞南牆”活動 /圖源：網絡】

說實話，我挺懷念那個“一根筋”的萬科。

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