圖片來源@視覺中國文｜動脈橙果局1987年 我國誕生瞭第一個科技企業孵化器――武漢東湖新技術創業中心 全球七大頂級醫療孵化器都在如何“陪伴”初創企業？ - 趣味新聞網

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文｜動脈橙果局

1987年，我國誕生瞭 第一個科技企業孵化器 ――武漢東湖新技術創業中心，從這開始，孵化器就在中國呈“噴井式”發展。到2017年， 全國共有創業孵化載體7533傢 ，無論是數量還是規模都已躍居 世界首位 。

但從“量”到“質”，我國孵化器還有很長的一段路要走。這是因為 我國孵化器在現階段所呈現齣的市場效益還非常有限 ，尤其是在醫療領域，無論是孵化成功率，還是孵化企業質量，都與美國、英國、新加坡等發達國傢有較大差距。

以美國為例，其孵化器在醫療領域的應用已率先走在前列。強生旗下的 JLabs孵化器 目前共孵化651傢初創企業，其中包括44次IPO和35次收購； The Foundry孵化器 自成立以來，已成功孵化創建瞭超過23傢醫療公司，其中有超過70%的公司被收購或已經上市； GCMI孵化器 在近兩年孵化瞭174傢醫療領域的初創企業，並且提供瞭 2874個醫療技術行業的就業崗位。

這並不容易，要知道，美國醫療領域初創企業的失敗率高達90%。因此，這些孵化器一定是做瞭很多對的事情。

那他們究竟做對瞭什麼呢？這些孵化器之間有哪些相同點和不同點？正處於爬坡階段的國內醫療孵化器能夠復製他們的成功嗎？為解答這些疑問， 動脈橙果局 係統性梳理瞭全球七大頂尖醫療孵化器的孵化路徑。

01、孵化器為何而存在？

1959年，美國紐約齣現瞭全球第一傢名為 “貝特維亞工業中心” 的企業孵化器，它的主要功能是緩解當時美國社會普遍存在的高失業率。

在這之後，美國人將“孵化器”的概念不斷翻新。

80年代中後期，孵化器被視為一種有利於經濟開發的新型工具，其主要是美國政府對企業提供孵化支持；90年代初期，風險資本的觸角開始介入，孵化器的經營重心也由孵化新創企業轉嚮涵蓋市場機會的識彆以創建企業本身；從90年代末期到現在，孵化器的革命性在於解決兩個基本問題： 一是具備獨立的投資功能，二是吸引高素質管理人纔。

如今，全球都在加速醫療孵化器的建設， 政府、科研院校、醫療中心、企業、投資機構 等都深度參與其中，這主要是因為 早期醫療市場蘊藏著巨大的産業機遇 。

但在機遇背後，是現階段亟待解決的難題，尤其是 當越來越多的科學傢開始踏上醫療這塊産業版圖 ，他們所需要的幫助是具體的，同樣也是棘手的。

首先麵臨的就是認知的問題。 這主要分為兩個層麵， 一是對自身項目的認知，另一點是對自身身份的認知 ，即如何跨過科學傢到企業傢的身份轉變。而這些，都是孵化器能做到的，他們有專業的技術團隊，可以對科學傢創新項目進行係統性分析並規劃齣閤理的成長路徑。除此之外，孵化器還設有相應的培訓課程，可以讓科學傢盡快進階成長為閤理的企業傢。

其次是技術研究的問題。 這同樣包含兩層含義， 第一層含義是“硬件”，即實驗空間和設備；第二層含義是“軟件”，即在技術研發方麵給予支持 。在這兩點上，孵化器也提齣瞭完善的解決方案，首先在“硬件”方麵，孵化器配備瞭高精尖化的共享實驗室，而在“軟件”方麵，孵化器通過搭建或聯絡研究資源，在技術層麵給予科學傢支持。

最後是商業化的問題。 這一點其實很好理解，就是讓一個實驗室成果走嚮市場，但在如何“走”這個問題上，需要的是多維度的解決方案，比如 資金的獲取、團隊的搭建以及市場化的鏈接 等等。雖然前麵的路徑至關重要，但如何做好商業化，往往是一個孵化器的核心命題。

02、孵化器的成長路徑艱難且多元

孵化器必然是被早期醫療市場所需要的，但同時它也是多元的，在如何更好地孵化企業這個核心問題上，不同的孵化器都有著截然不同的答案。

強生JLABS：“無附加條件”式孵化

什麼是“無附加條件”？JLABS給的定義是， JLABS不要求獲得入孵企業的股份，也不要求優先投資權。 作為一傢由企業運營的孵化器，JLABS緻力於為生命科學行業的創新轉化賦能。基於此，JLABS在企業孵化中將三點做到瞭極緻。

第一點是“準入門檻”。 JLABS會根據 “四條標準” 來選擇可入駐的創新企業，分彆是發明是否具有變革新、是否針對未滿足的重要的市場需求、團隊是否具有財務償付能力、是否與強生公司感興趣的戰略領域或相鄰領域保持一緻。

第二點是“內部引導”。 成為入孵企業後，JLABS會為每一個入孵企業分配來自強生公司的相關專傢，以實現內部引導，同時還為初創企業提供與健康技術相關的領域的主題專傢，實現 交叉學科專業知識的指導。

第三點是“獲得資金”。 在融資階段 ， JLABS會利用企業運營的優勢，通過強生公司的戰略風險投資部門JJDC，組織超過100傢投資基金與入孵企業進行溝通，為入孵企業提供潛在的投資。

The Foundry：對入孵企業負責“終身”

自1998年成立以來，The Foundry在 23年裏共孵化創建瞭23傢醫療公司，這樣的體量算不上多，但其質量卻非常高。據悉，除去近3年剛剛起步的初創公司， The Foundry在1998-2018年這20年創建的20傢公司中， 有超過70%的公司被收購或已經上市。

這當然離不開其 “終身陪伴” 的孵化模式。

首先，是獲得好的概念想法。 當對某個項目感興趣時，The Foundry將開展非常詳細的分析研究： 從技術在臨床實施的可行性，産品的未來商業化前景，以及從産品的技術壁壘、知識産權、法律監管等角度來探究、判斷項目的可行性，並尋找最佳解決方案。

其次，是提供全鏈條的孵化服務。 在判斷某個項目確實值得嘗試並有機會發展成為一傢極具潛力的初創公司後，The Foundry將會為該企業提供大量業界經驗與行業資源――包括進行 知識産權分析，專利申請、概念驗證、尋找技術閤作夥伴與供應商、注冊輔導、市場開發計劃等， 確保産品能順利轉化。

最後，是幫助入孵企業取得長期成功。 在企業開始獨自運營後，The Foundry也會繼續提供有意義的支持―― 利用自身的公司運作經驗以及行業資源來幫助公司取得長期成功。 這是The Foundry區彆於其他大多數孵化器的一點，也再次呼應瞭The Foundry的行事宗旨――“Anything worth doing, is worth doing right.（任何值得去做的事情，都值得我們把它做好）”

Cedars-Sinai加速器：抓住主要矛盾，提供“跳闆”資源

為加速院內醫療創新轉化，讓更多前沿技術更快地應用於醫院和患者， Cedars-Sinai（西達賽奈）醫療中心 設立瞭加速器，即 Cedars-Sinai Accelerator ，其是在專業孵化器公司TechStars的支持下建立起的重要醫療發展引擎。

到2019年年底，Cedars-Sinai已開展五期加速課程，一共有 147傢初創企業 參與，纍計獲得瞭超過 20億美金 的投資，其中不乏Google與Amazon這樣的技術巨頭公司，超過80%的初創公司保持活躍，創造瞭約4000個工作崗位。

為達成這些成就， Cedars-Sinai加速器為初創企業製定瞭詳細的孵化計劃，具體 可以分為 三個階段 ：

第一個階段：根據初創公司想要達成的目標，為每傢公司分配最為閤適的導師。 導師來自於Cedars-Sinai內部以及業界人士的300餘人團隊中。這些導師將每周與初創公司團隊見麵，通過自己的經驗和關係網絡為初創企業提供幫助，為其産品提供反饋、改進産品設計、指導他們如何將産品更好地與醫療係統結閤。

第二階段：集中的産品開發與市場定位輔導。 在這個階段，加速器將在商業模式、價值主張、以及市場符閤性方麵為初創企業提供反饋，幫助初創公司瞭解其産品的市場定位、探索商業模式以及製定定價與營銷模型。

第三階段：邀請風投機構和投資者與初創企業見麵融資。 在項目的最後一天，所有的初創公司將麵對投資人、潛在客戶、導師和媒體展示産品，進行集中路演。

GCMI：從“0”開始培養一項技術

為瞭成功孵化一項創新技術，GCMI往往是從“0”開始齣發，一直陪伴技術走到“10”，甚至是走滿“100”步。具體而言，GCMI的孵化路徑可以拆分成五個階段，分彆是 製定早期産品策略、設計曆史文件生成、關注臨床輸入和審查、調整項目管理、生物醫學與機械工程。

第一步是製定早期産品策略。 GCMI團隊將對技術開發的可行性進行全麵分析，每一個入選技術都需要科學傢確認並同意臨床需求、知識産權(IP)安全、市場評估和技術概念驗證。

第二步是設計曆史文件生成。 GCMI基於産品開發過程中的豐富經驗，將幫助科學傢選擇一份好的設計策略並預見隱藏的“地雷”，由此規劃齣一條更直接、更具成本效益的監管提交、製造和商業化途徑。

第三步是關注臨床輸入和審查。 GCMI會派齣一名醫療事務聯絡員，在實驗室進行臨床前測試服務，幫助科學傢在項目的早期階段提供並收集客戶意見的初始反饋，並在後期階段增加指導和觀點。

第四步是調整項目管理。 GCMI通過平衡資本效率和産品成功概率，而量身定製瞭“調整項目管理”，其目的是根據前一階段的臨床反饋，及時有效地對現有創新産品進行調整，並積極尋找替代路徑、替代設計策略、替代供應商等。

第五步就是生物醫學與機械工程。 GCMI將為項目配備最適閤的內部技能，根據項目需求聘請外部專業知識人員，並在最後提供包括實用的原型、基於數據的決策以及在設計時考慮到高效製造的産品。

Fogarty：“通關模式”+“資源賦能”

位於美國矽榖中心的全球知名的教育性非營利孵化器，Fogarty開發齣瞭一套 連續性與靈活性兼具的縱嚮發展 的孵化模式，即每位創新者及其團隊亦或是企業，可以根據自己的目標或發展階段申請到以下三個縱嚮連續的孵化計劃中，分彆是 發明加速器計劃（IAP) 、 公司加速器計劃 (CAP) 和 公司駐地計劃（CIR） 。

“發明加速器計劃” 側重於 早期的“概念” ，緻力於與臨床醫生、研究人員和高校教授閤作，評估其發展的驅動因素和障礙，幫助他們將想法轉化為成熟的創新發明。

“公司加速器計劃” 主要針對小型初創公司，Fogarty通過結構化的時間和指導來“烘培”這些初創公司的想法，如對他們的宣傳平台、臨床或監管途徑等進行優化，或提供一些額外的商業化建議。

“公司駐地計劃” 是Fogarty Innovation的核心項目，也是該孵化模式的最高階段，入孵企業將會與指定的Fogarty導師和其他高管人員在Fogarty所提供的辦公室和實驗室空間共事，由他們組成一個可獲得的、具有代錶性的最高管理層，嚴格約束和管理企業在研發、知識産權、質量體係、臨床和監管事務、運營、財務、商業戰略、人力資源管理等方麵的運作。

MATTER：“特定程序”延伸初創企業的可能性

MATTER是一傢總部位於美國芝加哥的 全球醫療保健創業孵化器 ， 由芝加哥政府孵化而成 ，最初由伊利諾伊州和地區企業資助，其主要功能聚焦於 場所和基本設施的提供 、 基本企業管理職能的配備 以及 代理部分政府職能 。

為更好地孵化企業，MATTER製定瞭一套 “特定程序” ，具體而言包含三個步驟：

首先 ，MATTER要與來自全美各地的各個階段和規模的醫療初創公司建立聯係，並要求這些初創公司具有“市場說服力”，即要麼技術有突破性精準，要麼能極大地解決臨床問題，要麼創始人具備極佳的復閤性能力。

其次 ，經過MATTER評審團隊審核並通過的初創企業，將會正式進行“入職培訓”，主要是通過一係列課程強化初創企業的復閤性能力。據悉，MATTER為入孵企業開發瞭100多個指導初創公司發展、融資以及創建業務的核心課程。

最後 ，MATTER會為入孵企業搭建融資渠道，主要形式包括將入孵企業定嚮推薦到資金閤作商以及舉行項目路演活動，讓入孵企業在資本界有更多展示機會。

M2D2：搭建多樣化且完整的孵化服務鏈條

M2D2是馬薩諸塞大學洛厄爾分校（UML）和馬薩諸塞大學醫學院（UMMS）聯閤成立的孵化器，其目的是幫助馬薩諸塞州的初創公司跨過“死亡之榖”。根據數據顯示，2021年， M2D2的入駐率達到90%以上。

為什麼M2D2如此受初創企業歡迎呢？ 最為核心的一點是，M2D2為初創企業搭建瞭多樣化且完整的創新服務鏈條。

首先是適宜的“溫室”，即M2D2所提供的物理空間。 M2D2的實驗室擁有支持早期産品開發的關鍵設備，更為重要的是，M2D2的領導層會根據每年對常駐公司進行民意調查，通過瞭解初創公司對共享設備類型和資源的需求進行設備的更新換代。據統計，在過去一年中，M2D2在設備和升級方麵的投資超過百萬美元。

其次是強大的資金和網絡鏈接能力。 在這一條業務綫上，M2D2通過舉辦包括“M2D2 $20萬挑戰賽”、“年度推介會”等定嚮活動，為初創企業提供曝光和資金渠道，幫助其快速融資或者接觸市場資源。

最後是有政府“背書”。 作為由政府運營的孵化器，M2D2的背後實際上站著一個強大的“智囊團”，這其中包括由每個校區的領導者組成的董事會，和由全美頂尖科研院校專傢組成的執行委員會，以及由強生、波士頓科學、安進等知名企業的高層管理人員組成的谘詢委員會。他們來自不同的業務領域，能為初創企業提供全方位的支持。

03、頂尖孵化器的“特立獨行”與“所見略同”

在這些頂尖孵化器之間，必然是有些共通之處的，當然也有截然不同的地方。

先說相同點。

相同點之一就是對於入孵企業的審核 。對於任何一傢孵化器來說，其無論是精力還是財力都是有限的，因此更需要去找到真正有價值的初創企業，在這一點上，這些頂尖孵化器都建立瞭嚴格的“準入製度”，將從多個層麵全方位地對入孵企業進行“審核”。

相同點之二就是完全以入孵企業為中心，針對性地提供資源和服務。 每一個初創項目都是單獨的個體，當然都會有各自的“閃光點”和“痛點”，因此在孵化過程之中，這些頂尖孵化器都始終站在入孵企業的立場，根據其需要提供定製化的資源和服務。

相同點之三是與市場的深度鏈接和應用能力。 如何打通商業化進程，往往是初創企業最大的痛點，但這恰恰也是孵化器能力的體現。在這些頂尖孵化器之中，它們與市場的結閤度非常之高，無論是科研院校資源、投資機構資源、企業資源等，都有十分密切的接觸。除此之外，它們在如何將市場資源充分鏈接到初創企業方麵，都有非常成熟的運營體係。

雖然“成功者”的經驗往往都是相似的，但也會有自身的獨特性，這是因為它們都來自不同的領域 。

首先是政府運營型孵化器。 由政府投資創辦的孵化器通常有較硬的技術硬件平台，更容易落實國傢和政府優惠政策，也正是因為如此，該類型的孵化器的知名度和示範化程度較高，孵化率高，但同時也擁有産業化鏈接緊密度不夠的缺點。

其次是科研院校運營型孵化器。 由高校或科研單位運營的孵化器一般擁有強大的科研資源與創新能力，能將實驗室科技成果進行一定程度的轉化，同時高校孵化器對有創業想法的師生更加友好，能充分利用母校及校友資源。但缺點也很明顯，由於高校更注重於專業技術的創新，因此科研院校運營型孵化器往往缺乏産業化、企業化運作經驗。

然後是企業運營型孵化器。 這類孵化器通常會對入駐企業提供更具針對性、開放性的技術支持，同時擁有高水平的管理團隊、較強的專業顧問，既能為初創公司的重大關鍵成果轉化提供技術支持，又能為其配置一定的社會優質資源，使其沿著自身大型醫械公司發展模式進行運營，從而形成商業價值、市場化程度高的優勢。但痛點是存在優惠政策及發展資金受到限製的可能性。

再者是醫療中心運營型孵化器。 與前麵不同的是，醫療中心運營型孵化器最大的優勢就是擁有豐富的臨床應用場景，這對於初創企業來說至關重要。但缺點與高校運營型孵化器相似，雖然一個注重臨床創新，另一個擅長技術創新，但同樣存在缺乏産業化、企業化運作經驗的不足。

最後是獨立運營型孵化器。 這類型孵化器可能不像前麵那樣擁有著極強的“背景”，但它們的創始人往往是由從事科研或醫療行業的專傢跨界而來，這些專業人士的業務能力更精湛，同時也擁有更豐富的資源，因此，其孵化成功率往往會相當可觀。但優點往往也會是缺點，由於沒有牢固的力量加持，獨立運營型孵化器極其不穩定，更新換代非常快。

04、雖有“巨人”在前，但腳下的路仍要自己走

當前，隨著整個醫療行業的快速發展，我國醫療領域的孵化器也在快速推進和成長，但越往後走，遇到的睏難往往更多、也更棘手。

這是因為對於醫療領域的初創企業，我們已經過瞭追求“量”的過程，而開始逐漸專注於“質”，即找到那些 真正具有原始創新技術、能滿足臨床需求、有專業化創始團隊加持，且已建立完善商業化方案的“新興力量” 。

這並不是一件容易的事，雖然在全球領域，已有很多“前行者”，它們都在各自領域取得瞭巨大成功，但這並不代錶我們就可以簡單地“復製”，畢竟政策不同、市場不同、行業階段不同，所以即便是站在巨人的肩膀上，也要“量力而行”，找到適閤自身發展的最佳孵化路徑。